裝維服務(wù)：電信業(yè)客戶服務(wù)與價(jià)值挖潛之關(guān)鍵_首頁運(yùn)營_通信世界網(wǎng)

中國鐵通江西分公司總經(jīng)理 張洪波

在我國電信行業(yè)，市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品推廣、資費(fèi)設(shè)計(jì)等市場(chǎng)營銷環(huán)節(jié)屬于“前臺(tái)”，與之對(duì)應(yīng)，用戶安裝、故障處理、設(shè)備維修等裝維服務(wù)屬于“后臺(tái)”。在過去通信行業(yè)大發(fā)展時(shí)期，“前臺(tái)”是掙錢部門，被各通信運(yùn)營商所倚仗和重視；“后臺(tái)”是花錢部門，往往被忽略和輕視。當(dāng)前，電信企業(yè)進(jìn)入了圍繞消費(fèi)者體驗(yàn)的“客戶為王”后營銷時(shí)代，簡單的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)正逐步被服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)所取代。裝維服務(wù)作為價(jià)值鏈中最靠近消費(fèi)者的一環(huán)，如何發(fā)揮它的作用，提高客戶的忠誠度，持續(xù)發(fā)掘客戶潛在價(jià)值，成為各運(yùn)營商新的爭(zhēng)奪焦點(diǎn)。

客戶裝維服務(wù)的基本模式及存在的問題

縱向分業(yè)務(wù)服務(wù)模式

分業(yè)務(wù)服務(wù)模式是指運(yùn)營商根據(jù)業(yè)務(wù)屬性，按照省—地市—區(qū)縣三級(jí)垂直組織架構(gòu)，對(duì)裝維機(jī)構(gòu)及職能進(jìn)行設(shè)置的服務(wù)架構(gòu)，例如中國鐵通鐵路專用網(wǎng)劃轉(zhuǎn)前的鐵路通信服務(wù)。這種裝維服務(wù)模式，運(yùn)營商對(duì)單項(xiàng)業(yè)務(wù)的客戶實(shí)行專人專管，不受區(qū)域限制，能夠較好地體現(xiàn)專業(yè)化分工，在增量市場(chǎng)占主導(dǎo)的市場(chǎng)成長期，能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，起到有效的支撐作用。

橫向分區(qū)域服務(wù)模式

隨著用戶規(guī)模的不斷擴(kuò)大，單位區(qū)域內(nèi)的客戶密度水漲船高，電信市場(chǎng)也正式步入了存量市場(chǎng)占主導(dǎo)的成熟期。這種情況下，分業(yè)務(wù)的裝維服務(wù)必然造成工作上的重復(fù)交叉，影響勞動(dòng)效率，于是分區(qū)域的服務(wù)模式應(yīng)運(yùn)而生。在這種模式下，裝維服務(wù)機(jī)構(gòu)是按區(qū)域劃分的，在管轄區(qū)域內(nèi)施行綜合化維護(hù)，負(fù)責(zé)所有客戶的服務(wù)工作，不區(qū)分業(yè)務(wù)種類，比如中國鐵通各地市分公司的協(xié)維工作站，就負(fù)責(zé)中國移動(dòng)家客、集客、基站、線路等多項(xiàng)業(yè)務(wù)的綜合化維護(hù)工作。

不論是分業(yè)務(wù)服務(wù)還是分區(qū)域服務(wù)，長期以來，我國電信運(yùn)營商在裝維服務(wù)的定位上，都是被當(dāng)作“輔業(yè)”，甚至被邊緣化，在戰(zhàn)略布局和經(jīng)營決策層面很少有它的位置。隨著產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象的加劇和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，電信業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是一場(chǎng)對(duì)客戶服務(wù)的比拼，誰掌握了客戶資源，誰就擁有了話語權(quán)。在這種形式下，電信業(yè)的“前臺(tái)”與“后臺(tái)”的界限將變得越來越模糊，“前臺(tái)”不再是創(chuàng)造價(jià)值的惟一窗口，通過客戶服務(wù)維系存量市場(chǎng)并進(jìn)一步發(fā)掘客戶的市場(chǎng)價(jià)值，正在成為各運(yùn)營商的共同選擇。

客戶裝維服務(wù)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)及根源分析

企業(yè)管理的誤區(qū)——人均服務(wù)用戶數(shù)越多越好

在電信運(yùn)營商的KPI考核中，人均“勞產(chǎn)率”是一項(xiàng)很重要的指標(biāo)，反映在裝維服務(wù)工作上，就是單個(gè)裝維人員服務(wù)的用戶數(shù)創(chuàng)造的價(jià)值，服務(wù)用戶數(shù)越多，“勞產(chǎn)率”越高。對(duì)于企業(yè)而言，為了追求更好的勞動(dòng)回報(bào)，往往會(huì)將裝維人員的人均服務(wù)用戶數(shù)定在一個(gè)較高的水平，比如中國移動(dòng)，2014年代維單位人均維護(hù)用戶數(shù)達(dá)到1500戶。

維護(hù)收入＝維護(hù)客戶數(shù)×ARPU值（電信客戶單月創(chuàng)造的價(jià)值）。理論上講，在ARPU值不變的情況下，客戶數(shù)的多少?zèng)Q定了維護(hù)收入的高低；在客戶數(shù)不變的情況下，ARPU值的高低決定了維護(hù)收入的多少。這是兩種選擇，目前絕大多數(shù)電信運(yùn)營商都不約而同地選擇了第一種，忽視了后者的存在。

當(dāng)前各運(yùn)營商的裝維服務(wù)，基本都采用派單作業(yè)、故障維修的模式，企業(yè)片面地追求裝維人員的服務(wù)規(guī)模，勢(shì)必會(huì)降低客戶的服務(wù)質(zhì)量。而且，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)基本趨于飽和的電信業(yè)“紅海”時(shí)代，客戶數(shù)的增加是有限度的，而附加于通信與信息產(chǎn)品上的ARPU值提升還有很大空間。

員工認(rèn)識(shí)的誤區(qū)——個(gè)人服務(wù)用戶數(shù)越少越好

裝維工作是一個(gè)勞動(dòng)密集型的低技術(shù)層面作業(yè)，多一個(gè)工單就多一次作業(yè)，少一個(gè)故障就少一次麻煩。在一個(gè)輪班作業(yè)、吃“大鍋飯”的裝維班組，對(duì)每一個(gè)裝維人員而言，總是希望盡可能地降低個(gè)人服務(wù)的用戶數(shù)，這樣既可以少跑路，又不影響收入。這種想法，在三大運(yùn)營商包括鐵塔公司都是非常突出的。

如果裝維人員把客戶當(dāng)成負(fù)擔(dān)，把服務(wù)當(dāng)成任務(wù)，一方面工作的主動(dòng)性肯定會(huì)削弱，另一方面工作的質(zhì)量也得不到保障。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣兩種截然相反的傾向？筆者認(rèn)為有很多因素，例如體制機(jī)制的問題、作業(yè)模式的問題、員工素質(zhì)的問題等，但歸根結(jié)底無外乎下面兩個(gè)原因。

● 企業(yè)存在重?cái)?shù)量輕質(zhì)量的管理頑疾。數(shù)量是有形的，質(zhì)量是無形的，用有形的數(shù)量指標(biāo)衡量工作的得失利弊，進(jìn)而定義無形質(zhì)量的是非，自古以來就是國有企業(yè)的管理通病，在我國通信行業(yè)，具體表現(xiàn)為過度強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額占比、用戶凈增數(shù)占比、用戶流失率等過程控制指標(biāo)，而忽視經(jīng)營效益、用戶感知、員工幸福指數(shù)等可持續(xù)的發(fā)展質(zhì)量。正是在這種管理陋習(xí)的驅(qū)使下，運(yùn)營商在對(duì)裝維人員人均服務(wù)用戶數(shù)的界定上才會(huì)出現(xiàn)盲目追高的傾向，而服務(wù)質(zhì)量、客戶感知等質(zhì)量因素往往被習(xí)慣性忽略。

● 基層績效設(shè)計(jì)不合理。經(jīng)過4次重組和20多年的市場(chǎng)化運(yùn)作，我國電信行業(yè)的薪酬分配體系日趨完善，基本能做到按勞分配、體現(xiàn)公平、正面引導(dǎo)，比如中國移動(dòng)的Y型薪酬結(jié)構(gòu)體系。但是在基層裝維班組，由于重視不夠和計(jì)件困難等主客觀方面的原因，基本還是實(shí)行平均主義，裝維人員的收入多少取決于職務(wù)、工齡、津貼等固定項(xiàng)目，與工作能力、工作任務(wù)、工作業(yè)績等關(guān)聯(lián)不夠緊密，造成干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣的員工心態(tài)比較普遍。

以上兩方面原因，說到底還是對(duì)客戶價(jià)值的認(rèn)知短視現(xiàn)象，一方面企業(yè)把客戶價(jià)值局限于既有產(chǎn)品的價(jià)格本身，未有意識(shí)地培養(yǎng)客戶的消費(fèi)習(xí)慣，發(fā)掘客戶的潛在價(jià)值和輻射價(jià)值；另一方面員工還遠(yuǎn)沒有樹立“客戶至上”的服務(wù)意識(shí)，對(duì)客戶資源的認(rèn)識(shí)和利用還處于淺層次階段，沒有認(rèn)識(shí)到客戶資源才是核心的財(cái)富之源。

提升客戶持續(xù)價(jià)值貢獻(xiàn)的策略研究

整合前后臺(tái)資源，實(shí)施一體化經(jīng)營

對(duì)基層的經(jīng)營部、營銷渠道、裝維機(jī)構(gòu)和前后臺(tái)人力資源進(jìn)行整合，重塑區(qū)縣經(jīng)營組織架構(gòu)，將原來營銷、受理、安裝、維護(hù)等各環(huán)節(jié)分散設(shè)置的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，打造成集營銷、維護(hù)、服務(wù)三位一體的區(qū)縣經(jīng)營部，由區(qū)縣經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)度該區(qū)縣所有業(yè)務(wù)的營銷推廣、用戶安裝及客戶的服務(wù)維系工作。

一體化經(jīng)營后，裝維與銷售由兩個(gè)不同的部門職能變成了同一部門的兩個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)，能夠有效減少長流程作業(yè)，提高響應(yīng)能力，同時(shí)將客戶服務(wù)延伸為市場(chǎng)開發(fā)的一部分，為發(fā)掘存量客戶市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)造了條件。目前在江西省，中國移動(dòng)、中國電信、中國聯(lián)通以及中國鐵通在區(qū)縣機(jī)構(gòu)設(shè)置上基本都采用了一體化的設(shè)置模式，通過實(shí)踐也證明了這種模式更加切合運(yùn)營商客戶競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略布局。

搞活生產(chǎn)責(zé)任制，推行網(wǎng)格化管理

營銷、維護(hù)、服務(wù)一體化分為兩種，一種是區(qū)域一體化，指在一個(gè)區(qū)縣經(jīng)營部，設(shè)置客戶經(jīng)理、裝維人員、營業(yè)員等多種崗位，各崗位人員各負(fù)其責(zé)，形成在該區(qū)縣經(jīng)營部的售前、售中、售后各環(huán)節(jié)的閉環(huán)管理；另一種是作業(yè)一體化，即一個(gè)人負(fù)責(zé)管轄區(qū)域內(nèi)所有客戶的售前、售中、售后工作。推行網(wǎng)格化管理，要處理好下面三個(gè)問題。

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編 輯：高娟