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摘要：2009年第三季度末，華為甩掉諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為僅次于愛立信的全球第二大移動通信設(shè)備供應(yīng)商。在華為成為全球設(shè)備供應(yīng)巨頭的同時，任正非卻憂心于機構(gòu)日益龐大，尾大不掉。他無限感慨地說：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。千萬不要形成臃腫、官僚化的機關(guān)組織�！�
誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。
我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。
2009年第三季度末，華為甩掉諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為僅次于愛立信的全球第二大移動通信設(shè)備供應(yīng)商。在華為成為全球設(shè)備供應(yīng)巨頭的同時，任正非卻憂心于機構(gòu)日益龐大，尾大不掉。他無限感慨地說：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。千萬不要形成臃腫、官僚化的機關(guān)組織�！�
2009年開年，任正非向華為全體員工發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊：讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，授予一線團隊獨立思考和追求最佳的權(quán)力，后方只是起保障作用。
2010年年初，任正非進一步表示，在過去困難的一年，已同步展開了組織結(jié)構(gòu)及人力資源機制的改革，宗旨是從過去的集權(quán)管理，過渡到分權(quán)制衡管理，讓一線擁有更多的決策權(quán)，以適應(yīng)情況千變?nèi)f化中的及時決策。
“我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重�！痹谌握强磥�，具體的授權(quán)金額不重要，重要的是建立一種文化，使之形成一個強勢的場，讓任何一個業(yè)務(wù)現(xiàn)場都充滿了承當、激情與改變的創(chuàng)造者。一線團隊與公司高管可以形成一種水乳交融的關(guān)系。重點之一是高級管理干部末位淘汰，從一線選拔高管。那些因為脫離一線久遠而失去了現(xiàn)場解決問題能力的人，失去了對現(xiàn)場的敏銳，也就會被成見的淤泥所淘汰。
任正非說，華為既需要找到一把提高一線團隊效率的鑰匙，又需要找到一把后方平臺高效服務(wù)前線的鑰匙。這把鑰匙，便是將華為20多年來高度中央集權(quán)轉(zhuǎn)為分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。
本報記者 汪小星 實習(xí)生 孫嘉蕓
組織流程變革要倒著來
我們從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個很難的題目。
剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT(經(jīng)營管理團隊)會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實現(xiàn)有效增長，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實有一些問題，單純地強調(diào)精簡機關(guān)、壓縮人員、簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關(guān)干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加成本，并幫不了什么忙。機關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。
后來我聽取一些中層干部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協(xié)調(diào)量，精簡平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。
但如何去實現(xiàn)這一點呢？問題仍然擺在前面。之前訪問利比亞時，聽取了北非地區(qū)部的匯報，有了一些啟發(fā)。
誰來呼喚炮火？“鐵三角”作戰(zhàn)單元
北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。
鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不能簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。
北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設(shè)置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。
用一個形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”，現(xiàn)在要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程、不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并剪去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門。
呼喚炮火的人承擔呼喚的責任、炮火的成本
基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。機關(guān)不要輕言總部，機關(guān)不代表總部，更不代表公司，機關(guān)是后方，必須給前方支持與服務(wù)，不能頤指氣使。
以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例，以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個通信呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點對方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。當發(fā)現(xiàn)目標后，信息專家利用先進的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備等，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火。
美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準就可以執(zhí)行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。
從中央集權(quán)到分權(quán)制衡
我們要積極地先從改革前方作戰(zhàn)部隊開始，加強他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強對主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個后方大平臺的適應(yīng)性變革，審慎地一步一步前行。
中國歷史上失敗的變革都因操之太急、展開面過大、過于僵化而失敗的。華為二十年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。
我們并不否定二十年來公司取得的成績。二十年來公司是實行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機構(gòu)臃腫，實現(xiàn)客戶需求驅(qū)動的流程化組織建設(shè)目標。
整理：汪小星 孫嘉蕓
