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華為官網(wǎng)數(shù)據(jù)
1978年，在鄧小平主持的6000人全國(guó)科學(xué)大會(huì)上，一個(gè)名叫任正非的33歲的青年人坐在后排，此刻，他正為父親能否平反、自己能否入黨而憂慮。怎知9年后，他會(huì)南下中國(guó)的改革試驗(yàn)田深圳，以區(qū)區(qū)2.4萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)辦一家叫做華為的公司；又怎知30年多后，他將成為令愛立信、思科等大佬們頭疼不已的名字。
愛立信CEO衛(wèi)翰思說(shuō)，華為是愛立信“最值得尊敬的對(duì)手”。這并非恭維。設(shè)備市場(chǎng)上呼嘯一時(shí)的摩托羅拉、北電等豪強(qiáng)，風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹盡，華為這家野蠻生長(zhǎng)起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)，卻一直站到了PK臺(tái)的最后，這其中的制勝之道，究竟是什么？
集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)
“最強(qiáng)硬的對(duì)手”，這是思科CEO錢伯斯對(duì)華為的評(píng)價(jià)。思科，曾經(jīng)的硅谷明星，正對(duì)華為打出一系列“組合拳”，包括給客戶發(fā)“黑材料”，勸誘客戶不要和華為做生意；指責(zé)華為抄襲其源代碼；花費(fèi)數(shù)百萬(wàn)美元?jiǎng)訂T美國(guó)國(guó)會(huì)議員、政府高管阻止華為在美國(guó)本土與其競(jìng)爭(zhēng)；最新的爆料說(shuō)，美國(guó)國(guó)會(huì)議員中，有73位持有思科股票，美國(guó)國(guó)會(huì)與思科顯然已形成利益共同體。
美國(guó)受阻激發(fā)了華為的競(jìng)爭(zhēng)決心。
任正非在最近的內(nèi)部講話中，語(yǔ)氣堅(jiān)決，“我們只好奮起競(jìng)爭(zhēng)，除了超越，我們還有什么路可走呢？”
華為內(nèi)部人士透露，任老板過(guò)去的觀點(diǎn)是韜光養(yǎng)晦，盡量回避與美國(guó)公司的正面競(jìng)爭(zhēng)，但這次事件以后，會(huì)有一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變，“未來(lái)在企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)上，我們和思科的競(jìng)爭(zhēng)很可能就是你死我活”。
集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，是華為的一貫戰(zhàn)術(shù)。從華為到港灣、后來(lái)又回歸華為的帥奇(化名)，對(duì)當(dāng)年的“打港(灣)辦”至今記憶猶新———2000年，被視為任正非接班人的李一男出走華為，自主創(chuàng)業(yè)，成立港灣，與華為直接競(jìng)爭(zhēng)。
面對(duì)港灣崛起，任正非痛下殺手，凡是港灣的訂單，華為無(wú)論花費(fèi)多大的代價(jià)都要拿下。如果在某個(gè)地區(qū)，港灣中了標(biāo)，那意味著該辦事處負(fù)責(zé)人甚至銷售人員都得卷鋪蓋走人。港灣人士打比方說(shuō)，那兩年，港灣就像“生活在玻璃屋里”。
此外，華為還對(duì)港灣展開了知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，此后港灣上市無(wú)門，不得不設(shè)法賣給西門子，華為卻從各層面給西門子施壓，交易最終告吹。
2006年收購(gòu)港灣時(shí)，任正非對(duì)雙方的競(jìng)爭(zhēng)直言不諱：“這兩年對(duì)你們的競(jìng)爭(zhēng)力度是大了一些，打擊是重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競(jìng)爭(zhēng)也無(wú)路可走，這就對(duì)不起你們了。”
基于傳統(tǒng)去創(chuàng)新：鮮花不離牛糞
思科一定很后悔，沒(méi)有在10年前一舉滅掉華為，讓土狼長(zhǎng)成了獅子。
2003年，思科對(duì)華為提出起訴，稱華為竊取了思科的代碼。當(dāng)時(shí)的思科，號(hào)稱是“永遠(yuǎn)也不會(huì)倒下”的互聯(lián)網(wǎng)軟硬件制造商，而那時(shí)的華為，不過(guò)是一個(gè)以低端形象示人的中國(guó)電信設(shè)備廠商。
這是一場(chǎng)實(shí)力并不匹配的較量，2003年，思科的銷售額達(dá)189億美金，華為銷售額為317億元人民幣，海外銷售僅10億美金。不知是何原因，19個(gè)月后，兩家達(dá)成和解。思科當(dāng)時(shí)對(duì)外表示，華為已經(jīng)同意修改其命令行界面、用戶手冊(cè)、幫助界面和部分源代碼，算是某種程度上宣揚(yáng)了自己的勝利。
華為的快速追趕大大超出了錢伯斯的預(yù)計(jì)：2011財(cái)年，思科收入為432億美元；華為則為320億美元。面對(duì)窮追不舍的華為，思科舊事重提，再次祭出專利大棒。
“我們清楚地知道，客戶十分看重思科的創(chuàng)新精神，但他們無(wú)法從華為身上看到同樣的能力。我們明確重申，模仿并非創(chuàng)新�！彼伎茍�(zhí)行副總裁勞埃德毫不客氣地說(shuō)。
華為并不介意對(duì)手這樣的指摘———任正非自己都承認(rèn)，自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，尚無(wú)一項(xiàng)原創(chuàng)產(chǎn)品發(fā)明�！拔覀儾蝗孔灾鏖_發(fā)，因?yàn)榈茸灾鏖_發(fā)出來(lái)了，市場(chǎng)機(jī)會(huì)早沒(méi)有了，或?qū)κ忠言谑袌?chǎng)上構(gòu)筑了優(yōu)勢(shì)，我們卻沒(méi)法在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上獲利，所以，我們經(jīng)常采用直接購(gòu)買技術(shù)的方式來(lái)縮短差距并構(gòu)筑領(lǐng)先”。
華為長(zhǎng)期堅(jiān)持的戰(zhàn)略，是基于“鮮花插在牛糞上”戰(zhàn)略。華為從不離開傳統(tǒng)去盲目創(chuàng)新，而是基于原有的存在去開放，去創(chuàng)新。鮮花長(zhǎng)好后，又成為新的牛糞，永遠(yuǎn)基于存在的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新。
專利攻堅(jiān)：占不了山頭占山腰
在任正非看來(lái)，過(guò)度的“自主創(chuàng)新”極其危險(xiǎn)。華為人士說(shuō)，華為關(guān)于創(chuàng)新的核心思想是，如何解決企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，滿足“質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求”這四點(diǎn)要求，而不過(guò)度強(qiáng)調(diào)是不是“自主”開發(fā)和創(chuàng)新，“那是個(gè)舍本求末的東西”。
但由于早前基礎(chǔ)薄弱，華為的專利確是其軟肋�！安粌H是思科，諾基亞、阿爾卡特、西門子都曾經(jīng)利用專利，對(duì)華為進(jìn)行過(guò)輪番攻擊�！痹O(shè)備商人士李航(化名)向南都表示，這些國(guó)際通信巨頭出手也很嚇人，最多的一次性拿出了200多個(gè)專利，最少的也有幾十個(gè)專利，通過(guò)發(fā)律師函的方式找華為談判，專利幾乎涉及了華為各個(gè)產(chǎn)品線。
據(jù)透露，這些國(guó)際通信巨頭要求收取產(chǎn)品銷售額2%到10%作為專利使用費(fèi)�！八麄円筮@種專利費(fèi)按照華為對(duì)外合同的總額來(lái)計(jì)算，如果華為接受，則意味著華為每次簽到大的海外訂單，都可能要付出上億元的專利費(fèi)�！崩詈秸f(shuō)，這些發(fā)達(dá)國(guó)家的電信市場(chǎng)原本都是被諾基亞、阿爾卡特、西門子等國(guó)際通信巨頭所壟斷，華為高性價(jià)比的產(chǎn)品讓他們感到了巨大的威脅，專利必然是最有效的反擊武器。
為了應(yīng)對(duì)，華為曾組織龐大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)分析隊(duì)伍，在上海封閉了幾個(gè)星期，分析對(duì)方的專利，找出應(yīng)對(duì)的措施。最后還是按照任正非“占不了山頭，占山腰，占不了山腰，就圍山腳”的指示，一方面與國(guó)際通信巨頭慢慢調(diào)解，另一方面，要求華為內(nèi)部發(fā)起專利攻堅(jiān)戰(zhàn)，在專利數(shù)量上有所突破，以期找到反擊的機(jī)會(huì)。
“與像高通擁有CDMA這樣的核心專利相比，華為更多是做一些應(yīng)用型專利，用來(lái)和其他廠商交換；另外也可以通過(guò)申請(qǐng)專利形成相應(yīng)的技術(shù)壁壘；但因?yàn)楣竟膭?lì)申請(qǐng)專利，甚至采用獎(jiǎng)勵(lì)的方式，也不排除有一些垃圾專利�！币晃蝗A為內(nèi)部人士舉例說(shuō)，在華為申請(qǐng)的專利中，甚至還有名為“基于手機(jī)推算婦女生理周期的方法及相關(guān)手機(jī)”的專利。
這種“中庸式”創(chuàng)新，某種程度上并不能讓對(duì)手服氣。
愛立信東北亞區(qū)執(zhí)行副總裁兼市場(chǎng)與戰(zhàn)略部總經(jīng)理馮映奪說(shuō)，愛立信更看重實(shí)際獲得批準(zhǔn)的專利數(shù)量，以及專利的“質(zhì)量”，尤其是核心專利，愛立信已獲得批準(zhǔn)的專利數(shù)量超過(guò)27000個(gè)，并擁有超過(guò)25%的LT E核心專利———目前華為擁有15%左右的LT E核心專利。
殺價(jià)游戲：國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手扛不住
去年，華為重新組建了企業(yè)業(yè)務(wù)BG(業(yè)務(wù)集團(tuán))，全面進(jìn)入企業(yè)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一通信與協(xié)作、云計(jì)算與數(shù)據(jù)中心，以及企業(yè)信息安全領(lǐng)域，而這些正是思科的“大糧倉(cāng)”———企業(yè)IT市場(chǎng)。
按照華為企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，到2015年，其企業(yè)業(yè)務(wù)銷售收入要達(dá)到150億美元。毫無(wú)疑問(wèn)，華為將擠壓思科的份額和利潤(rùn)，這讓思科感受到前所未有的威脅。
而眼下的思科，早已不再是當(dāng)年的硅谷神話：收入增長(zhǎng)放緩，利潤(rùn)慘跌，裁員度日，市值不到高峰期的1/5。
在過(guò)去五年，思科路由器市場(chǎng)份額從66%降至55%，交換機(jī)市場(chǎng)份額下跌2%至67%。此情此景下，思科必須保住其最后的自留地：美國(guó)市場(chǎng)，但面對(duì)華為的低價(jià)策略，似乎又難以擊破。
一位思科經(jīng)銷商說(shuō)，以一套思科“網(wǎng)真”視頻會(huì)議產(chǎn)品為例，國(guó)內(nèi)售價(jià)高達(dá)200多萬(wàn)元人民幣，而華為推出的類似產(chǎn)品售價(jià)僅為100萬(wàn)元人民幣左右。雖然思科一直聲稱自己產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是依舊被搶走了不少訂單。
在一場(chǎng)標(biāo)的為600多萬(wàn)元的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備招標(biāo)項(xiàng)目中，思科報(bào)價(jià)500多萬(wàn)元，而華為僅報(bào)190萬(wàn)元。盡管可以從后續(xù)服務(wù)彌補(bǔ)短期損失，但在納斯達(dá)克上市的思科不可能輕易參與這種殺價(jià)游戲。
利用價(jià)格利器撬動(dòng)市場(chǎng)，是華為極為重要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。本世紀(jì)初，華為快速地把握住泡沫破滅之后追求投資回報(bào)率的需求變化，將GSM交換機(jī)每線價(jià)格從原來(lái)的400美元降到了80美元甚至更低。
剛進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，華為在美國(guó)報(bào)紙上打出廣告：“它們唯一不同的是價(jià)格”，引起了思科、阿爾卡特等巨頭的強(qiáng)烈反彈。
有設(shè)備商海外事業(yè)部人士私下坦言，華為的撒手锏就是低價(jià)，“價(jià)格要低到讓國(guó)外廠商一聽到有中興、華為在就自動(dòng)走開”。
這并不是不能說(shuō)的秘密。華為采用的都是“管道式營(yíng)銷”手法———主設(shè)備(管道)不賺錢，甚至是虧本的；賺錢靠的是管道里流出來(lái)的東西，也就是后期的輔設(shè)備，各種行業(yè)應(yīng)用解決方案、升級(jí)費(fèi)用等等。
“有時(shí)候，一張訂單是進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)的標(biāo)志，公司都會(huì)去爭(zhēng)取�！彪娦欧治鰩煆堄罘Q，“一張低于成本的訂單可能是策略性的，公司看重的，是訂單背后的服務(wù)空間、網(wǎng)絡(luò)升級(jí)擴(kuò)容空間等方面�！�
苦練內(nèi)功：甘削己足，適IBM之履
壓強(qiáng)原則和低價(jià)策略讓華為在市場(chǎng)開拓上如有神助，但研發(fā)管理體系的打造卻不是一腔熱血就可以達(dá)成。
1998年，華為交換機(jī)用戶板因?yàn)樵O(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致對(duì)全網(wǎng)一百多萬(wàn)塊用戶板進(jìn)行整改；2000年，華為因?yàn)楣饩W(wǎng)絡(luò)設(shè)備的電源問(wèn)題而從網(wǎng)上回收、替換了20多萬(wàn)塊電路板，造成十幾億損失……所有這些錯(cuò)誤都會(huì)要求系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和研發(fā)全部推倒重來(lái)，之前的努力付諸東流。
華為下定決心，要改變其研發(fā)管理體系。1998年，華為與IBM合作項(xiàng)目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動(dòng)，內(nèi)容是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來(lái)3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整和財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等八個(gè)項(xiàng)目。
“沒(méi)有IBM，就沒(méi)有今天的華為�！比A為高級(jí)副總裁丁少華直言不諱。
引入IB M合作前，華為的訂單及時(shí)交貨率僅50%，而國(guó)際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國(guó)際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20～25天，國(guó)際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈。
對(duì)于學(xué)習(xí)IBM，華為內(nèi)部意見多有分歧，認(rèn)為“美國(guó)鞋”不適合“華為腳”。任正非力排眾議：“我最恨‘聰明人’，認(rèn)為自己多讀了幾本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開‘流程處方’，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問(wèn)題。我們將通過(guò)培訓(xùn)、考試競(jìng)爭(zhēng)上崗，不能通過(guò)考試的要下崗�！�
任正非甘愿削自己的“足”，以適IBM的“履”。IBM派出50位顧問(wèn)，在華為一待就是5年，與之配合，華為專門成立管理工程部，進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)5年的流程再造。為此，僅顧問(wèn)費(fèi)一項(xiàng)，華為的投入每年就在5000萬(wàn)美元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為為了業(yè)務(wù)流程變革，至少交納了高達(dá)10億元的學(xué)費(fèi)。
去年，IBM建議華為將業(yè)務(wù)拓展至智能手機(jī)與平板電腦領(lǐng)域，同時(shí)加強(qiáng)手機(jī)品牌宣傳。這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入在2011年華為收入中的占比約為五分之一。
中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院教授吳春波，是《華為基本法》的起草人之一，他從1995年開始便擔(dān)任華為公司高級(jí)顧問(wèn)，至今已有17個(gè)年頭。
在吳看來(lái)，全面引進(jìn)世界級(jí)的管理體系，改造華為的組織基因，增強(qiáng)組織的活力，提高組織的運(yùn)行效率，全面地提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是華為基業(yè)長(zhǎng)青的秘訣。而華為“全員持股”，亦是極好的激勵(lì)機(jī)制。
2001年開始，華為實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，但是沒(méi)有所有權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。
華為內(nèi)部員工透露，華為員工按生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)銷售和客戶服務(wù)劃分四個(gè)體系。一般在市場(chǎng)銷售和研發(fā)部門工作5年后，每月薪水加上年終獎(jiǎng)和股票分紅，一般都會(huì)在20萬(wàn)元甚至更高。
員工持股，充分發(fā)揮了個(gè)體的主觀能動(dòng)性和工作積極性，“沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)，像華為這樣有凝聚力”，飛象網(wǎng)CEO項(xiàng)立剛這樣評(píng)價(jià)員工持股機(jī)制。
當(dāng)然，隨著華為高速發(fā)展時(shí)期的過(guò)去，員工持股機(jī)制的后續(xù)能否奏效是其最大的挑戰(zhàn)。在企業(yè)保持相對(duì)高速增長(zhǎng)時(shí)，這項(xiàng)制度的激勵(lì)作用無(wú)比強(qiáng)大。但是一旦企業(yè)增速下降，其作用必然被削減。華為2010年的分紅高達(dá)2.98元/股(凈資產(chǎn)收益率達(dá)到54%)，2011年則下降為1.46元/股(收益率為27%)，約下降了一半。機(jī)制持續(xù)有效的前提必須是，公司能保持持續(xù)的增長(zhǎng)，并且增長(zhǎng)要大于由CPI、房?jī)r(jià)等綜合社會(huì)成本上升的速度。
“所謂量體裁衣，合身、優(yōu)化的管理體系，對(duì)任何公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都是重要的�！睈哿⑿艝|北亞區(qū)執(zhí)行副總裁兼市場(chǎng)與戰(zhàn)略部總經(jīng)理馮映奪說(shuō)，愛立信的諸多管理系統(tǒng)用的也都是Accenture、HP、SAP、IBM等系統(tǒng)。而愛立信作為百年老店，現(xiàn)在仍然每年都有員工持股政策�！爱�(dāng)然我們員工持股過(guò)程是公開的，透明的�！�
轉(zhuǎn)型之變：面向終端消費(fèi)者
燒不死的鳥是鳳凰。今年上半年，華為銷售收入達(dá)1027億元(約合162億美元)，一舉超過(guò)愛立信，成為全球銷售額第一的電信設(shè)備制造商。
但在行業(yè)人士看來(lái)，全球電信設(shè)備業(yè)已是個(gè)沒(méi)有“錢途”的行業(yè)。在這十年中，全球電信設(shè)備業(yè)規(guī)模始終維持在1300億美金上下，具體到華為，過(guò)去十年的增長(zhǎng)，并非來(lái)自市場(chǎng)的增量，而是行業(yè)殘酷的淘汰賽下的此消彼長(zhǎng)。
華為已然意識(shí)到運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的天花板。這個(gè)B2B的優(yōu)等生，從運(yùn)營(yíng)商一枝獨(dú)秀，轉(zhuǎn)為運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)網(wǎng)和消費(fèi)者市場(chǎng)三路并進(jìn)，并學(xué)習(xí)如何向B2C轉(zhuǎn)型。
“我們的手機(jī)在進(jìn)步，但是我們的好處總是表達(dá)不出來(lái)�！比A為高級(jí)副總裁余承東坦言，品牌和渠道是華為終端的兩大軟肋。
“我沒(méi)有錢做廣告，另外，我們的人還不懂得怎么做廣告。華為AscendP1的廣告，做成了一個(gè)老頭智者和白馬相撞，是我們?cè)陔娨晱V告方面的經(jīng)驗(yàn)不足，有爭(zhēng)議，批評(píng)的人不少�！�
在馮映奪看來(lái)，雖然華為已經(jīng)成為一流的電信設(shè)備供應(yīng)商，但在企業(yè)網(wǎng)和終端領(lǐng)域，華為仍然在追趕其它企業(yè)。(來(lái)源：南方都市報(bào) 南都網(wǎng)
對(duì)于華為在終端上的發(fā)力，吳春波解讀是聚焦管道前提下實(shí)現(xiàn)垂直一體化的戰(zhàn)略布局。無(wú)論哪一個(gè)企業(yè)，若能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的一體化，那都是極具競(jìng)爭(zhēng)力和攻擊力的。但是，放眼全球通信行業(yè)，真正做到垂直一體化的企業(yè)鳳毛麟角。
“只有微軟和蘋果做到了，三星在軟件操作系統(tǒng)上還是依賴安卓�！薄度A為的世界》一書作者冀勇慶認(rèn)為，在硬件和軟件上，華為還缺乏關(guān)鍵的要素，這是未來(lái)實(shí)現(xiàn)垂直一體化必須攻克的。
毫無(wú)疑問(wèn)，帶著電信設(shè)備商基因，轉(zhuǎn)向消費(fèi)者服務(wù)提供商，華為將面臨一系列碰撞與磨合：如何面向終端消費(fèi)者，進(jìn)行品牌渠道建設(shè)？如何從低調(diào)保守的企業(yè)對(duì)外宣傳，向鮮明開放的企業(yè)品牌形象過(guò)度？如何調(diào)和華為講求團(tuán)隊(duì)合作的東方式價(jià)值觀與個(gè)體創(chuàng)新之間天然難以磨合的沖突？
吳春波說(shuō)，“請(qǐng)給華為時(shí)間�！�
統(tǒng)籌：劉斌
撰寫：汪小星 實(shí)習(xí)生 彭琳 李冰如
南都制圖：宋小偉
1987年，創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)(PBX)的香港公司銷售代理。
1992年，研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。
1995年，銷售額達(dá)15億元人民幣，主要來(lái)自中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)。
1998年，市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市。
2000年，在美國(guó)硅谷和達(dá)拉斯、瑞典首都斯德哥爾摩等地設(shè)立研發(fā)中心。海外市場(chǎng)銷售額達(dá)1億美元。
2003年，與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。遭遇思科專利訴訟。
2005年，海外合同銷售額首次超過(guò)國(guó)內(nèi)合同銷售額。與沃達(dá)豐簽署《全球框架協(xié)議》，正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商；成為英國(guó)電信首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商。
2008年，被《商業(yè)周刊》評(píng)為全球十大最有影響力的公司。首次在北美大規(guī)模推出商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營(yíng)商Telus和Bell建設(shè)下一代無(wú)線網(wǎng)絡(luò)。欲收購(gòu)美國(guó)電子產(chǎn)品制造企業(yè)3Com，被美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)阻止。全年共遞交1737件PCT專利申請(qǐng)，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)，在2008年專利申請(qǐng)公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上。
2011年，正式成立三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)。
2012年，上半年銷售收入達(dá)162億美元，超過(guò)愛立信，成為全球銷售額第一的電信設(shè)備制造商。在美擴(kuò)張受阻。
聲音
“在我們未進(jìn)入的一個(gè)全新領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，對(duì)公司已擁有的成熟技術(shù)以及可以向社會(huì)采購(gòu)的技術(shù)利用率低于70%，新開發(fā)量高于30%，不僅不叫創(chuàng)新，反而是浪費(fèi)，它只會(huì)提高開發(fā)成本，增加產(chǎn)品的不穩(wěn)定性。凡是說(shuō)：我的項(xiàng)目全部都是我做，未利用別人的成就，這種人一定不能加薪�！薄度握强磩�(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新》
“我們不想成為世界第一，但我們不得不走在成為世界第一的路上�！薄A為董事長(zhǎng)孫亞芳
