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閆威
華為投資控股有限公司(以下簡稱“華為”)于4月23日發(fā)布的2011年年度報告，與以往有很大不同。除了極少露面的首席執(zhí)行官任正非的“CEO致辭”以外，輪值CEO、董事會、監(jiān)事會成員也都悉數(shù)亮相。
這家以往低調(diào)甚至有些神秘的電信設(shè)備供應(yīng)商，正在展示著它試圖與消費者靠近的決心。
布局之年
華為公司首席執(zhí)行官任正非，這位68歲的創(chuàng)始人過去從來不接受媒體采訪，網(wǎng)絡(luò)上流傳的少數(shù)署名“任正非”的文章，往往是外界了解其思想及華為管理思路的唯一途徑，甚至，在2011年之前，華為公司對于外界的質(zhì)疑也常�；匾浴安挥柚迷u”。
在華為內(nèi)部，2011年被定義為“布局之年”，這一年，華為開啟了向跨運營商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)的端到端的ICT解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。無論在華為內(nèi)部還是外部，2011年都可以稱之為華為的轉(zhuǎn)折之年。
在外界看來，華為的態(tài)度也正是從這一年發(fā)生了轉(zhuǎn)變。打開華為年報即可看見，首席執(zhí)行官任正非、輪值首席執(zhí)行官胡厚?�、董属敜孙亚芳除发表致辞外，均覉A永夢⑿Υ笳掌救恕?/p>
細心的人們發(fā)現(xiàn)，在2010年的年報中，華為披露了公司董事會成員名單；而在2011年的年報里，華為進一步公布了其三大BG(Business Group)管理層名單，以及其專業(yè)委員會名單。一位歐洲電信運營商的分析師回憶，“大概是2007年之前，華為還不對外公布它的財報，從2009年開始，華為的財報開始公布，而且每年增加一點新的東西，你幾乎可以預(yù)料，明年會比今年的內(nèi)容更豐富�！�
作為非上市公司的華為，在本次財報中不僅公布了其主要的財務(wù)數(shù)據(jù)，還首次披露了公司發(fā)展戰(zhàn)略是“實施有效增長，持續(xù)創(chuàng)新改進；加快全球干部的培養(yǎng)和激勵制度的優(yōu)化，提升組織能力和活力；構(gòu)建和諧的商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)公司的生存與發(fā)展”。
華為副董事長胡厚?嬙康髟謚麓侵星康鰲巴該鰲倍鄭骸跋執(zhí)桃瞪緇嶧竟嬖蛑皇槍驕赫�，公乞満争的前提蕪姫窋Q⑼該鰨庖彩親魑蚱笠倒竦幕匭胍械５腦鶉巍！?/p>
內(nèi)外挑戰(zhàn)，都迫使華為改變過去的低調(diào)作風(fēng)。一方面，傳統(tǒng)的運營商業(yè)務(wù)在海外遭遇貿(mào)易壁壘，另一方面，新興的直面消費者的手機終端業(yè)務(wù)，尚且未能深入人心。
華為在年報中披露的信息非常詳盡。
一位外資設(shè)備商人士告訴記者，在海外，華為的數(shù)據(jù)卡已經(jīng)是數(shù)一數(shù)二的占有率，特別是發(fā)展中國家，運營商非常喜歡中興和華為的貨，華為基本不需要做宣傳，但是在智能手機領(lǐng)域，華為的品牌滲透率還遠未能使其目前與蘋果等公司抗衡。
德國某運營商電信分析師認為，比起運營商市場的高度集中情況來說，企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)對手較多，如思科、IBM均已在此領(lǐng)域深耕多年。不過，比起智能手機終端來說，企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)的開展，又較之容易，因為企業(yè)網(wǎng)所涉及到研發(fā)、制造與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)更具接近性，且研發(fā)、產(chǎn)品制造供應(yīng)鏈管理等環(huán)節(jié)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)類似，華為都很熟悉，議價能力又強。最難的就是，智能終端業(yè)務(wù)，不僅各路競爭者層出不窮，且互聯(lián)網(wǎng)的打法與設(shè)備制造業(yè)有很大不同，華為需要花更多工夫去適應(yīng)。
轉(zhuǎn)型
華為正試圖進一步開啟轉(zhuǎn)型，這一財報也是華為新的管理團隊的第一份答卷。
2011年，華為銷售收入達到2039億元人民幣，凈利潤116億元人民幣。啟動面向未來的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)：完成了業(yè)務(wù)架構(gòu)的整合：從電信設(shè)備制造領(lǐng)先供應(yīng)商，轉(zhuǎn)型為ICT融合領(lǐng)先供應(yīng)商。從原來面向電信運營商為主，到面向電信運營商、企業(yè)客戶、個人消費者并重披露了全球化的發(fā)展策略；確定了輪值CEO制度和BG運作。從集中管理到授權(quán)管理運作機制的變化，逐漸向精細化運營轉(zhuǎn)變。
輪值CEO在國內(nèi)外同行中都較為少見，任正非如此解釋輪值CEO制度：“華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以其相關(guān)利益者利益最大化為原則，而是堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅(qū)動員工去努力奮斗。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)筑華為的生存。授權(quán)一群聰明人做輪值的CEO，讓他們在一定的邊界內(nèi)，有權(quán)利面對多變世界做出決策。”
任正非說，“輪值期結(jié)束后并不退出核心層，就可避免一朝天子一朝臣，因為干部都是輪值期間共同決策使用的，他們不會被隨意更換，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路。不成功則為后人探了路，我們也無愧無悔。”
值得注意的是，華為的凈利潤2011年比2010年下降50%以上，除去匯兌因素造成損失超過40億元外，主要原因在于，在研發(fā)支出237億在銷售收入持續(xù)增長的同時，華為還加大了對新業(yè)務(wù)的投入。年報顯示，華為2011年研發(fā)費用同比增加34.2%，達237億人民幣，約占其銷售收入的11.6%；共有44%的員工(約62000 名)從事研發(fā)，并在全球成立了23個研發(fā)中心和34個聯(lián)合創(chuàng)新中心。截至2011年年底，華為累計申請中國專利36344件，國際PCT 10650件；共獲得專利授權(quán)23522件，其中歐洲3535件，美國1037件，中國18107件，90%以上為發(fā)明型專利。擁有高質(zhì)量的發(fā)明型專利，是在未來智能手機領(lǐng)域獲得交叉授權(quán)，不受制于人的必由之路。
華為在其年報中，還披露2011年新成立的一個研發(fā)平臺——2012實驗室。華為年報介紹說，“2012實驗室”是其創(chuàng)新、研究和平臺開發(fā)的平臺，是構(gòu)筑華為面向未來技術(shù)和研發(fā)能力的基石。
從去年開始，在每一次電信展覽上，都很容易看到華為的終端廣告，甚至，華為開始贊助球賽。近日，華為宣布贊助馬德里競技足球俱樂部，支持其4月11日在西班牙文森特·卡爾德隆體育館對陣皇家馬德里的比賽。這是華為首次在西歐贊助體育賽事，也是華為繼2011獨家冠名贊助意大利超級杯比賽之后贊助的又一國際頂級體育賽事。2011年8月，華為終端曾獨家冠名贊助2011TIM意大利超級杯比賽。
