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華為官網(wǎng)數(shù)據(jù)
1978年，在鄧小平主持的6000人全國科學大會上，一個名叫任正非的33歲的青年人坐在后排，此刻，他正為父親能否平反、自己能否入黨而憂慮。怎知9年后，他會南下中國的改革試驗田深圳，以區(qū)區(qū)2.4萬元創(chuàng)辦一家叫做華為的公司；又怎知30年多后，他將成為令愛立信、思科等大佬們頭疼不已的名字。
愛立信CEO衛(wèi)翰思說，華為是愛立信“最值得尊敬的對手”。這并非恭維。設備市場上呼嘯一時的摩托羅拉、北電等豪強，風流總被雨打風吹盡，華為這家野蠻生長起來的民營企業(yè)，卻一直站到了PK臺的最后，這其中的制勝之道，究竟是什么？
集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)
“最強硬的對手”，這是思科CEO錢伯斯對華為的評價。思科，曾經(jīng)的硅谷明星，正對華為打出一系列“組合拳”，包括給客戶發(fā)“黑材料”，勸誘客戶不要和華為做生意；指責華為抄襲其源代碼；花費數(shù)百萬美元動員美國國會議員、政府高管阻止華為在美國本土與其競爭；最新的爆料說，美國國會議員中，有73位持有思科股票，美國國會與思科顯然已形成利益共同體。
美國受阻激發(fā)了華為的競爭決心。
任正非在最近的內(nèi)部講話中，語氣堅決，“我們只好奮起競爭，除了超越，我們還有什么路可走呢？”
華為內(nèi)部人士透露，任老板過去的觀點是韜光養(yǎng)晦，盡量回避與美國公司的正面競爭，但這次事件以后，會有一個很大的轉(zhuǎn)變，“未來在企業(yè)網(wǎng)市場上，我們和思科的競爭很可能就是你死我活”。
集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，是華為的一貫戰(zhàn)術。從華為到港灣、后來又回歸華為的帥奇(化名)，對當年的“打港(灣)辦”至今記憶猶新———2000年，被視為任正非接班人的李一男出走華為，自主創(chuàng)業(yè)，成立港灣，與華為直接競爭。
面對港灣崛起，任正非痛下殺手，凡是港灣的訂單，華為無論花費多大的代價都要拿下。如果在某個地區(qū)，港灣中了標，那意味著該辦事處負責人甚至銷售人員都得卷鋪蓋走人。港灣人士打比方說，那兩年，港灣就像“生活在玻璃屋里”。
此外，華為還對港灣展開了知識產(chǎn)權(quán)訴訟，此后港灣上市無門，不得不設法賣給西門子，華為卻從各層面給西門子施壓，交易最終告吹。
2006年收購港灣時，任正非對雙方的競爭直言不諱：“這兩年對你們的競爭力度是大了一些，打擊是重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭也無路可走，這就對不起你們了�！�
基于傳統(tǒng)去創(chuàng)新：鮮花不離牛糞
思科一定很后悔，沒有在10年前一舉滅掉華為，讓土狼長成了獅子。
2003年，思科對華為提出起訴，稱華為竊取了思科的代碼。當時的思科，號稱是“永遠也不會倒下”的互聯(lián)網(wǎng)軟硬件制造商，而那時的華為，不過是一個以低端形象示人的中國電信設備廠商。
這是一場實力并不匹配的較量，2003年，思科的銷售額達189億美金，華為銷售額為317億元人民幣，海外銷售僅10億美金。不知是何原因，19個月后，兩家達成和解。思科當時對外表示，華為已經(jīng)同意修改其命令行界面、用戶手冊、幫助界面和部分源代碼，算是某種程度上宣揚了自己的勝利。
華為的快速追趕大大超出了錢伯斯的預計：2011財年，思科收入為432億美元；華為則為320億美元。面對窮追不舍的華為，思科舊事重提，再次祭出專利大棒。
“我們清楚地知道，客戶十分看重思科的創(chuàng)新精神，但他們無法從華為身上看到同樣的能力。我們明確重申，模仿并非創(chuàng)新�！彼伎茍�(zhí)行副總裁勞埃德毫不客氣地說。
華為并不介意對手這樣的指摘———任正非自己都承認，自創(chuàng)業(yè)以來，尚無一項原創(chuàng)產(chǎn)品發(fā)明�！拔覀儾蝗孔灾鏖_發(fā)，因為等自主開發(fā)出來了，市場機會早沒有了，或?qū)κ忠言谑袌錾蠘?gòu)筑了優(yōu)勢，我們卻沒法在競爭的市場上獲利，所以，我們經(jīng)常采用直接購買技術的方式來縮短差距并構(gòu)筑領先”。
華為長期堅持的戰(zhàn)略，是基于“鮮花插在牛糞上”戰(zhàn)略。華為從不離開傳統(tǒng)去盲目創(chuàng)新，而是基于原有的存在去開放，去創(chuàng)新。鮮花長好后，又成為新的牛糞，永遠基于存在的基礎上去創(chuàng)新。
專利攻堅：占不了山頭占山腰
在任正非看來，過度的“自主創(chuàng)新”極其危險。華為人士說，華為關于創(chuàng)新的核心思想是，如何解決企業(yè)的競爭力，滿足“質(zhì)量好、服務好、運作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求”這四點要求，而不過度強調(diào)是不是“自主”開發(fā)和創(chuàng)新，“那是個舍本求末的東西”。
但由于早前基礎薄弱，華為的專利確是其軟肋�！安粌H是思科，諾基亞、阿爾卡特、西門子都曾經(jīng)利用專利，對華為進行過輪番攻擊。”設備商人士李航(化名)向南都表示，這些國際通信巨頭出手也很嚇人，最多的一次性拿出了200多個專利，最少的也有幾十個專利，通過發(fā)律師函的方式找華為談判，專利幾乎涉及了華為各個產(chǎn)品線。
據(jù)透露，這些國際通信巨頭要求收取產(chǎn)品銷售額2%到10%作為專利使用費�！八麄円筮@種專利費按照華為對外合同的總額來計算，如果華為接受，則意味著華為每次簽到大的海外訂單，都可能要付出上億元的專利費。”李航說，這些發(fā)達國家的電信市場原本都是被諾基亞、阿爾卡特、西門子等國際通信巨頭所壟斷，華為高性價比的產(chǎn)品讓他們感到了巨大的威脅，專利必然是最有效的反擊武器。
為了應對，華為曾組織龐大的知識產(chǎn)權(quán)分析隊伍，在上海封閉了幾個星期，分析對方的專利，找出應對的措施。最后還是按照任正非“占不了山頭，占山腰，占不了山腰，就圍山腳”的指示，一方面與國際通信巨頭慢慢調(diào)解，另一方面，要求華為內(nèi)部發(fā)起專利攻堅戰(zhàn)，在專利數(shù)量上有所突破，以期找到反擊的機會。
“與像高通擁有CDMA這樣的核心專利相比，華為更多是做一些應用型專利，用來和其他廠商交換；另外也可以通過申請專利形成相應的技術壁壘；但因為公司鼓勵申請專利，甚至采用獎勵的方式，也不排除有一些垃圾專利。”一位華為內(nèi)部人士舉例說，在華為申請的專利中，甚至還有名為“基于手機推算婦女生理周期的方法及相關手機”的專利。
這種“中庸式”創(chuàng)新，某種程度上并不能讓對手服氣。
愛立信東北亞區(qū)執(zhí)行副總裁兼市場與戰(zhàn)略部總經(jīng)理馮映奪說，愛立信更看重實際獲得批準的專利數(shù)量，以及專利的“質(zhì)量”，尤其是核心專利，愛立信已獲得批準的專利數(shù)量超過27000個，并擁有超過25%的LT E核心專利———目前華為擁有15%左右的LT E核心專利。
殺價游戲：國外競爭對手扛不住
去年，華為重新組建了企業(yè)業(yè)務BG(業(yè)務集團)，全面進入企業(yè)基礎網(wǎng)絡、統(tǒng)一通信與協(xié)作、云計算與數(shù)據(jù)中心，以及企業(yè)信息安全領域，而這些正是思科的“大糧倉”———企業(yè)IT市場。
按照華為企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略，到2015年，其企業(yè)業(yè)務銷售收入要達到150億美元。毫無疑問，華為將擠壓思科的份額和利潤，這讓思科感受到前所未有的威脅。
而眼下的思科，早已不再是當年的硅谷神話：收入增長放緩，利潤慘跌，裁員度日，市值不到高峰期的1/5。
在過去五年，思科路由器市場份額從66%降至55%，交換機市場份額下跌2%至67%。此情此景下，思科必須保住其最后的自留地：美國市場，但面對華為的低價策略，似乎又難以擊破。
一位思科經(jīng)銷商說，以一套思科“網(wǎng)真”視頻會議產(chǎn)品為例，國內(nèi)售價高達200多萬元人民幣，而華為推出的類似產(chǎn)品售價僅為100萬元人民幣左右。雖然思科一直聲稱自己產(chǎn)品質(zhì)量遠優(yōu)于競爭對手，但是依舊被搶走了不少訂單。
在一場標的為600多萬元的網(wǎng)絡設備招標項目中，思科報價500多萬元，而華為僅報190萬元。盡管可以從后續(xù)服務彌補短期損失，但在納斯達克上市的思科不可能輕易參與這種殺價游戲。
利用價格利器撬動市場，是華為極為重要的競爭戰(zhàn)略之一。本世紀初，華為快速地把握住泡沫破滅之后追求投資回報率的需求變化，將GSM交換機每線價格從原來的400美元降到了80美元甚至更低。
剛進入美國市場時，華為在美國報紙上打出廣告：“它們唯一不同的是價格”，引起了思科、阿爾卡特等巨頭的強烈反彈。
有設備商海外事業(yè)部人士私下坦言，華為的撒手锏就是低價，“價格要低到讓國外廠商一聽到有中興、華為在就自動走開”。
這并不是不能說的秘密。華為采用的都是“管道式營銷”手法———主設備(管道)不賺錢，甚至是虧本的；賺錢靠的是管道里流出來的東西，也就是后期的輔設備，各種行業(yè)應用解決方案、升級費用等等。
“有時候，一張訂單是進入一個市場的標志，公司都會去爭取。”電信分析師張宇稱，“一張低于成本的訂單可能是策略性的，公司看重的，是訂單背后的服務空間、網(wǎng)絡升級擴容空間等方面。”
苦練內(nèi)功：甘削己足，適IBM之履
壓強原則和低價策略讓華為在市場開拓上如有神助，但研發(fā)管理體系的打造卻不是一腔熱血就可以達成。
1998年，華為交換機用戶板因為設計不合理，導致對全網(wǎng)一百多萬塊用戶板進行整改；2000年，華為因為光網(wǎng)絡設備的電源問題而從網(wǎng)上回收、替換了20多萬塊電路板，造成十幾億損失……所有這些錯誤都會要求系統(tǒng)的設計和研發(fā)全部推倒重來，之前的努力付諸東流。
華為下定決心，要改變其研發(fā)管理體系。1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動，內(nèi)容是規(guī)劃和設計華為未來3-5年需要開展的業(yè)務流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應鏈、IT系統(tǒng)重整和財務四統(tǒng)一等八個項目。
“沒有IBM，就沒有今天的華為�！比A為高級副總裁丁少華直言不諱。
引入IB M合作前，華為的訂單及時交貨率僅50%，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈。
對于學習IBM，華為內(nèi)部意見多有分歧，認為“美國鞋”不適合“華為腳”。任正非力排眾議：“我最恨‘聰明人’，認為自己多讀了幾本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務流程是什么就去開‘流程處方’，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問題。我們將通過培訓、考試競爭上崗，不能通過考試的要下崗�！�
任正非甘愿削自己的“足”，以適IBM的“履”。IBM派出50位顧問，在華為一待就是5年，與之配合，華為專門成立管理工程部，進行長達5年的流程再造。為此，僅顧問費一項，華為的投入每年就在5000萬美元。據(jù)統(tǒng)計，華為為了業(yè)務流程變革，至少交納了高達10億元的學費。
去年，IBM建議華為將業(yè)務拓展至智能手機與平板電腦領域，同時加強手機品牌宣傳。這兩項業(yè)務的收入在2011年華為收入中的占比約為五分之一。
中國人民大學公共管理學院教授吳春波，是《華為基本法》的起草人之一，他從1995年開始便擔任華為公司高級顧問，至今已有17個年頭。
在吳看來，全面引進世界級的管理體系，改造華為的組織基因，增強組織的活力，提高組織的運行效率，全面地提升組織的核心競爭力，是華為基業(yè)長青的秘訣。而華為“全員持股”，亦是極好的激勵機制。
2001年開始，華為實行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。
華為內(nèi)部員工透露，華為員工按生產(chǎn)、研發(fā)、市場銷售和客戶服務劃分四個體系。一般在市場銷售和研發(fā)部門工作5年后，每月薪水加上年終獎和股票分紅，一般都會在20萬元甚至更高。
員工持股，充分發(fā)揮了個體的主觀能動性和工作積極性，“沒有哪個企業(yè)，像華為這樣有凝聚力”，飛象網(wǎng)CEO項立剛這樣評價員工持股機制。
當然，隨著華為高速發(fā)展時期的過去，員工持股機制的后續(xù)能否奏效是其最大的挑戰(zhàn)。在企業(yè)保持相對高速增長時，這項制度的激勵作用無比強大。但是一旦企業(yè)增速下降，其作用必然被削減。華為2010年的分紅高達2.98元/股(凈資產(chǎn)收益率達到54%)，2011年則下降為1.46元/股(收益率為27%)，約下降了一半。機制持續(xù)有效的前提必須是，公司能保持持續(xù)的增長，并且增長要大于由CPI、房價等綜合社會成本上升的速度。
“所謂量體裁衣，合身、優(yōu)化的管理體系，對任何公司的長遠發(fā)展都是重要的。”愛立信東北亞區(qū)執(zhí)行副總裁兼市場與戰(zhàn)略部總經(jīng)理馮映奪說，愛立信的諸多管理系統(tǒng)用的也都是Accenture、HP、SAP、IBM等系統(tǒng)。而愛立信作為百年老店，現(xiàn)在仍然每年都有員工持股政策�！爱斎晃覀儐T工持股過程是公開的，透明的�！�
轉(zhuǎn)型之變：面向終端消費者
燒不死的鳥是鳳凰。今年上半年，華為銷售收入達1027億元(約合162億美元)，一舉超過愛立信，成為全球銷售額第一的電信設備制造商。
但在行業(yè)人士看來，全球電信設備業(yè)已是個沒有“錢途”的行業(yè)。在這十年中，全球電信設備業(yè)規(guī)模始終維持在1300億美金上下，具體到華為，過去十年的增長，并非來自市場的增量，而是行業(yè)殘酷的淘汰賽下的此消彼長。
華為已然意識到運營商市場的天花板。這個B2B的優(yōu)等生，從運營商一枝獨秀，轉(zhuǎn)為運營商、企業(yè)網(wǎng)和消費者市場三路并進，并學習如何向B2C轉(zhuǎn)型。
“我們的手機在進步，但是我們的好處總是表達不出來。”華為高級副總裁余承東坦言，品牌和渠道是華為終端的兩大軟肋。
“我沒有錢做廣告，另外，我們的人還不懂得怎么做廣告。華為AscendP1的廣告，做成了一個老頭智者和白馬相撞，是我們在電視廣告方面的經(jīng)驗不足，有爭議，批評的人不少。”
在馮映奪看來，雖然華為已經(jīng)成為一流的電信設備供應商，但在企業(yè)網(wǎng)和終端領域，華為仍然在追趕其它企業(yè)。(來源：南方都市報 南都網(wǎng)
對于華為在終端上的發(fā)力，吳春波解讀是聚焦管道前提下實現(xiàn)垂直一體化的戰(zhàn)略布局。無論哪一個企業(yè)，若能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的一體化，那都是極具競爭力和攻擊力的。但是，放眼全球通信行業(yè)，真正做到垂直一體化的企業(yè)鳳毛麟角。
“只有微軟和蘋果做到了，三星在軟件操作系統(tǒng)上還是依賴安卓�！薄度A為的世界》一書作者冀勇慶認為，在硬件和軟件上，華為還缺乏關鍵的要素，這是未來實現(xiàn)垂直一體化必須攻克的。
毫無疑問，帶著電信設備商基因，轉(zhuǎn)向消費者服務提供商，華為將面臨一系列碰撞與磨合：如何面向終端消費者，進行品牌渠道建設？如何從低調(diào)保守的企業(yè)對外宣傳，向鮮明開放的企業(yè)品牌形象過度？如何調(diào)和華為講求團隊合作的東方式價值觀與個體創(chuàng)新之間天然難以磨合的沖突？
吳春波說，“請給華為時間。”
統(tǒng)籌：劉斌
撰寫：汪小星 實習生 彭琳 李冰如
南都制圖：宋小偉
1987年，創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(PBX)的香港公司銷售代理。
1992年，研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。
1995年，銷售額達15億元人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。
1998年，市場拓展到中國主要城市。
2000年，在美國硅谷和達拉斯、瑞典首都斯德哥爾摩等地設立研發(fā)中心。海外市場銷售額達1億美元。
2003年，與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡解決方案的研究。遭遇思科專利訴訟。
2005年，海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。與沃達豐簽署《全球框架協(xié)議》，正式成為沃達豐優(yōu)選通信設備供應商；成為英國電信首選的21世紀網(wǎng)絡供應商。
2008年，被《商業(yè)周刊》評為全球十大最有影響力的公司。首次在北美大規(guī)模推出商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網(wǎng)絡。欲收購美國電子產(chǎn)品制造企業(yè)3Com，被美國外國投資委員會阻止。全年共遞交1737件PCT專利申請，據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上。
2011年，正式成立三大業(yè)務集團，分別是運營商網(wǎng)絡、企業(yè)業(yè)務和消費者業(yè)務。
2012年，上半年銷售收入達162億美元，超過愛立信，成為全球銷售額第一的電信設備制造商。在美擴張受阻。
聲音
“在我們未進入的一個全新領域進行產(chǎn)品開發(fā)，對公司已擁有的成熟技術以及可以向社會采購的技術利用率低于70%，新開發(fā)量高于30%，不僅不叫創(chuàng)新，反而是浪費，它只會提高開發(fā)成本，增加產(chǎn)品的不穩(wěn)定性。凡是說：我的項目全部都是我做，未利用別人的成就，這種人一定不能加薪�！薄度握强磩�(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新》
“我們不想成為世界第一，但我們不得不走在成為世界第一的路上。”———華為董事長孫亞芳
