中興為何巨虧？領(lǐng)導(dǎo)人、利益鏈與裁員

其實中興巨虧，雖有宏觀經(jīng)濟的影響，更多的則是長久以來累積問題的爆發(fā)。

　　中興發(fā)布公告，。如此巨虧，為什么？中興給出的原因是國內(nèi)合同延遲、終端收入下降、國際進度延遲，“2012年是公司集中消化歷史低毛利合同的高峰”。

　　但在南方周末陳新焱的《》中提到，其實中興巨虧，雖有宏觀經(jīng)濟的影響，更多的則是長久以來累積問題的爆發(fā)。這是一篇去年的稿件，現(xiàn)重新編輯，分析依然適用：

　　銷售型領(lǐng)導(dǎo)？

　　2010年3月，偏重于銷售和市場開拓方面的史立榮接替偏重于技術(shù)的殷一民，成為中興的新任總裁，這被外界視為中興戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的標志。

　　與中興通訊的創(chuàng)始人侯為貴相似，殷一民以謹慎和穩(wěn)健著稱，在其主政期間，中興遵循的是“現(xiàn)金流第一，利潤第二，規(guī)模第三”的原則。在一段時間內(nèi)，這成為中興穩(wěn)定發(fā)展的利器。但中興的速度也因此而受了影響。

　　在殷一民剛就任中興總裁的2004年，中興與其在國內(nèi)市場最兇悍的對手——華為的差距只有2.1倍左右，四年之后，這一差距就擴大到了2.5倍。

　　面對與對手之間的巨大差距，中興必須加快步伐，追趕“大佬”。在此背景下，以銷售見長的史立榮被推到了前臺。

　　史立榮從1993年開始就偏重于銷售和市場開拓方面的業(yè)務(wù)。1997年至2007年，負責(zé)中興整體市場工作。當年中興通訊的第一個海外市場巴基斯坦就是史立榮拿下來的。

　　這位頗得侯為貴賞識的猛將2010年上任兩個月后，就在給“三層管理干部的一封信”中，提出了“調(diào)狀態(tài)、定戰(zhàn)場、聚資源、打勝仗”的十二字方針，號召公司“上下真正起來有打仗的狀態(tài)”。他還提出了名為“大國大T(Telecom)”的市場戰(zhàn)略，即市場上緊盯大的國家以及大的運營商客戶，同時采取相對激進的市場策略，力求中興在相對短的時間內(nèi)，成為全球前三大設(shè)備商——按收入規(guī)模計算，中興在目前的電信設(shè)備市場排名第五，按照業(yè)內(nèi)的普遍觀點，只有成為前三的設(shè)備商才能生存。

　　據(jù)中興深圳研發(fā)部門的一位員工介紹，當時，史將產(chǎn)品經(jīng)營部大量技術(shù)商務(wù)人員前移到營銷一線，加強一線“大國大T”的支持力量，一些本來在后方做研發(fā)的人員，甚至也被要求“上前線”。

　　這些舉措在初期確實帶來了一些效果，2010年，中興的合同銷售額首次突破千億元人民幣大關(guān)，進入了中國企業(yè)“千億俱樂部”的行列。

　　然而，好景不長。歐債危機的擴大，讓原來日子過得很滋潤的運營商也開始勒緊腰帶，收縮開支。全球經(jīng)濟形勢的惡化給中興潑了一盆冷水。到了2012年前三季度，中興就出現(xiàn)了19.45億元的巨虧。

　　隱秘利益鏈

　　在中興內(nèi)部，一個公開的秘密是，中興的管理層已經(jīng)形成了一個內(nèi)在且隱秘的利益分配體系。這個體系，就隱藏在中興下屬的錯綜復(fù)雜的子公司、孫子公司、孫孫子公司中。

　　從中興的財報上看，上市公司中興通訊的最大單一股東是占其35.2%股權(quán)的中興新通信設(shè)備有限公司(以下簡稱中興新)。事實上，在1997年中興通訊上市前，中興新就是中興的全部。

　　而中興新的歷史淵源更為復(fù)雜：1985年，侯為貴帶著西安航天部的第一批“元老”到深圳創(chuàng)建中興半導(dǎo)體有限公司，主要股東包括侯為貴等中興創(chuàng)業(yè)元老、深圳當?shù)氐耐顿Y者和一個香港股東。香港股東撤資后，侯為貴重新注冊了一家“民營企業(yè)”深圳中興維先通設(shè)備有限公司(以下簡稱維先通)。其中侯為貴占維先通18%的股份，其余38名自然人股東占有維先通82%的股份——他們均為現(xiàn)在中興通訊的元老級人物。

　　1993年中興“國有民營”改制，成立中興新通信設(shè)備有限公司，由中國航天工業(yè)總公司西安微電子技術(shù)研究所和深圳廣宇工業(yè)集團公司聯(lián)合控股(51%)，“民營高科技企業(yè)”深圳市中興維先通設(shè)備有限公司參股(49%)并負責(zé)經(jīng)營。

　　2001年，深圳市聚賢投資有限公司成立，創(chuàng)建者同樣是一群“中興骨干創(chuàng)業(yè)員工”。其中“深圳市聚賢投資有限公司工會委員會”持股49.5%，其余為個人持股。據(jù)媒體報道，當時的政策不允許在上市公司的平臺上搞股權(quán)激勵，為了確保核心管理層以下2至3級骨干管理者的穩(wěn)定，侯為貴專門成立了這家公司，“相當于在特定歷史條件下搞變相的股權(quán)激勵。”

　　四年后，深圳中興發(fā)展有限公司成立，聚賢投資和維先通分別占50%和40%的股權(quán)。它又開辟了另一條利益輸送鏈：中興通訊的利潤流向中興新和維先通，中興新的部分利潤再流向中興發(fā)展，再由中興發(fā)展向聚賢投資和維先通輸送利益——最終的獲益者仍然是中興創(chuàng)業(yè)元老和早期的2至3級核心員工。

　　聚賢投資的身影還浮現(xiàn)在諸如中興軟件、中興康訊、中興微電子、中興新宇、中興新地和中興國際投資等一系列依附于中興的采購和外包的關(guān)聯(lián)公司背后。中興通訊相當一部分運營成本被花費到上述關(guān)聯(lián)公司，而聚賢投資仍可從中獲益。

　　2012年6月27日，中興通訊發(fā)布公告，將其下屬的中興和泰酒店投資管理有限公司82%的股權(quán)賣給了中興發(fā)展，作價2517.4萬元。有網(wǎng)友驚呼，深圳一套別墅，價格都高達上千萬元，而一個四星級的酒店投資管理公司(中興和泰官方網(wǎng)站顯示，目前其已經(jīng)建成和在建的酒店有五家，均為四星級以上)，其82%的股權(quán)竟然抵不上一棟別墅。更為離奇的是，在以如此低的價格賣掉股權(quán)之后，中興通訊反過來以4600萬元/年的價格租賃酒店，以9000萬元/年的價格采購酒店的服務(wù)(住宿、開會等)。

　　南方周末記者通過查詢工商資料得知，在此交易中占盡便宜的中興發(fā)展，其背后的股東包括聚賢投資、中興新通訊、中興維先通以及洪波、彭燕兩位中興高管。而中興維先通的股東，則是中興另外39位高管，侯為貴、殷一民、史立榮等赫然在列。

　　裁員進行時

　　通過關(guān)聯(lián)公司掏空上市公司利潤，在中興日子較為好過的時候，似乎并不易被人察覺，而今，世道艱難，中興的危機因此而爆發(fā)。

　　中興長沙某研發(fā)部門的一位員工向南方周末記者介紹，三季度業(yè)績公布前不久，中興內(nèi)部即開始進行裁員。其所在的部門裁員比例高達20%，在其他部門，則在15%-30%不等。

　　這位入職兩年多的員工，自認為一直表現(xiàn)不錯，但在上個月，他的業(yè)績突然第一次被打成了C1——與華為分為A、B、C、D四級考核類似，中興考核分為S(優(yōu)秀)、A(普通)、C1(直接淘汰)、C2(降薪)。

　　詳細了解之后，他才知道，原來公司規(guī)定，每個部門必須有一定的比例得C，而他，則不幸被攤上了。

　　對這樣的裁員方式，這位員工無法接受，一氣之下，他建起了一個中興員工維權(quán)群，幾天之間，這個群就滿了，他又接著開了第二個、第三個……

　　更慘的是中興2012年新招的三千多名應(yīng)屆生，其中數(shù)位剛?cè)肼毑痪玫膯T工向南方周末記者抱怨，還沒轉(zhuǎn)正，他們就被以“不合格”為由裁掉了。

　　不過，對于裁員，中興內(nèi)部有另一個叫法——“結(jié)構(gòu)性優(yōu)化”。南方周末記者獲得的一份中興內(nèi)部資料上，對“人員優(yōu)化方案”的操作，有一系列說明，其中有一條特別強調(diào)：注重內(nèi)部溝通口徑，“公司并非裁員，而是在做人員的結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化”。

　　在中興的利益分配結(jié)構(gòu)中，底層員工基本被排除在既定利益格局之外。一位在中興手機售后部門待了五年的員工告訴南方周末記者，他剛?cè)肼殨r，工資是5500元，年初離開的時候6000多元，“為什么中興的員工狼性不如華為，這就是原因”。

　　據(jù)這位員工介紹，與華為相比，中興給員工的各種補助、住房公積金、社會保險和附加商業(yè)保險等福利基本都要縮水20%，由于業(yè)績不彰，與華為同一崗位的年終獎相差50%以上更是司空見慣。

　　對正在進行的裁員，許多進入裁員名單者表示無法接受。但是對中興來說，這似乎是目前唯一能夠自救的辦法。有研究顯示，中興通訊的業(yè)績受人力成本的影響同樣非常大，湘財證券分析師周明巍就做過一個模擬模型：以2011年財務(wù)數(shù)據(jù)為基準，選取一些TMT行業(yè)的典型公司與中興通訊一起比較發(fā)現(xiàn)，中興通訊受人力成本變化影響最大，若人力成本上升10%，中興的凈利潤將下滑62%。

　　2011年的年報顯示，中興通訊的員工為89786人，而剛剛公布的2012年中報上，這一數(shù)字少了2806人。