那些年消失在我們視線中的手機品牌

　　案例一 諾基亞 手機：一代巨星瞬間隕落

　　特約撰稿：林志吟 本報記者：孫聰穎 廣州報道

　　在全球手機市場里稱雄數(shù)十年的諾基亞，誰也無法預到的是，到2014年卻淪到被賣局面，而后續(xù)又再度被甩賣。諾基亞手機的隕落，讓無數(shù)諾基亞迷扼腕嘆息。

　　表面上看，諾基亞的崩盤，幾乎是一夜之間。放大看，諾基亞的衰退，已在 蘋果 崛起的那一刻，便已注定。市場認為，沒有賭對科技方向、沒有及時創(chuàng)新以及與 微軟 的錯誤結合等因素造成了諾基亞手機今天如此尷尬的局面。

　　稱雄數(shù)十年載

　　很長的一段時間里，在很多人的心目中，手機就是諾基亞的代名詞。然而，這家生于1865年的芬蘭企業(yè)，最初發(fā)家靠的卻是與通信毫不搭邊的造紙業(yè)。直到 1982年，已走過百年以上歲月長河的諾基亞，才生產(chǎn)了第一臺北歐移動電話網(wǎng)移動電話Senator，從而領到手機行業(yè)的入門票。

　　諾基亞涉足手機業(yè)期間時，并非平川踏步。如90年代初，諾基亞因并購擴張過度，幾乎瀕臨破產(chǎn)邊緣，最后依靠大刀闊斧改革、剝離與手機無關的主業(yè)后，才得以存活。

　　對于諾基亞而言，1996年，是輝煌的一年。這一年，諾基亞已一躍成為全球第二大手機制造商，僅次于美國的摩托羅拉。到1998年時，諾基亞又躍變?yōu)槿�球最大的手機制造商，并且在這一寶座上，一坐就是數(shù)十年。

　　盛極而衰，似乎是多數(shù)企業(yè)無法逃過的定數(shù)。面對新操作系統(tǒng)的智能手機的崛起，諾基亞全球手機銷量第一的地位在2011年第二季被蘋果及三星雙雙超越。

　　誰也無法預判的是，霸主地位被超越后僅僅三年時間，諾基亞就淪落到被賣的局面。

　　2014年，在諾基亞當時的CEO斯蒂芬·埃洛普的主導之下，諾基亞手機業(yè)務以72億美元價格甩賣給微軟，從而終結了諾基亞手機在諾基亞王國里長達32年的歷史。

　　寄人籬下，淪為微軟門下的巨頭諾基亞手機，處境更加尷尬。單是裁員方面，風波不斷。如近日，微軟對外宣布，2017財年計劃在全球范圍內裁員2850人，從而進一步退出智能手機業(yè)務。這一裁員，將關閉諾基亞位于芬蘭的手機部門。

　　今年5月，微軟也宣布，以3.5億美元（約合人民幣23億元）價格將諾基亞功能手機相關業(yè)務出售給臺灣鴻海（富士康）旗下子公司富智康和芬蘭公司HMD Global。

　　巨星是如何隕落的

　　表面上看，諾基亞的崩盤，幾乎是一夜之間。放大看，諾基亞的衰退，似乎已在蘋果崛起的那一刻，便已注定。

　　實際上，諾基亞并非沒有預測到手機未來的智能化方向。正因為如此，1998年，諾基亞聯(lián)合摩托羅拉、 愛立信 、三菱等共同成立塞班公司，研發(fā)出塞班系統(tǒng)。 該系統(tǒng)一度占據(jù)智能手機市場六成以上的份額。但隨著2007年蘋果公司iPhone的問世、iOS系統(tǒng)的推出，智能手機的概念重新被定義。隨后，2008 年 谷歌 再度推出安卓系統(tǒng)。與iOS、安卓系統(tǒng)相比，塞班系統(tǒng)已顯得與時代格格不入，其地位很快被強兩者超越。

　　美國科技博客Techcrunch2013年曾發(fā)表文章剖析諾基亞衰落的原因。在其看來，公司管理層執(zhí)行不力、未能及時調整智能手機戰(zhàn)略、未能選擇Android系統(tǒng)這三大原因導致諾基亞的維艱處境。

　　“諾基亞衰退的原因是挺復雜的，當時的領導人CEO斯蒂芬·埃洛普確實是很不給力，活活地把一個企業(yè)推向‘火坑’，不選擇Android系統(tǒng)，而直接將微軟導向微軟，造成了最直接的錯誤。”一位跟蹤從事手機通訊行業(yè)十多年的媒體人士這樣對《中國經(jīng)營報》記者表示。

　　該分析人士表示，雖然微軟希望自己能夠作為一個軟件跟硬件結合的企業(yè)，但其本身戰(zhàn)略上也出現(xiàn)搖擺，導致自己的資源無法向諾基亞部門傾斜�！爸Z基亞手機的失敗，歸根結底，還是沒有賭對未來科技發(fā)展方向�！鄙鲜龇治鋈耸恐毖缘馈�

　　北京郵電大學經(jīng)濟管理學院院長、教授舒華英表示，不管是多老的品牌，在移動終端上，如果在技術上不能及時創(chuàng)新，都會被顛覆的。

　　案例二 IUNI：被金立“始亂終棄 ”

　　本報實習記者：李瑞娜 北京報道

　　互聯(lián)網(wǎng)手機的風口已經(jīng)逐漸消退，同時消退的還有一大批市場小眾的手機品牌，包括金立投資的IUNI。目前，IUNI在天貓、 京東 等購物平臺上投放的產(chǎn)品 已全部下架，其官方網(wǎng)站也只剩下一幅配有IUNI手機局部圖片和售后服務電話的頁面。IUNI售后客服對《中國經(jīng)營報》記者稱，目前公司已經(jīng)放棄國內市場 而轉向海外。

　　此外，IUNI兩年內曾三度更換CEO的舉動，在業(yè)界看來也正是其對業(yè)績不佳的倉促反應。

　　多位受訪人士表示，這家成立三年半的企業(yè)之所以草草結束了在國內的業(yè)務發(fā)展，與其投資人金立的撤資關系重大。對此，記者聯(lián)系了金立相關負責人，對方表示尚不便透露該方面信息。

　　主場不振敗退海外

　　眼下，IUNI的官方網(wǎng)站上的內容已經(jīng)被徹底清空，尚且能夠看到的只是一張手機局部圖片和一個售后服務電話。

　　記者嘗試撥打了該售后服務熱線，提供售前咨詢的客服表示，目前IUNI已經(jīng)放棄國內市場，廠家已經(jīng)不再供貨IUNI N1等產(chǎn)品，該電話只負責給購買過產(chǎn)品的用戶提供售后咨詢。

　　據(jù)了解，IUNI是深圳市艾優(yōu)尼科技有限公司發(fā)布的手機新品牌，金立參與投資，成立于2013年10月。IUNI品牌總經(jīng)理何驍軍也曾對媒體表示，該品 牌將共享金立供應鏈，以及社會服務渠道。據(jù)公開資料顯示，作為投資者，在過去兩年時間內，金立先后投入在市場方面的資金超過8億元人民幣，并表示未來仍將 持續(xù)投入10億元推廣品牌。

　　但現(xiàn)實并不支撐夢想。截至目前，據(jù)京東、天貓及IUNI商城的銷售數(shù)據(jù)來看，主打款N1銷量尚不足萬臺。

　　此外，與互聯(lián)網(wǎng)品牌倡導的粉絲文化相反，IUNI提倡的是品牌與用戶間U友模式的對等融洽，這一自身開發(fā)的生態(tài)系統(tǒng)被視為雞肋�！癐UNI為了做到個性 化，做了自己的電商平臺，操作系統(tǒng)以及社區(qū)，但這幾乎是和融合式發(fā)展的大環(huán)境相隔離的，”手機行業(yè)分析師呂嬋表示，在大環(huán)境中，用戶常用的是大品牌打造的 生態(tài)圈，比如安卓平臺，對于小眾品牌來說，一方面要有自己獨特的個性，另一方面也要有融入大品牌生態(tài)圈的能力。

　　金立撤資壓倒IUNI？

　　值得注意的是，在投資方金立不斷要求提振業(yè)績及后期徒然提出撤資的壓力之下，IUNI為何三易主帥一事，便不難理解。在業(yè)界看來，也反映了金立試水互聯(lián)網(wǎng)手機時策略定位的不清晰，這讓人對金立目前高端轉型戰(zhàn)略的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑。

　　2013年10月，新生的IUNI由第一任總經(jīng)理何驍軍負責產(chǎn)品發(fā)展，但到2014年，一年之中，通過高性價比樹立起的品牌，并未給公司銷量做出太大貢獻。據(jù)了解，IUNI推出的第一款U2手機銷售總量僅有10多萬部。

　　2014年底 IUNI被投資方金立更換了CEO，由時任小艾手機CEO的霜梅接替了何驍軍的職位。之后IUNI在霜梅的帶領下轉向女性手機這一小眾市場。

　　2015年年中，距離女性手機推出不到半年， 金山詞霸 前COO、IUNI的創(chuàng)始人之一童合心接任了第三任CEO之位。童合心回歸后，重新樹立了公司的品牌和產(chǎn)品理念，即“純、簡、白”。

　　呂嬋認為，伴隨著上述掌舵人被頻頻更換的，是IUNI手機的定位也因此被反復修改，影響到了全盤戰(zhàn)略。

　　遺憾的是，金立并未在IUNI身上花費過多的力氣，之后便停止了對IUNI的注資。呂嬋表示，對于一家企業(yè)來講，其投資人對于企業(yè)的定位非常重要，因此金立戰(zhàn)略方向的轉移直接關系到了IUNI的生與死。

　　記者就出于何種考量撤資IUNI等問題聯(lián)系了金立相關負責人，但對方表示，對于該問題尚不便回應。

　　手機通訊專家 項立剛 認為，由于IUNI的綜合實力較弱，品牌認可度不高，缺少金立的扶持之后，其發(fā)展之路會更步履維艱。

　　此外，金立的轉身抽離，也讓IUNI在國內市場徹底失去了渠道依托。互聯(lián)網(wǎng)分析師于斌指出，IUNI主要是靠電商平臺銷售，雖然同時還有一些運營商渠道，但銷量不是很高，最關鍵的問題還是金立的線下資源無法切入。

　　案例三 夏新：錯位的渙散與專注

　　本報實習記者：吳俊捷 記者：孫聰穎 廣州報道

　　如同“夸父追日”般始終在追蹤產(chǎn)業(yè)新風口的夏新，終究卻“竹籃子打水一場空”。

　　從做VCD起家，到憑借一款A8音樂手機躋身國產(chǎn)手機一線梯隊，再到向“3C”的多元版圖進發(fā)，忙于追逐產(chǎn)業(yè)新動向的夏新，最終將自身一步步推向虧損泥潭。

　　恒久堅持的3G夢想破滅于3G爆發(fā)前夜。在經(jīng)歷退市、注資、破產(chǎn)、重組、易主之后，夏新并沒有等來東山再起。

　　而今夏新手機業(yè)務已走上股權轉讓之路，屬于“夏新們”的時代也已經(jīng)一去不復返。

　　手機承擔轉型使命

　　成立于1981年的夏新最初的業(yè)務是組裝黑白電視機等家電產(chǎn)品。從數(shù)字家電產(chǎn)品轉型至手機等通訊市場是夏新2001年、2002年的工作重心。一方面， 夏新成立了80名設計人員組成的研發(fā)團隊，迅速開發(fā)出五種GSM手機投放市場；另一方面，夏新開始布局生產(chǎn)工序體系、銷售網(wǎng)絡。來自研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的三 股合力對夏新快速走出虧損泥潭發(fā)揮了關鍵性作用。

　　輝煌的業(yè)績背后離不開夏新巔峰之作——A8手機。作為國內第一款16和弦音樂手機并附 帶有跳舞功能，A8一度賣到3000多元�！氨藭r，夏新在手機領域的營銷與外觀設計能力可以稱得上是無人能及�！笔謾C中國聯(lián)盟秘書長王艷輝表示，夏新翻蓋 手機雖然技術含量不高，但外觀搶眼，再疊加音樂功能，很快就在強調通話功能的單調市場打開局面。

　　借此，夏新也逐漸從“通訊終端產(chǎn)品”向“3C”（通訊、家電、IT）的多元版圖邁進。

　　值得一提的是，在2003年7月，夏新將中文標識從“廈新”換成“夏新”。

　　“一石三鳥”釀危機

　　從謀局到3C夢落地遠非一朝一夕之功。在手機市場春風得意的夏新，并沒有預料到危機正在一步步逼近。而2004年、2005年，以諾基亞等為代表的一批 國際品牌手機創(chuàng)新性地推出高端機型、效仿國內廠商推出低價手機外，還大力采用精細化的渠道管理措施，使夏新等國產(chǎn)手機廠商措手不及。夏新手機產(chǎn)品2004 年銷售收入比上年同期下降33%，凈利潤下降97.13%至1585.43萬元。

　　然而，腹背受敵的手機業(yè)務“輸血”乏力并未引起夏新警覺，夏新董事會于2004財年業(yè)績大會上表示，未分配的利潤繼續(xù)投入3G手機、液晶電視、筆記本電腦等新品研發(fā)、量產(chǎn)等。

　　“這樣難免精力透支�！蓖ㄐ判袠I(yè)觀察家項立剛表示，忙于廣布局的夏新，一方面在手機上的專注度不夠，很難在研發(fā)技術、資金、市場渠道等內功上有所積淀；另一方面，依仗一款A8手機難以持續(xù)“造血”，多款“拳頭”產(chǎn)品組合出擊方可長久立足。

　　繼2005年、2006年持續(xù)虧損之后，2007年凈利潤再度虧損8.03億元，夏新又戴回了甩不掉的“ST”之帽。

　　盡管*ST夏新的新舵手盧振宇取代前任掌門人李曉忠，并推出了以成本核算為核心的“盧氏新政”以及寄予厚望的“赤壁”手機N800，但是*ST夏新由于主業(yè)手機業(yè)務的積重難返，2008年再度虧損7億元。

　　此后四川九洲電器集團有限責任公司聯(lián)合國科瑞華基金及手機行業(yè)著名職業(yè)經(jīng)理人劉志軍團隊于2009年12月20日，以1.35億元的價格，成功競買夏新 品牌和夏新手機技術及開發(fā)研制等資產(chǎn)，并嘗試與360手機、 阿里云 手機等合作，但并無實質性突破。而自今年年初，關于夏新停產(chǎn)放假的通知書一度流傳出來。

　　近日，四川九洲電器集團有限責任公司宣傳部工作人員告訴《中國經(jīng)營報》記者，集團早在今年初就確定拍賣轉讓夏新手機業(yè)務。7月底，夏新科技有限責任公司49.215%股權被掛牌轉讓�！笆謾C業(yè)務肯定是不做了�！痹撊耸糠Q，持久不見起色的手機業(yè)務早已淪為“燙手山芋”。

　　案例四 大可樂：眾籌失算 跨界創(chuàng)業(yè)走到盡頭

　　本報實習記者：李瑞娜 北京報道

　　在互聯(lián)網(wǎng)手機行業(yè)跋涉4年的大可樂還是走到了盡頭。數(shù)日前，大可樂創(chuàng)始人丁秀洪正式宣布了大可樂關閉，這家因首次在行業(yè)內開啟眾籌模式而紅極一時的企業(yè)，終究偃旗息鼓。

　　專家表示，眾籌令大可樂名聲大噪的同時，也讓它背負了過多的市場期望，以至于后來的運作竟無法兌現(xiàn)當時許下的承諾。另外，大可樂的低價模式在市場上已經(jīng)不再受用，這也是它后來面臨融資困難的主要原因。

　　資金鏈斷裂的大可樂最終沒有挨過資本的寒冬。這次丁秀洪媒體人轉型做手機的嘗試，也給跨界做手機的其他企業(yè)家們帶了一次警醒：跨界需謹慎，創(chuàng)業(yè)還要步步為營。

　　借眾籌揚名

　　大可樂是北京云辰科技有限公司旗下的安卓智能手機品牌，于2012年11月5日正式發(fā)布。該公司創(chuàng)辦之初宣稱將以“在手機上實現(xiàn)極致互聯(lián)網(wǎng)體驗”為目標，做真正的互聯(lián)網(wǎng)手機。

　　公司初創(chuàng)之時，大可樂借助與 可口可樂 之間的“商標風波”火了一把，并順理成章地進入了公眾的視野，但真正令大可樂聲名鵲起的，還要數(shù)大可樂3在京東上進行的眾籌營銷。

　　2014年12月9日，大可樂為其新品大可樂3在京東平臺舉行了眾籌活動，并以25分鐘1650萬元的金額刷新了國內眾籌的最高金額紀錄和最快速度紀 錄，一時之間收獲了“中國第一眾籌”的稱號。眾籌效果之所以如此驚人，是由于大可樂采用了 “一次眾籌終身免費換新”的方式，即參與眾籌活動的用戶，可以獲得每年一次免費換新機得機會，并參與到大可樂今后每款旗艦產(chǎn)品的打造之中。

　　“眾籌+免費”的方式吸引了許多消費者的注意，也讓大可樂品牌擴大了知名度。但眾籌之后帶給消費者的結果卻不盡如人意。有媒體曝出，大可樂3出現(xiàn)了屏幕開裂、卡槽失靈、話筒失靈等一系列問題，更有用戶將手機郵寄回廠家維修后有去無回。

　　實際上，眾籌給大可樂帶來的壓力遠不止這些。獨立IT、電信分析師付亮指出，眾籌營銷這一方式一開始便帶動了用戶的期望，但真正到產(chǎn)品銷售的時候，卻達不到市場的期待，更嚴重的是，此時再想融資、再想調整的難度就加大了。

　　低價模式難挨資本寒冬

　　與眾籌相比，更讓投資者望而卻步的是大可樂的低價模式。手機中國聯(lián)盟秘書長王艷輝好不客氣地指出，“大可樂一開始就走錯了�！�

　　王艷輝表示，作為互聯(lián)網(wǎng)手機，產(chǎn)品確實需要有獨到之處，但大可樂的低價策略已經(jīng)失靈，拼低價永遠無法與小米等抗衡，定價最開始應該往高處走，而不是往低 處走，因為往低處走的話永遠有人能做到比你更低。據(jù)了解，上述提到的大可樂3的發(fā)售價格為1499元，而在此之前所發(fā)售的“大可樂*春”， 則以699元的售價擊穿了當時市場上品牌4G手機的價格底線。

　　多位受訪人士表示，在大可樂進軍千元機手機市場時，互聯(lián)網(wǎng)手機的生命周期 已經(jīng)過了高速發(fā)展階段，此時的手機市場一片紅海，每個初創(chuàng)企業(yè)都面臨著行業(yè)洗牌的危險，而低價策略在小米之后已經(jīng)難以為繼，畢竟小米是第一個拼低價的手 機，而且很快形成了規(guī)模優(yōu)勢，從而可以降低成本。

　　“這種模式成功的希望很渺茫，所以后來也就無人投資了，簡單地追求低價是不行的�！蓖跗G輝補充表示。

　　對于大可樂的結局，丁秀洪也于今年3月份在其 微博 中正式給出了答案：即日起大可樂全系列手機硬件研發(fā)、軟件研發(fā)、市場運營和商務合作等全部暫 停，KeleUI也將不再繼續(xù)提供升級服務。除此之外，丁秀洪還透露，大可樂的問題出現(xiàn)在資金鏈的斷裂，資本的寒冬，導致原本談好的投資協(xié)議，最終難以兌 現(xiàn)。

　　據(jù)公開資料顯示，丁秀洪媒體人出身。2012年6月，丁秀洪從 網(wǎng)易 離職，并創(chuàng)辦了云辰科技，之后推出了大可樂手機。

　　王艷輝表示，其實從定位上看，創(chuàng)辦者是不是該行業(yè)的人并不重要，但不是這個行業(yè)的人對手機可能沒有一個通透的了解，這會造成在運營過程中不斷犯錯誤，可 惜的是，大可樂的錯誤出在最開始的定位上，相比之下，同時跨界創(chuàng)辦手機企業(yè)的錘子科技CEO羅永浩，則是在運營過程出現(xiàn)了紕漏。

　　案例五 愛立信：做“減法”退出手機市場

　　本報實習記者：向炎濤 北京報道

　　對于中國年輕一代的消費者而言，對愛立信的認知或許更多地是停留在“ 索尼 愛立信”的記憶中。2012年2月，隨著索尼完成對愛立信所占索尼愛立信公司50%股份的收購，愛立信這家通信設備領域的百年老店正式退出了手機市場。

　　如今，面對消費者業(yè)務占比三分之一的華為的全面趕超，愛立信不愿再對過去的手機業(yè)務做任何評價。對于愛立信當年的決定，其公關人員對《中國經(jīng)營報》記者表示，“我們退出手機市場很久了，這個話題不太好發(fā)表意見。”

　　時任愛立信總裁兼CEO衛(wèi)翰思在愛立信退出手機市場之時表示：“愛立信將把精力放在為所有設備提供上網(wǎng)能力上�！弊源耍瑦哿⑿泡p裝上陣，繼續(xù)在通信設備領域深耕至今，目前是全球第二大的通信設備制造商。

　　曾經(jīng)三分天下有其一

　　在早期從模擬手機向數(shù)字手機轉型時，愛立信手機曾在中國風光一時。記者注意到，愛立信在上世紀90年代推出的產(chǎn)品如愛立信398、T10等機型至今仍在論壇上被網(wǎng)友奉為經(jīng)典。愛立信手機在中國一度與諾基亞、摩托羅拉共同成為最受歡迎的三大手機品牌。

　　彼時，成立于1876年的愛立信早已是通信領域的巨頭，在全球占據(jù)了2G/GSM 40%的市場份額和2.5G/GPRS近50%的市場份額。

　　然而，愛立信在2001年初宣布了退出手機生產(chǎn)，而將其手機生產(chǎn)外包出去。當年，愛立信手機的市場份額下降到了5%，在中國市場，愛立信手機也頻頻出現(xiàn)質量問題，開始走下坡路。

　　根據(jù)《華爾街日報》當時的分析，愛立信之所以選擇退出，原因有飛利浦芯片廠火災引起的損失、市場營銷不力和產(chǎn)品設計等方面的問題。

　　通信行業(yè)分析師項立剛對記者表示，除了這些產(chǎn)品本身的原因，愛立信當時選擇將手機部門剝離出去，和其自身的戰(zhàn)略調整也有關系�！霸诋敃r業(yè)內看來，通信設備和手機生產(chǎn)其實是兩個跨度很大的行業(yè)，手機利潤低薄，愛立信希望把更多精力投入到通信設備方面�！�

　　戰(zhàn)略調整之后，愛立信重點發(fā)力“移動通信基站和系統(tǒng)設備業(yè)務”。2002年，愛立信與 中國聯(lián)通 簽署了1.5億美元額度的CDMA20001X協(xié)議，在中國的GSM和GPRS設備方面仍然占據(jù)絕對優(yōu)勢。

　　索尼愛立信時代

　　盡管如此，愛立信對手機業(yè)務仍然抱有希望。2001年10月，愛立信與日本索尼分別出資50%組建合資公司索尼愛立信，將雙方的手機業(yè)務進行合并，而雙方之前的產(chǎn)品仍各自保留。

　　在當時業(yè)界看來，索尼雖然在其他消費電子領域實力強大，但是手機業(yè)務一直表現(xiàn)平平，雙方合作，索尼希望能躋身世界手機一流水平，而愛立信希望扭轉手機業(yè)務連續(xù)虧損的局面。

　　兩家巨頭的合并，在早期確實帶來了奇妙的“化學反應”。綜合了索尼的娛樂、拍照以及頂級的工業(yè)設計水平，加上愛立信的通信功能，索尼愛立信很快贏得了市場，全球市場份額一度占據(jù)到10%。

　　讓人唏噓的是，好景并沒有持續(xù)太長時間。從2008年開始，索尼愛立信就開始走下坡路，逐步陷入虧損泥潭。據(jù)美國市場研究公司Gartner的數(shù)據(jù)顯示，愛立信的全球市場份額到2011年第二季度已跌至1.7%。

　　2011年10月26日，索尼向外界宣布以10.7億歐元的價格收購愛立信擁有索尼愛立信50%的股份，這也意味著愛立信與索尼長達10年的姻緣結束。

　　在項立剛看來，雙方的“分手”，一個很大的原因就是雙方各持股50%，在話語權上難以讓步；而愛立信作為典型的歐洲企業(yè)，索尼則是日本企業(yè)的代表，雙方文化上需要磨合，從而導致對市場反應慢。

　　另一方面，無論是愛立信還是昔日的巨頭諾基亞，在大的產(chǎn)業(yè)升級背景下，不愿意擁抱變化，或者跟不上消費者對手機的需求，創(chuàng)新本能不夠，所以導致了最終的落后。

　　這一痼疾在以蘋果及三星為首的安卓陣營的智能機大行其道之時表現(xiàn)最為突出。雖然索尼愛立信在2007年就發(fā)布了智能手機P1，但是在業(yè)內看來，除了延續(xù)音樂和拍照特色，索尼愛立信的產(chǎn)品并無特色。

　　“每一次新的技術升級，都是行業(yè)洗牌的過程。智能機時代成就了蘋果和三星，傳統(tǒng)手機廠商如果沒有自己的特色，就會面臨淘汰�！笔謾C中國聯(lián)盟秘書長王艷輝表示。

　　時任愛立信中國區(qū)總裁趙鈞陶去年對《通信世界》回顧起當年的這一歷程時表示，從現(xiàn)在的市場形勢看，手機廠商數(shù)目眾多，市場競爭十分慘烈，大部分利潤為少數(shù)廠家所攫取，多數(shù)廠商在苦苦掙扎，從這一點來看，愛立信退出手機市場也是明智之舉。

　　案例六 波導：“戰(zhàn)斗機”淪為貼牌機

　　本報記者：孫聰穎 特約撰稿：林志吟 廣州報道

　　時也，命也。十年前，波導股份憑借“手機中的戰(zhàn)斗機”還尚能穩(wěn)坐國內國產(chǎn)品牌銷售冠軍寶座；十年后，波導手機雖未 “全身而退”，但境況遠不如從前，化為默默無名之輩。

　　早年憑借低價以及自建渠道占領手機市場的波導，在后來這些優(yōu)勢喪失后，其漸漸從當年叱咤風云的手機巨頭淪為現(xiàn)在“為他人作嫁衣”的手機貼牌商。

　　“戰(zhàn)斗機”變?yōu)橘N牌機

　　波導股份最初只是寧波的一家尋呼機制造企業(yè)。在國內尋呼機市場還未出現(xiàn)滑坡之際，早在1999年，波導股份已“捷足先登”轉型為手機企業(yè)。

　　用“速度”來形容當時的波導手機發(fā)展，不為過。正是憑借低價擴張以及自建渠道策略，波導手機很快立足于市場。在波導股份重金廣告狂轟濫炸之下，“波導手機，手機中的戰(zhàn)斗機”這句廣告語當時廣為流傳。

　　2000年，轉型為手機制造業(yè)的波導股份，不僅風光登陸A股主板上市，當年公司手機還奪得 “國產(chǎn)手機品牌銷量第一”稱號。上市之后的波導股份，業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，如在2001年，其手機業(yè)務營收約26億元；到了2003年時，手機及配件業(yè)務收入攀高至108億元。

　　但好景不長的是，2004年、2005年波導手機業(yè)績急速“剎車”。尤其是在2005年，公司手機仍“穩(wěn)坐”國產(chǎn)品牌銷售頭把椅，但公司當年凈利潤卻錄 得巨虧4.74億元，這也是波導上市以來首次直面虧損。而2003年公司手機業(yè)務鼎盛時期，當年全年的凈利潤加起來進賬也不過只有2.45億元而已。

　　波導股份在2005年的年報中羅列出了公司業(yè)績虧損的六大“罪狀”，具體包括國外手機品牌的沖擊、公司銷售渠道被削弱、市場過度競爭、“黑手機”大量涌現(xiàn)、公司經(jīng)營決策失誤等。

　　波導股份盡管2006年業(yè)績重新扭虧為盈，但2007年又再陷入虧損尷尬。從2008年起，波導股份手機及配件業(yè)務的收入降至20億元以下。

　　在國內手機產(chǎn)品一蹶不振的背景之下，波導股份轉而發(fā)力海外市場，如推動手機出口，重點開拓東歐、中東、東南亞和南美等低端手機市場。

　　就這樣，波導股份一步一步沉淪，到2015年時，波導徹底淪為一家手機 ODM企業(yè)，即所謂的貼牌商。波導股份在2015年年報中坦稱，公司自有品牌手機銷售占比較低。

　　從最初的“領頭羊”，到最終淪為“為他人作嫁衣”，波導股份內心的無奈可想而知。

　　“不管波導股份是什么原因淪落的，它最大的問題還是沒有順應當時的市場環(huán)境、及時升級自己的產(chǎn)品�！蓖ㄐ欧治鰩煾读吝@樣表示。

　　淪為貼牌機，壓力仍重重

　　作為曾經(jīng)國產(chǎn)手機中的“戰(zhàn)斗機”，波導股份雖然不至于淪落到倒逼關門地步，但公司手機業(yè)務要再翻身幾乎無可能。

　　記者近日登陸波導股份官方網(wǎng)站上，可以發(fā)現(xiàn)公司自有品牌產(chǎn)品更新速度緩慢，如公司2000元以上的手機產(chǎn)品，2014年1月份連續(xù)推出兩款產(chǎn)品后，之后不見有任何更新的情況。

　　記者近日試圖聯(lián)系波導股份董秘辦了解公司最新發(fā)展動態(tài)。對方工作人員以“中報靜默期為由”婉拒了記者的采訪。

　　案例七 天語： 推定制機低調轉型

　　本報實習記者：向炎濤 北京報道

　　昔日國產(chǎn)手機龍頭企業(yè)天語如今已漸漸淡出人們的視線，不過外界有關“天語面臨倒閉，國內手機業(yè)務幾近停滯”的傳聞并不屬實�！吨袊�經(jīng)營報》記者近日從天語手機市場部侯姓負責人處了解到，天語正在進行轉型，手機業(yè)務已經(jīng)實現(xiàn)扭虧并開始盈利。

　　這家以山寨起家的國產(chǎn)手機品牌，曾一度風靡國內手機市場，銷售量僅次于諾基亞，成為國產(chǎn)手機老大。不過，國產(chǎn)手機從“中華酷聯(lián)”走向“花旗小妹”到今天的“金華OV”，激烈競爭之下，天語手機的輝煌已成過往。

　　該負責人告訴記者，面對國內手機市場“戰(zhàn)火”，天語在2014年左右開始“撤退”，全面去庫存，并于2015年開始探索轉型，2016年推行定制機。如今，手機業(yè)務只占公司很小一部分。

　　低調轉型

　　去年12月，媒體報道稱，天語手機中國區(qū)業(yè)務接近停滯，銷售系統(tǒng)的業(yè)務員被放假，負責各省區(qū)銷售的“省長”聚集維權討薪。天語手機董事長榮秀麗當即對媒體回應稱報道不實，天語是在推行“大平臺、小創(chuàng)業(yè)”概念。

　　前述天語手機市場部負責人告訴本報記者，當時天語手機正在歷經(jīng)轉型，打造“天語-代理商-省長（原天語省級合伙人）-員工”四維一體的銷售模式，內部調整必然帶來人員流動，之后陸陸續(xù)續(xù)有員工離職，不過公司均已妥善解決。

　　該負責人介紹，如今，天語手機正在摸索的轉型是定制機模式，“由原來的手機制造商變成服務商”。具體來說，天語在每個省都有一位銷售負責人與當?shù)氐倪\營商合作，銷售商定制采購天語手機之后再出售給運營商。定制機定位低端，價格從兩三百元到千元不等。

　　這一戰(zhàn)略的提出源于2010年以來越來越火熱的國內手機市場，當時，以小米手機為代表的互聯(lián)網(wǎng)手機全面來襲。“2014年的時候我們就看到傳統(tǒng)手機已經(jīng) 不行了，趕快撤離，庫存全部處理，同時考慮下一步怎么轉型，因此，當2015年別人還在往前沖的時候，我們已經(jīng)大規(guī)模撤退了�！痹撠撠熑苏f。

　　退出傳統(tǒng)手機銷售戰(zhàn)場，轉向定制機。在通信行業(yè)分析師項立剛看來，天語的做法雖然保留了產(chǎn)品，并且還能生存下來，但是自己真正的實力就不再明顯，品牌影響力也會大大減弱。未來能否抓住下一個手機業(yè)爆發(fā)的機會，恐怕還要留給時間檢驗。

　　山寨機起家

　　天語可以說是早期國內山寨機轉為正式品牌的一個代表。 手機中國聯(lián)盟秘書長王艷輝介紹，在早期，最早一波國產(chǎn)手機品牌波導、夏新、TCL、科健等在手機行業(yè)門檻尚高之時打響了名聲，但這些公司大多數(shù)倒在了山寨機爆發(fā)之時。

　　天語手機的公司天宇朗通由手機分銷商轉做手機制造，一開始并沒有自己的手機生產(chǎn)工廠，應用“山寨機之王”聯(lián)發(fā)科的解決方案和工廠代工，其2007年的出貨量達到1700萬部。前述負責人稱，2007年和2008年是天語手機鼎盛之時，在國內出貨量僅次于諾基亞。

　　然而，功能機時代定位中低端的天語在智能機時代未能將戰(zhàn)績延續(xù)。隨著“中華酷聯(lián)”為代表的智能機崛起，雖然仍在發(fā)力，但天語已經(jīng)逐漸喪失了自己的地位。

　　在業(yè)界看來，在2G向3G轉型過程當中，天語錯失了智能手機發(fā)展的機會。2009年，天語選擇和微軟合作，開發(fā)了多款基于Windows Mobile操作系統(tǒng)的手機；2010年才開始轉向安卓，之后又牽手 阿里 YunOS系統(tǒng)，但終未能打開市場。錯過了搶占智能手機最佳時機，小米、榮耀等已 經(jīng)成為主流。

　　在王艷輝看來，天語的最終衰落和手機銷售渠道的變化也有關系。早期天語和運營商關系密切，但是隨著運營商主導到后來需要運 營商、電商、線下三方協(xié)同時代，天語昔日的優(yōu)勢反而變?yōu)榱肆觿�。“與運營商合作時期以中低端為主，價格低廉，賣得越多，對手機的傷害就越大，產(chǎn)品缺乏競爭 力�！倍�就在2014年3月，天語也推出了線上品牌nibiru，但最終不了了之。

　　案例八 科�。哼M取心不足 曇花一現(xiàn)繁榮

　　本報實習記者：吳俊捷 記者：孫聰穎 廣州報道

　　超前的體育營銷、重量級手機廠商的通力合作，科健手機迅速闖進大眾視野。然而，這并沒有激發(fā)科健乘勝追擊的野心。

　　無意于技術突破和長遠發(fā)展的科健很快就遭遇了手機業(yè)務的潰敗。再疊加資金瓶頸制約、歷史債務困擾等，在行業(yè)的風向轉變之初，科健就毫無懸念地瞬間“凋零”。

　　借力營銷一炮走紅

　　作為深交所首家高科技上市公司的中國科健股份有限公司（以下簡稱“科健”），1998 年成功推出了第一部國產(chǎn)品牌的科健中文數(shù)字GSM 手機，打破了洋品牌一統(tǒng)中國手機市場的格局，迅速躋身國產(chǎn)手機品牌第一陣營。

　　然而，真正讓科健廣為人知的要數(shù)它與英超俱樂部埃弗頓的合作。

　　2002年7月，科健出資100萬英鎊贊助英超球隊埃弗頓，成為首家與英超聯(lián)賽合作的本土企業(yè)掌門人郝建學創(chuàng)新性地大膽采用體育營銷手法，為其贏得了在國際手機市場大展身手的機會。

　　事實上，科健在國際市場的品牌運作上并不限于贊助埃弗頓。成功殺入英超贊助商行列的科健，于同年花重金將中國球員李鐵送至埃弗頓。黃種人出現(xiàn)在國際競技體育喚醒的國人身份認同意識，讓科健也俘獲了一批國內消費者。

　　“品牌知名度和品牌含金量，使‘科健手機’被更多的消費者認知，從而大大提高了公司產(chǎn)品的市場份額�！笔謾C中國聯(lián)盟秘書長王艷輝指出，科健前瞻性的品牌營銷意識在當時難能可貴。

　　科健在品牌運作上的別具新意，可謂效果立竿見影。財報顯示，2002年、2003年，科健分別完成手機銷量211 萬部、220 萬部，實現(xiàn)凈利潤6249.06 萬元、4006.81 萬元。

　　同時，科健手機2003年成功出口中國香港、東南亞、印度、歐洲等地區(qū)，實現(xiàn)科健自有品牌全年境外銷售30萬臺的良好開端。2004年科健二款品牌手機已獲得了越南的入網(wǎng)證。郝建學的海外市場愿景正一步步落地。

　　溫水效應黯然退場

　　在營銷造勢的同時，科健也傍上了三星這棵“大樹”。

　　作為國內最早涉足移動通信領域的企業(yè)之一，科健1999 年被批準為國家首批定點的11 家GSM 手機生產(chǎn)廠家之一，2001 年又被指定為19 家CDMA手機廠家之一。“擁有牌照就意味著擁有選擇主動權。”廣州堯典信息科技有限公司一位不愿具名的資深企業(yè)信息服務顧問表示，手握多個籌碼的科健順 利接過韓國手機巨頭三星伸出的橄欖枝，與三星達成合作協(xié)議，并于2002年成立了深圳三星科健移動通信技術有限公司。

　　科健也愈發(fā)認識到三星科健“利潤�！钡闹匾�角色，并于2003年增持股權至 35%。

　　而通過和三星這樣重量級手機廠商的合作，科健不僅在運營商定制手機市場上如魚得水，而且三星每年還提供給科健數(shù)款機型用于貼牌生產(chǎn)，同時雙方還約定，三星不得在包括香港在內的中國本土市場銷售同款機型。

　　得益于三星提供的機型，科健并沒有順勢專注于自我研發(fā)體系的完善，而仍舊走在原來代工及自主研發(fā)的老路上。2004年，公司主營業(yè)務利潤比上年同期下降86.32%至2873.17萬元。

　　禍不單行的是，2004年因與上海浦東發(fā)展銀行深圳分行的債務糾紛案，科健持有的深圳三星科健移動通信技術有限公司 35%的股權及股權收益等被凍結。再疊加上此前歷史遺留的復雜擔保關系，科健背上了巨大的財務負擔。財報顯示，僅2004 年度，公司就對外擔保計提了預計負債1.88億元。而由于公司計提了大額資產(chǎn)減值準備，2004 年凈利潤巨額虧損達15.20億元，資產(chǎn)負債率高達362.46%，已資不抵債。

　　盡管，科健2005年適當?shù)卣{整產(chǎn)品研發(fā)和市場銷售以及售后服務模式，并針對各細分市場推出類似老人手機等產(chǎn)品。同時，它還積極開拓越南、巴西、印度等國際中低端手機市場，但仍難以挽回頹勢。

　　“一方面，科健手機自主品牌差異化不足，另一方面，其太過倚重貼牌代工模式，缺乏核心技術。一旦遭遇外界沖擊及自身財務負擔，自然就不堪重負�！蓖跗G輝 表示，科健的筆記本電腦電池、有線電視模塊等產(chǎn)品也存在同樣問題，因此手機業(yè)務獨木難支之后，其他業(yè)務板塊也很難承擔起“候補者”的角色。

　　此后的2005年被不少業(yè)內人士認為是國產(chǎn)手機發(fā)展的分水嶺。一方面，以諾基亞為首的國際巨頭深耕國內細分渠道并實行多元化布局手機產(chǎn)品，另一方面，國 產(chǎn)手機廠商的廝殺升級。“國內手機生產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)行業(yè)性虧損�！蓖跗G輝續(xù)稱，科健受資金瓶頸制約、歷史問題困擾及市場影響，全年出現(xiàn)經(jīng)營性虧損。2005 年，科健凈利潤虧損至13.73億元。

　　因2004年、2005年持續(xù)虧損，曾備受資本市場追捧的科健面臨退市的風險。而令人唏噓的是，一度風光無限的手機業(yè)務2005年后逐漸從消費電子市場退出，各地分公司和售后等部門也先后關閉。