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謝麗容|文
中移動的新媒體公司近日被爆出將取名為“咪咕文化科技集團(tuán)公司”(下稱咪咕)，并于明年一月正式運(yùn)營。
從最后確定的經(jīng)營范圍來看，咪咕大權(quán)在握，它不僅是是中移動旗下音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫數(shù)字內(nèi)容業(yè)務(wù)板塊的唯一運(yùn)營實(shí)體，而且，無論是合作還是計(jì)費(fèi)，這家公司都是中移動音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫業(yè)務(wù)的唯一對外出口。
這也意味著，咪咕公司已經(jīng)取代了此前呼聲頗高的在廣東互聯(lián)網(wǎng)基地基礎(chǔ)上建立的“中國移動互聯(lián)網(wǎng)公司”，成為中移動董事長奚國華“以內(nèi)容和應(yīng)用再造一個中移動”戰(zhàn)略的主要實(shí)施者。
新公司取名咪咕，應(yīng)當(dāng)是為了保留音樂基地運(yùn)營的“咪咕音樂”這一成熟品牌。這家公司由此前的音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫5個基地公司改造而來，而音樂基地打造的“咪咕音樂”不僅是中移動九大基地中建立最早，也是目前盈利最穩(wěn)定的基地。咪咕音樂客戶端目前擁有超過5.1億用戶，在整個音樂客戶端市場約占8%的市場份額，這一成績，在運(yùn)營商的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中已屬不易。
咪咕的未來，很大程度上將決定整個中國移動的未來。
不斷奶就沒前途
中國移動決策層認(rèn)為，新公司的機(jī)制和體制都要符合互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)：扁平化、短流程、權(quán)責(zé)一致。但中移動母體長流程、低效率已成通病。盡管奚國華曾表態(tài)，“沒辦法改變大環(huán)境，做一個小環(huán)境還是可以的”，但咪咕能否脫胎換骨，問號顯然不小。
回顧歷史，運(yùn)營商做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，最大的問題是缺少互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司成了就成了，死了就死了的決絕勇氣。
要改革，就要斷奶，但據(jù)筆者所知，在此前的基地改革討論中，基地公司向總部要政策資源的時候都強(qiáng)調(diào)要市場化，要松綁；在考核上，卻都喊著要補(bǔ)貼，要扶上馬送一程。
多數(shù)基地在提出股權(quán)多元化、考核機(jī)制變更等方案之余，都花費(fèi)巨大篇幅強(qiáng)調(diào)下一階段業(yè)務(wù)發(fā)展所需的集團(tuán)資源支持和補(bǔ)貼，具體如：短彩信通道、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、網(wǎng)內(nèi)帶寬使用、IDC機(jī)房、終端預(yù)裝等內(nèi)部資源使用應(yīng)免于結(jié)算，專業(yè)公司在扶持期內(nèi)依舊享有省內(nèi)15%的虛擬結(jié)算收入等。
這不難理解。因?yàn)楦鱾�基地目前在業(yè)務(wù)能力上，都無法與外部競爭對手抗衡。
以咪咕音樂為例，咪咕音樂雖然擁有超過4.3億用戶，但74%的收入來自彩鈴收入，彩鈴是2G產(chǎn)物，并不代表移動互聯(lián)網(wǎng)的未來。音樂基地顯然也意識到這一點(diǎn)，希望未來降低彩鈴業(yè)務(wù)占比，建立會員服務(wù)平臺，通過平臺來賺錢。
音樂基地已是中移動九大基地中發(fā)展最好的基地，情況尚且如此，其它基地如果斷奶，窘境可想而知。
在此前的籌備討論中，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為在新公司成立初期，移動確實(shí)需要將資源和能力適當(dāng)傾斜，但無論是接入還是結(jié)算，都應(yīng)按市場化規(guī)則進(jìn)行，該折算成股份的折算，該交換資源的交換。
但從決策結(jié)果來看，初衷顯然打了折扣。雖然也強(qiáng)調(diào)采用市場化結(jié)算機(jī)制，但存量用戶包月信息費(fèi)收入維持現(xiàn)有模式，即省公司所得保持不變。新增信息費(fèi)采用“省公司：咪咕=15:85”模式結(jié)算，顯然更有利于咪咕公司。
在此前的討論中，體制改革也是重點(diǎn)之一。中移動決策層認(rèn)為，以混合所有制改造為契機(jī)，新媒體公司還需要再造一個全新體制。股權(quán)多元化改造、人才和薪酬市場化、引入外資，是體制改造的三條主線。
多年來，中國移動對基地的管理采用雙封頂制，即人力編制封頂、平均人工成本封頂。由于基地業(yè)務(wù)發(fā)展不太好，這也直接導(dǎo)致基地公司人員動蕩，青黃不接。
不過，各基地實(shí)際情況不同，對混合所有制改革的態(tài)度亦不相同，有人希望一開始就引入外部投資，有人則認(rèn)為要慎之又慎。股權(quán)多元化改造，即管理層持股，實(shí)施員工激勵制度，改革力度更小，受益者更明確，在基地內(nèi)部也更受歡迎。
不過，這樣的所有制改革顯然還未有定論。
變單向依賴為相互支持
當(dāng)五種內(nèi)容放在一起經(jīng)營，且每個品類都往縱深方向拓展，就意味著咪咕公司需要處理更復(fù)雜的關(guān)系。但除了多年積累下來的內(nèi)容版權(quán)，咪咕其實(shí)沒有更成熟的商業(yè)模式，很多業(yè)務(wù)都是在畫餅。
目前移動各個基地的版權(quán)是分散的，咪咕可以化零為整。隨著中國版權(quán)環(huán)境越來越好，將來做版權(quán)許可和內(nèi)容分發(fā)，也許是一條道路。
如果定位僅停留于此，那么咪咕充其量就是一個版權(quán)分發(fā)渠道，不具備成為大公司的潛質(zhì)，也不可能幫助中移動走出管道化困境。
如果要干實(shí)事，五大內(nèi)容公司要做的事情其實(shí)很多。比如，設(shè)計(jì)出用戶喜歡的產(chǎn)品，關(guān)注用戶體驗(yàn)，開拓新的市場。
但眾所周知，基地業(yè)務(wù)一直在相對真空的環(huán)境中發(fā)展。其業(yè)務(wù)推廣和發(fā)展可以背靠移動超過9億用戶資源。如果咪咕繼續(xù)躺在9億用戶上過舒服日子，就不會有太大改變動力。
在互聯(lián)網(wǎng)公司眼中，運(yùn)營商的資源大得可怕，但這樣的珍貴資源反而常常形成反作用力，令運(yùn)營商的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)子公司止步不前，安于現(xiàn)狀。這也是咪咕要面對的最大挑戰(zhàn)。
未來咪咕要做的，首先是變資源依賴為相互引流。
咪咕應(yīng)該讓其用戶群與中移動用戶群既相互覆蓋又相互區(qū)隔，互相引流，比如借助中移動的數(shù)萬個營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)做好O2O營銷。
要做到這點(diǎn)，咪咕需要理順與總部、省公司及其他能力基地如位置服務(wù)、電子商務(wù)和支付公司的協(xié)同關(guān)系，而這取決于中移動整體的戰(zhàn)略部署和節(jié)奏把控。
咪咕其次要做的，是充分挖掘集團(tuán)公司未開發(fā)的能力。
咪咕可以挖掘中移動總部在基礎(chǔ)設(shè)施(CDN、WEB Cache、云計(jì)算等)、大數(shù)據(jù)、通用能力(位置、支付、認(rèn)證、互聯(lián)網(wǎng)資源協(xié)作、線下渠道和客服支持)等方面資源。一方面幫助中國移動將未開發(fā)的資源變現(xiàn)，另一方面充分利用這些資源幫助自己變得更強(qiáng)大。
過去，中移動的基地公司習(xí)慣賴在母公司的懷里，現(xiàn)在，它們需要結(jié)伴走向前臺。
