通信網(wǎng)banner.jpg)
如果說SMG上一個(gè)十年是通過黎瑞剛大手筆的多元產(chǎn)業(yè)布局來推動(dòng)增量改革，那么“棋至中盤”之時(shí)，黎的繼任者又將怎樣影響SMG的下一個(gè)十年？
本報(bào)記者 張漢澍 上海報(bào)道
如果細(xì)數(shù)全國地方廣電機(jī)構(gòu)制播分離與轉(zhuǎn)企改制的代表，上海文廣SMG絕對能算最典型的改革樣本之一。
從2003年，SMG前總裁黎瑞剛提出對上海文廣進(jìn)行大規(guī)模的改制戰(zhàn)略調(diào)整起，歷時(shí)10年，這家從成立之初年?duì)I收僅17億元的傳媒機(jī)構(gòu)如今已一躍成為年入152億元(2011年集團(tuán)營收)的大型傳媒集團(tuán)，收入增長超過794%。
自此SMG從偏安一隅的上海廣電機(jī)構(gòu)搖身變身全國性的綜合傳媒集團(tuán)，同時(shí)衍生出新媒體、報(bào)刊雜志、演藝、電視購物、時(shí)尚等諸多業(yè)務(wù)新板塊。
“可以講這是SMG發(fā)展最快的十年，而轉(zhuǎn)企改制是推動(dòng)集團(tuán)前進(jìn)中最大的發(fā)動(dòng)機(jī)。”一位SMG的中層人士在接受采訪時(shí)感嘆說。
華人文化產(chǎn)業(yè)基金分析師張正中告訴本報(bào)記者，地方廣電的改制方向，無疑是向那些更現(xiàn)代成熟的全球傳媒集團(tuán)的形態(tài)靠攏，綜合性和多品牌是它們的未來特征。但是由于國企身份，它在體制政策上仍面臨各種各樣的限制和影響。
黎瑞剛曾這樣表述過對SMG改制的目標(biāo)：搭建一座內(nèi)容、平臺都有全球輻射力的綜合性傳媒巨輪，并實(shí)現(xiàn)SMG的整體上市。
而這需要很大程度上需要借助金融資本的力量，像默多克的新聞集團(tuán)一樣在全球資源市場上依靠有線電視、衛(wèi)星電視、廣播、互聯(lián)網(wǎng)、視頻游戲資產(chǎn)的兼并收購，來實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。
但在條塊分割的管理體制下，媒體的跨地域并購整合顯得困難重重。黎說：“中國傳媒集團(tuán)今天的發(fā)展環(huán)境下，收購兼并幾乎是很少見的。大部分的媒體集團(tuán)都是本地政府捏合，靠行政推動(dòng)組建，要從內(nèi)生性的發(fā)展轉(zhuǎn)向市場兼并重組，這將觸及所有權(quán)的變革�！�
而與此同時(shí)，如果說SMG上一個(gè)十年是通過黎瑞剛大手筆的多元產(chǎn)業(yè)布局來推動(dòng)增量改革，那么“棋至中盤”之時(shí)，黎的離任以及繼任者裘新的掌舵又將怎樣影響SMG的下一個(gè)十年？對于這家傳媒巨頭而言，未來所面臨的挑戰(zhàn)仍是各種的未知數(shù)……
公司化改革
黎瑞剛曾表示，在他2002年末上任之初，上海市政府對他的期望是把SMG的宣傳工作抓好、新聞導(dǎo)向把控好�！暗铱傆X得媒體這件事，除了做好宣傳之外，應(yīng)該還有產(chǎn)業(yè)價(jià)值值得開發(fā)。為什么不可以把一家電視臺、廣播臺當(dāng)成企業(yè)來經(jīng)營運(yùn)作？”
外界可以從黎當(dāng)時(shí)提出的兩點(diǎn)轉(zhuǎn)變思路來窺見改制端倪：即“從為播出而制作轉(zhuǎn)向?yàn)槭袌龆谱鳌�、“從地方性廣播電視播出機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉珖酥梁Ｍ馊A語世界的內(nèi)容提供商、發(fā)行商和服務(wù)運(yùn)營商”。
從2003年起，黎開始為改制埋下了一系列伏筆，他先將SMG時(shí)尚頻道改制成立上海時(shí)尚文化傳媒有限公司，而后又將上海電視臺財(cái)經(jīng)頻道和東方廣播電臺財(cái)經(jīng)頻道整合成立第一財(cái)經(jīng)傳媒有限公司。
同年6月12日，在黎的主導(dǎo)下，上海東方衛(wèi)視傳媒有限公司成立，10月23日上海衛(wèi)視更名上海東方衛(wèi)視正式開播。隨后，體育頻道、動(dòng)畫片頻道等其它制作資源也陸續(xù)實(shí)行公司化運(yùn)作。
隨著“十七大”對深化文化體制改革、以及加快廣電改革發(fā)展精神的提出，2009年8月，廣電總局正式下發(fā)文件推動(dòng)“廣電體系制播分離改革”。
同年10月，黎瑞剛正式開啟了國內(nèi)廣電行業(yè)的第一例制播分離，將上海文廣一分為二，分拆為上海廣播電視臺和作為市場化經(jīng)營主體的上海東方傳媒集團(tuán)有限公司SMG。
其中，上海廣播電視臺保留事業(yè)體制，負(fù)責(zé)頻道頻率管理、宣傳內(nèi)容編輯、播出管控、新聞節(jié)目制作等部分業(yè)務(wù)，由中共上海市委宣傳部領(lǐng)導(dǎo)，上海市文廣局實(shí)行行政管理。上海文廣的播出資源和涉及“新聞制作”的部門，包括節(jié)目編審委員會、臺總編室、廣播頻率和電視頻道、播出總控、電視新聞中心、廣播新聞中心等，都將置入電視臺。
同時(shí)，新成立了企業(yè)制的東方傳媒集團(tuán)，由上海廣播電視臺控股，實(shí)行“臺屬、臺控、臺管”，黎瑞剛則將政策允許制播分離的節(jié)目制作和廣告經(jīng)營業(yè)務(wù)都“裝”了進(jìn)去。 這其中就包括SMG改制后第一軍團(tuán)的5大板塊：即第一財(cái)經(jīng)、炫動(dòng)傳播、百視通新媒體、東方娛樂和東方購物。
SMG下屬子公司的一位員工評價(jià)說：“改制后最直觀的感受就是，每個(gè)員工的能力價(jià)值基本都可以通過其工資獎(jiǎng)金得到體現(xiàn)，能力突出的人收入也高；但在老體制中，人和人之間幾乎沒有太大區(qū)別，職員的創(chuàng)造性和積極性無法得到鼓勵(lì)和認(rèn)可。”
改制博弈
2011年，SMG旗下新媒體平臺——百視通(600637.SH)借殼廣電信息完成A股上市，在成為SMG改制里程碑的同時(shí)，也反映了體制改革中的一絲無奈。
因?yàn)楦鶕?jù)SMG最高層最初的設(shè)想，“制播分離”的最終目標(biāo)是，將整個(gè)集團(tuán)的制作部門，以及相關(guān)資源整體打包上市。但因?yàn)楦鶕?jù)中國證監(jiān)會的規(guī)定，同一集團(tuán)公司下具有同業(yè)競爭關(guān)系的子公司不得同時(shí)上市。而SMG的母公司，大文廣集團(tuán)旗下已有另一家傳媒上市公司——東方明珠(600832.SH)，這一困境讓SMG不得不選擇分拆旗下子公司分別進(jìn)行上市融資。
“SMG整體上市，這是我非常堅(jiān)定的想法。如果拆分局部上市的話，集團(tuán)里面有關(guān)聯(lián)交易一定要規(guī)避，上市公司決策的成本將上升，而資金的使用效益會下降�！崩枞饎傇鴮Υ艘詾楹妒�。
而目前，除已經(jīng)完成IPO的百視通外，SMG旗下的另外4大板塊——炫動(dòng)卡通、第一財(cái)經(jīng)、東方購物、東方娛樂仍需要另外單獨(dú)尋覓上市良機(jī)。
事實(shí)上，SMG的改革阻力更多來自體制本身。黎曾說：“這么多年我們本質(zhì)上沒有挑戰(zhàn)過體制，我只是想創(chuàng)新。我雖然經(jīng)歷過一些痛苦，但也知道了在一個(gè)復(fù)雜體制中間怎么擺布、平衡、迂回把這個(gè)事情做成。”而他希望，自他而下，體制對SMG的消極影響能夠被最大程度地抑制。
一個(gè)很好的例子便是SMG五大板塊中的“東方購物”，這家2004年成立的公司到2009年時(shí)年收入增長了17倍之多，達(dá)到28億元。
為避免體制過多干預(yù)，從成立之初，SMG高層就設(shè)法為“東方購物”設(shè)立了“防火墻”——SMG選擇與韓國方合資設(shè)立一家全市場化的電視購物公司。同時(shí)任命韓國人金興守做總經(jīng)理，以此來避免下屬改制企業(yè)遭遇來自體制內(nèi)的行政指示和壓力，保證管理層只對董事會負(fù)責(zé)，徹底企業(yè)化運(yùn)營，完全依照客戶導(dǎo)向來安排節(jié)目中銷售的商品。
SMG原文藝頻道的編導(dǎo)李岷綱說，從東方購物2004年4月開播開始，SMG就把這個(gè)板塊當(dāng)成一個(gè)真正的企業(yè)來運(yùn)營：公司的每一張紙、每一度電都是由合資公司來支付，每一臺攝像機(jī)、每一根電纜、每一臺編輯機(jī)、每一盤磁帶，邏輯關(guān)系上都跟SMG沒有關(guān)系，是公司行為。
同樣的案例還有已經(jīng)上市成功的百視通，作為廣電系統(tǒng)最早啟動(dòng)IPTV的公司，SMG于2005年借助在哈爾濱的第一單IPTV業(yè)務(wù)機(jī)會成立了百視通公司，后來又引進(jìn)了同方股份、上海聯(lián)和投資、中國寬帶基金等，SMG在其中控股51%。黎瑞剛有意識地把IPTV這樣的新業(yè)態(tài)設(shè)立在體制之外，以避免不必要的行政干預(yù)。
百視通CEO李懷宇也說：“從公司治理來講，百視通成立第一天就有外部投資，當(dāng)時(shí)提出一定要按照法人治理公司化的結(jié)構(gòu)來弄。目前公司中來自SMG體制內(nèi)的創(chuàng)始人員占比不到20%，而且這些人員都是辭去了原來SMG的事業(yè)編制身份來到百視通，要按市場化機(jī)制來運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)的法人治理結(jié)構(gòu)�！�
后時(shí)代的挑戰(zhàn)
2011年8月，黎瑞剛離開SMG調(diào)任上海市政府辦公廳主任，時(shí)任上海市委宣傳部副部長的裘新從黎手中接掌帥印。對裘新而言，目前的SMG可能是其發(fā)展歷史上最好的階段，同時(shí)也是最有挑戰(zhàn)的階段。
IBB(中國)咨詢有限公司合伙人辛宇曾為SMG“診脈”認(rèn)為，SMG關(guān)聯(lián)性的多元化確實(shí)能創(chuàng)造價(jià)值，但需要對未來三五年有一個(gè)非常清晰的企業(yè)多元化戰(zhàn)略。粗放式的多元化只適用于擴(kuò)張初期�！霸蕉嘣馕吨媾R的每一個(gè)元的成功幾率就越低。因?yàn)榫Ρ环稚⒘耍绻裇MG的資源平攤下去，有可能1+1連2都達(dá)不到�！�
東方衛(wèi)視或許正是上述觀點(diǎn)的佐證。從2003年就成立的東方衛(wèi)視，到2010年時(shí)營收才只有8億多元，而湖南衛(wèi)視2010年的營收已達(dá)36億元。盡管在改制時(shí)間上落后SMG一年，但是以“小集團(tuán)、大衛(wèi)視”主旨，湖南衛(wèi)視以核心打造內(nèi)容為王的娛樂產(chǎn)業(yè)集群，在中國電視市場擁有數(shù)量驚人的草根擁躉，反觀SMG的東方衛(wèi)視卻始終表現(xiàn)平庸。
即便在2012年東方衛(wèi)視大力引進(jìn)《聲動(dòng)亞洲》、《頂級廚師》等海外炙手可熱的節(jié)目版權(quán)以充實(shí)頻道內(nèi)容，但仍難以趕超湖南、江蘇、浙江等地的上星衛(wèi)視。
據(jù)SMG內(nèi)部知情人士透露，過去的2012年里，東方衛(wèi)視的營收上升至18億元，但頻道的成本費(fèi)用也驚人地高達(dá)17億元，遠(yuǎn)超同類競爭對手。該人士認(rèn)為：“節(jié)目版權(quán)費(fèi)用太高，以及缺少常規(guī)性的吸金欄目是東方衛(wèi)視眼下最主要的問題�！�
與此同時(shí)，新掌門人裘新遲遲沒有拿出SMG下一階段的新戰(zhàn)略規(guī)劃，也讓外界仍在懷疑“SMG改革的步伐是否也將隨黎的離開而變得停滯不前？”
不過復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)院副教授朱春陽向記者表示，國家廣電總局已經(jīng)明確了全國廣電系統(tǒng)整體改制、分類改革的大方向，因此在總的思路上，不論誰來掌舵都應(yīng)該不會改變，因?yàn)閲业奈幕a(chǎn)業(yè)政策已經(jīng)得到了確定。
一位接近SMG核心層的人士透露稱：“高層已經(jīng)請了麥肯錫作為SMG咨詢顧問為集團(tuán)的未來‘把脈’，而對于未來的改革方向上，美國傳媒巨頭康卡斯特被視為SMG的新目標(biāo)，它的模式形態(tài)從一定意義上代表了SMG的未來�！�
資料顯示，康卡斯特是美國目前最大的有線電視公司，同時(shí)也是美國第二大互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商。2011年?duì)I業(yè)收入379.37億美元，業(yè)務(wù)內(nèi)容包括有線電視、寬帶網(wǎng)絡(luò)及IP電話服務(wù)。2004年康卡斯特曾計(jì)劃以660億美元收購華特迪士尼公司，但最終因?qū)Ψ椒磳Χ娲怠?013年2月，康卡斯特以167億美元收購?fù)ㄓ秒姎獬钟械腘BC環(huán)球49%的股份。
北京一家券商的傳媒行業(yè)分析師評價(jià)說：“以SMG為代表的地方廣電，除了堅(jiān)持改制之外，跨界經(jīng)營一定會成為未來發(fā)展的一種趨勢。除了廣播電視的傳統(tǒng)媒介外，以數(shù)字出版、數(shù)字閱讀、移動(dòng)應(yīng)用為代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新媒介，則很有可能成為新的業(yè)務(wù)方向。而這也意味著SMG等地方廣電需要在資產(chǎn)整合、并購重組上更有所作為�！�
