IT經(jīng)理世界：尷尬的運(yùn)營商

　　傳統(tǒng)電信運(yùn)營與其竭力鞏固舊秩序，不如未雨綢繆，放眼未來，以大度的胸懷迎接移動互聯(lián)網(wǎng)的到來。

　　作者：吳穎

　　在今年9月夏季達(dá)沃斯論壇期間，中國移動董事長王建宙明確表示：“原有的話音及新增用戶的增長速度明顯放慢，因?yàn)槠占奥屎芨吡�，下一個增長點(diǎn)將會出現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)兩大領(lǐng)域。”

　　雖然以中國移動為代表的電信運(yùn)營商們正在嘗試接受更加開放化的產(chǎn)業(yè)鏈地位，摸索一條移動互聯(lián)網(wǎng)時代“互聯(lián)網(wǎng)化”的發(fā)展道路，但不能否認(rèn)的是，在移動互聯(lián)網(wǎng)這一未來的主戰(zhàn)場，電信運(yùn)營商們?nèi)匀磺奥仿�漫�?/P>

　　以一組最簡單的數(shù)字比較，就可以直觀地看出目前運(yùn)營商在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的市場地位。增值業(yè)務(wù)發(fā)展最好的中移動的財報顯示，2010年上半年，中國移動的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入比增幅為13.4%。而互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)界老大騰訊，上半年的移動及電信增值服務(wù)收入的增長幅度達(dá)到了42.1%。雖然這兩個數(shù)字并不具有絕對的可比性，但至少可以說明，在移動互聯(lián)網(wǎng)的爭奪戰(zhàn)中，電信運(yùn)營商既無絕對優(yōu)勢，更沒有任何勝算。

　　為什么在2G時代曾經(jīng)揮舞著整個行業(yè)指揮棒的運(yùn)營商卻在正在到來的移動互聯(lián)網(wǎng)時代日漸式微呢？答案很簡單：傳統(tǒng)電信運(yùn)營的體系結(jié)構(gòu)和盈利模式都在面臨瓦解。之前，電信運(yùn)營業(yè)在全球都由政府嚴(yán)格管制，其商業(yè)模式是以運(yùn)營商為核心的一條垂直生態(tài)鏈。而電信業(yè)務(wù)只是提供單一的話音服務(wù)和簡單的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的差異性幾乎為零，整個產(chǎn)業(yè)鏈條基本是封閉的，完全掌握在運(yùn)營商的控制中，形成了一種可控的利潤環(huán)境。中國移動的夢網(wǎng)創(chuàng)造了2G時代電信增值業(yè)務(wù)最成熟和最成功的盈利模式，究其根源實(shí)際上在于充分利用了移動通信早期的封閉性，架構(gòu)了一個封閉的數(shù)據(jù)通信平臺。中國移動提供內(nèi)容服務(wù)平臺，在產(chǎn)業(yè)鏈中居領(lǐng)導(dǎo)地位，通過代SP收費(fèi)擁有能夠控制各個SP行為的能力。正是這種基于壟斷體制的封閉系統(tǒng)造就了移動夢網(wǎng)的成功。而移動互聯(lián)網(wǎng)則全然不同，雖然電信運(yùn)營商依然希望繼續(xù)成為整個產(chǎn)業(yè)鏈的控制者，但這只能是運(yùn)營商的一廂情愿，隨著互聯(lián)網(wǎng)與通信網(wǎng)邊界的模糊，由運(yùn)營商統(tǒng)治的“花園圍墻”正在被打破。寬帶消費(fèi)者需要的是在寬帶互聯(lián)網(wǎng)上自由馳騁，他們不愿意進(jìn)入運(yùn)營商的帶圍墻的花園。

　　不能否認(rèn)，移動運(yùn)營商仍然具有渠道、網(wǎng)絡(luò)、支付上的優(yōu)勢，會是移動互聯(lián)網(wǎng)上的主要參與者，但絕不會成為唯一的主導(dǎo)者�；ヂ�(lián)網(wǎng)與電信的融合大潮正在到來，運(yùn)營商在2G時代的軸心地位面臨衰落，在這樣的背景下，傳統(tǒng)電信運(yùn)營商與其竭力鞏固舊秩序，還不如未雨綢繆，放眼未來，以大度的胸懷迎接移動互聯(lián)網(wǎng)的到來。

　　選擇

　　過去沒有對手的運(yùn)營商將在移動互聯(lián)網(wǎng)時代遭遇從未遇到過的強(qiáng)大對手。蘋果、谷歌、Facebook這些改變整個行業(yè)游戲規(guī)則的企業(yè)將越來越多。全新的生態(tài)系統(tǒng)將從根本上改變?nèi)藗儽舜私涣饕约伴_發(fā)人員、廣告主、廠商與用戶接觸的方式，也就是說通信的模式有可能從根本上發(fā)生改變。因此對于傳統(tǒng)運(yùn)營商來說，一直在蜜罐中長大的它們將面對的是一次整個行業(yè)的顛覆性改變，它們必須做出改變。目前從全球范圍來看，運(yùn)營商的選擇主要有三種模式。

　　其一是圍墻模式。圍墻模式即運(yùn)營商獨(dú)占移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價值鏈上的所有環(huán)節(jié)，一家通吃網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)運(yùn)營平臺和內(nèi)容。2005年以前，包括沃達(dá)豐集團(tuán)在內(nèi)的眾多歐洲移動運(yùn)營商在向移動互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍的過程中，大多選擇了這種模式。運(yùn)營商認(rèn)為自己完全有能力獨(dú)立包攬從互聯(lián)網(wǎng)接入到內(nèi)容供應(yīng)在內(nèi)的所有數(shù)據(jù)服務(wù)環(huán)節(jié)，根本不需要包括內(nèi)容服務(wù)商在內(nèi)的第三方合作伙伴，并認(rèn)為這種模式有助于其獨(dú)享全部數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)收入，實(shí)現(xiàn)利益最大化。但實(shí)際上，由于受內(nèi)容供應(yīng)數(shù)量與質(zhì)量、營銷力度與市場覆蓋面等多方面因素的制約，歐洲移動運(yùn)營商最初鐘情的這種“肥水不流外人田”的圍墻模式很難獲得成功，這也是大多數(shù)歐洲移動運(yùn)營商數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)遲遲不見起色的一個重要原因。

　　其二是管道模式。管道模式既運(yùn)營商只做網(wǎng)絡(luò)接入提供商，不參與價值鏈上的其他環(huán)節(jié)，如歐洲移動運(yùn)營商和記黃埔 “3集團(tuán)”(簡稱和黃3)。和黃3作為歐洲的弱勢運(yùn)營商，在2006年12月正式推出X-series包月套餐，手機(jī)用戶只需要交一筆固定費(fèi)用，即可實(shí)現(xiàn)不限流量手機(jī)包月上網(wǎng)，套餐內(nèi)含Skype、Sling Media、Yahoo、Google、eBay等，為用戶提供VoIP、移動IM、移動搜索等一系列的移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。用戶不限流量手機(jī)包月上網(wǎng)，使得和黃3只獲得網(wǎng)絡(luò)接入費(fèi)，無法獲得除網(wǎng)絡(luò)接入以外的其他收入。實(shí)際上這就像是走了固網(wǎng)運(yùn)營商的老路，除了提供接入外，只能眼睜睜地看著各種各樣的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)上翻云覆雨。長此以往將失去在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的核心地位，存在被邊緣化傾向。比如在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時代，中國電信等運(yùn)營商投入巨資建設(shè)了網(wǎng)絡(luò)，最終催生出新浪、騰訊等諸多互聯(lián)網(wǎng)巨頭，而中國電信最終只收取少量的網(wǎng)絡(luò)使用費(fèi)，運(yùn)營商在互聯(lián)網(wǎng)時代被完全邊緣化了。這對于前期投入巨大并掌握寶貴的無線頻譜資源的移動運(yùn)營商來說，實(shí)在是一件可悲的事情。

　　其三是渠道模式。渠道模式既運(yùn)營商部分參與產(chǎn)業(yè)價值鏈上的其他環(huán)節(jié)，如網(wǎng)絡(luò)自建、業(yè)務(wù)平臺部分自建，部分通過合作、內(nèi)容部分自做但更多的是通過與眾多的內(nèi)容提供商合作的方式。如日本NTT DoCoMo、韓國SKT等，都在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價值鏈中居于絕對的主導(dǎo)地位。除了在總體協(xié)作方面運(yùn)營商起到了統(tǒng)領(lǐng)作用外，在具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃方面，同樣扮演了總指揮的角色。目前原來以圍墻模式為主的歐洲運(yùn)營商正打破圍墻向渠道模式遷移。

　　這樣看來，無論是從產(chǎn)業(yè)地位還是實(shí)際利益上看，渠道模式應(yīng)該是運(yùn)營商在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的主流選擇，當(dāng)然這也與運(yùn)營商所處的市場地位以及自身能力密切相關(guān)。中國運(yùn)營商這兩年在互聯(lián)網(wǎng)上布局，已經(jīng)全面昭示了其要跳出“管道提供商”的角色，向產(chǎn)業(yè)鏈的下游滲透，打造全新的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)生態(tài)圈的戰(zhàn)略企圖。

　　布局

　　隨著3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的完成，中國的三家電信運(yùn)營商開始把競爭的戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到移動互聯(lián)網(wǎng)。目前來看，它們的布局還只能算是初始階段，還談不上差異化的策略，比如三家運(yùn)營商不約而同地扎堆應(yīng)用商店，中國移動最先推出“Mobile Market” (簡稱MM)，隨后中國電信的“天翼空間”正式上線，中國聯(lián)通的應(yīng)用商店Uni Store也將于10月上線。蘋果APP Store的巨大成功，促使中國運(yùn)營商開始嘗試互聯(lián)網(wǎng)化的思維方式。另外，三家運(yùn)營商幾乎同時推出了千元智能手機(jī)，以爭取更多的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)用戶。同時，為了加快在內(nèi)容應(yīng)用方面的開拓速度，它們又以相同的基地模式作為運(yùn)營商在發(fā)展增值業(yè)務(wù)方式上的最重要的創(chuàng)新。

　　在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，運(yùn)營商意識到一切需要轉(zhuǎn)變。只是如何轉(zhuǎn)變？誰也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只能自己去摸索和試探。中國移動作為中國最強(qiáng)大的移動通信運(yùn)營商，以其強(qiáng)大的資源積累以及資金實(shí)力在過去幾年中的不斷嘗試基本上代表了中國運(yùn)營商在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的發(fā)展思路。

　　從2007年開始，移動互聯(lián)網(wǎng)被中國移動定位為集團(tuán)層面的重大戰(zhàn)略之一，成立了專門的互聯(lián)網(wǎng)公司和中國移動研究院，并陸續(xù)推出了一系列互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

　　飛信是中國移動推出移動互聯(lián)網(wǎng)整體戰(zhàn)略中的第一個核心產(chǎn)品，按照王建宙的說法，中國移動當(dāng)時對移動互聯(lián)網(wǎng)的理解和策略是，“以飛信作為載體來構(gòu)建移動通信與互聯(lián)網(wǎng)互為一體的，真實(shí)和虛擬相結(jié)合的社區(qū)，創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)的一種新的業(yè)態(tài)�！碑�(dāng)時中國移動對所謂移動互聯(lián)網(wǎng)的理解更多地停留在對騰訊QQ成功模式的學(xué)習(xí)和借鑒上，但嚴(yán)格來說，飛信或者QQ應(yīng)該更多地被認(rèn)為是一種增值業(yè)務(wù)，并不是移動互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)。雖然飛信很快成為了中國第二大即時通信工具，但就其商業(yè)模式或者收入而言，飛信并不明確。

　　接著，中移動又推出了與Twitter模式非常類似的139說客等SNS產(chǎn)品，在谷歌Android平臺基礎(chǔ)上開發(fā)的Ophone手機(jī)操作系統(tǒng)，以及同樣受蘋果成功模式“感召”而推出的應(yīng)用程序商店Mobile Market�？梢哉f從此時開始，中國移動理解的移動互聯(lián)網(wǎng)的成功模式已經(jīng)從之前的騰訊模式轉(zhuǎn)變?yōu)樘O果模式。飛信已經(jīng)不再是中國移動移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的核心和載體，在中國移動看來，Ophone手機(jī)操作系統(tǒng)是未來移動互聯(lián)網(wǎng)的入口，而MM則是移動互聯(lián)網(wǎng)商店，成為重中之重。今年7月底，先前落戶于廣東移動的移動應(yīng)用商場MM基地更名為“互聯(lián)網(wǎng)基地”，同時基地還包括了139社區(qū)、互聯(lián)網(wǎng)公共能力建設(shè)等。應(yīng)該說，目前中移動的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略是以MM為核心展開的。

　　雖然中移動的具體互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一直在搖擺，但有一點(diǎn)是明確的：堅(jiān)決介入內(nèi)容應(yīng)用以增加產(chǎn)業(yè)鏈上的控制點(diǎn)。也就是說，中國移動的目標(biāo)是除了提供“管道”之外，還要提供“管道”里的信息，并且提高這些信息的價值，把“管道”里面的水變成金沙。中國移動通過收購和結(jié)盟的形式加強(qiáng)對內(nèi)容和數(shù)據(jù)源的整合一直在進(jìn)行，涉及領(lǐng)域包括電視、音樂、出版、金融等很多行業(yè)。

　　占據(jù)內(nèi)容資源只是中移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的第一步，重建一個能使自身利益最大化的產(chǎn)業(yè)格局才是其真正的野心所在�；�地模式由此誕生，這是一個以中國移動為主導(dǎo)整合產(chǎn)業(yè)鏈的新的商業(yè)合作模式�；�地模式是將之前的各省分建模式進(jìn)行了集中和整合，讓某一項(xiàng)業(yè)務(wù)集中在一個省級移動，可以最快速度地推出業(yè)務(wù)，避免各省在開發(fā)、推廣等投入上資源重復(fù)和浪費(fèi)。

　　從2009年開始，中國移動開始布局八大基地，包括四川無線音樂產(chǎn)品基地、浙江杭州閱讀基地、上海視頻基地、遼寧手機(jī)位置基地、江蘇手機(jī)游戲基地、福建手機(jī)動漫基地、湖南電子商務(wù)基地和廣東MM基地，有潛力的、可能成為3G時代殺手應(yīng)用的業(yè)務(wù)，基本已經(jīng)被中移動的基地模式所壟斷。

　　不過隨著四川音樂基地爆出的腐敗事件，基地模式開始遭到質(zhì)疑。由于“基地模式”的權(quán)利過于集中，監(jiān)管難度很大，基地自身風(fēng)險也隨之增大�；�地模式是否會有調(diào)整，現(xiàn)在還很難判斷，不過中移動縱向的價值鏈整合的趨勢是不會改變的。

　　有人說，未來一流的運(yùn)營商是一流的互聯(lián)網(wǎng)公司，二流的運(yùn)營商是二流的互聯(lián)網(wǎng)公司，三流的運(yùn)營商不是互聯(lián)網(wǎng)公司。對于運(yùn)營商來說，當(dāng)下最重要的不是商業(yè)模式，而是放下身段，以一個新進(jìn)入者的姿態(tài)去思考和布局一個嶄新時代的到來。