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華為早年的一往無前能否延續(xù)到下個十年，集團(tuán)業(yè)務(wù)將如何實現(xiàn)整體轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化和機制還將如何再造，怎樣在云時代打開封閉已久的大門，是華為正在思考的問題，也是華為能否成為中國IBM的關(guān)鍵。
本刊記者 別坤
華為總裁任正非曾堅決地說：“我們只向一個顧問學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM。”
華為才剛23歲，IBM已有百年歷史。然而，百年的IBM依然煥發(fā)出勃勃生機，年富力強的華為卻在管理和業(yè)務(wù)上漸漸力不從心。處處向IBM學(xué)習(xí)的華為怎么了？
作為一個中國民營企業(yè)，華為能在短短23年間邁入世界500強，與它的精英文化密不可分。尤其是早年快速發(fā)展時期，華為非常強調(diào)員工個人的主觀能動性，華為提供給員工的是不低于業(yè)內(nèi)最高收入的薪酬，而員工只要能力強大，幾乎可以沒有邊界地去干。在創(chuàng)業(yè)階段，這種“手工作坊”的簡陋管理方式和任正非性格所致的狼性文化，確實在華為騰飛的過程中功不可沒，使其迅速成長為一家優(yōu)秀的公司。然而，優(yōu)秀并不是卓越，更不是偉大。現(xiàn)在，這種管理已經(jīng)成為制約華為進(jìn)步的最大障礙。
在華為，年輕的經(jīng)理們考核屬下，大有只看加班和忙碌程度的，而過于主觀的管理體制也導(dǎo)致華為公司內(nèi)部阿諛之風(fēng)盛行，發(fā)個內(nèi)部文件都要加上各種歌功頌德的前稱后綴。像一切以人治為主的利益團(tuán)體一樣，單從行政上看，華為已經(jīng)儼然一個事業(yè)未競而腐敗先行的“太平天國”。
IBM則更加強調(diào)分工協(xié)作和團(tuán)隊文化。在剛性的管理體系和培訓(xùn)之下，員工只需操作分工很細(xì)的本職工作，在分內(nèi)自由地施展和發(fā)揮自己長于他人的才能。這種體制雖然短期內(nèi)效率低于創(chuàng)業(yè)階段的華為，但從可持續(xù)發(fā)展的角度來看，在體系能力和長久競爭力上，IBM自然更勝一籌，也更利于企業(yè)的“長治久安”。
“長治久安”，能夠像IBM那樣擁有百年基業(yè)，是任正非一直以來的夢想。在華為重大舉措的背后，也總能依稀可見IBM的影子。
1998年，華為的銷售額達(dá)到了89億元，與國際一流電信設(shè)備制造商一較高下的時機已到。此時，任正非提出了“管理與國際接軌”的口號，啟動了業(yè)務(wù)流程的變革。該年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃(IT S&P)”項目。2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革。
當(dāng)時，為企業(yè)提供IT整體解決方案包括管理咨詢在內(nèi)的IT咨詢服務(wù)已經(jīng)成為IBM前總裁郭士納最為看重的收入增長點。也是在這次轉(zhuǎn)型中，華為開始逐漸由電信設(shè)備制造商，轉(zhuǎn)向電信整體解決方案提供商和服務(wù)提供商。
如今，作為一家全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，華為在5月24日愛爾蘭都柏林舉辦的電信管理論壇(TM Forum)年度峰會上贏得了TMF年度大獎中最具分量的“行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力大獎”。目前，華為NGBSS解決方案服務(wù)于全球138個國家的400多個運營商，其中包含7個全球前10名運營商，38個全球前50名運營商。
在積極轉(zhuǎn)型的路上，開拓者任正非依然滿懷焦慮：“華為20年來，從青紗帳里走出來，一個孤獨的‘農(nóng)民’，走在一條曲曲彎彎的田間小路，像當(dāng)年堂吉訶德一樣的封閉，手拿長矛，單打獨斗，跌跌撞撞，走到今天。當(dāng)我們打開眼界一看，我們已經(jīng)不得不改變自己長期的封閉自我的方式。”
華為探索管理模式的歷程迂回曲折，在過去的二十年里，成績優(yōu)異突出，卻不能說已經(jīng)找到了成熟的華為模式。華為早年的一往無前能否延續(xù)到下個十年，集團(tuán)業(yè)務(wù)將如何實現(xiàn)整體轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化還將如何再造，怎樣在云時代打開封閉已久的大門，是華為正在思考的問題，也是華為能否成為中國IBM的關(guān)鍵。
