互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型 運營商可以走得更遠(yuǎn)

    孫金華

　　通信運營商可能從未如此焦慮過，面對OTT業(yè)務(wù)的沖擊，短信收入已近全無，語音收入也在不斷下滑，雖然流量收入增長很快，但無法進(jìn)行有效彌補(bǔ)。后臺數(shù)據(jù)顯示，運營商的到廳客戶總量已呈逐月下降狀態(tài)，越來越多的人選擇在移動客戶端上進(jìn)行業(yè)務(wù)辦理。傳統(tǒng)運營商此前“渠道為王”策略正在失效，一切都正在被互聯(lián)網(wǎng)化，這必將深刻改變運營商傳統(tǒng)的銷售和服務(wù)方式……

　　運營商已認(rèn)識到

　　線上渠道的重要性

　　近幾年，運營商也開始進(jìn)行一系列的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，從終端、末梢、支撐、管理、營銷等維度入手，全面開展轉(zhuǎn)型優(yōu)化工作。以中國移動為例，最明顯的動作就是部分地市公司開始將客戶對掌上營業(yè)廳、校園版掌廳、各地官方微信等渠道的業(yè)務(wù)辦理量和關(guān)注度納入考核體系。

　　以校園版掌廳為例，江蘇移動為開拓高校市場，提升校園版掌廳的滲透率，從校園推廣、品牌推廣、發(fā)展種子客戶三方面入手，深入各地區(qū)各大高校，通過將校園版掌廳二維碼與課程表相結(jié)合、在校園版掌廳的BBS上發(fā)布運動會趣聞、將推廣活動與獻(xiàn)愛心相結(jié)合、注重培養(yǎng)種子客戶等方式，將校園版掌廳和高校生活深度捆綁。

　　而各地市運營商也開始將官方微信作為連接客戶與公司的重要平臺，旨在充分發(fā)揮微信公眾號吸睛和營銷的作用，將客戶感興趣的內(nèi)容與運營商的各項業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合。通過積極分享當(dāng)?shù)刈钚沦Y訊、熱點頭條、商圈優(yōu)惠等信息，微信公眾號不失為傳統(tǒng)渠道的有力補(bǔ)充，為客戶提供便捷的業(yè)務(wù)查詢與活動參與通道。事實證明，微信作為當(dāng)下最為熱門的交流工具，確實值得運營商花大力氣去經(jīng)營。由于有運營商資源的支持，不管是線上活動還是線下活動，都可以吸引大量粉絲的轉(zhuǎn)發(fā)與參與，最明顯的就是領(lǐng)流量、演唱會搶票等活動，能獲得極大的關(guān)注度。

　　線上渠道為何沒有發(fā)揮

　　更強(qiáng)大的作用

　　雖然互聯(lián)網(wǎng)渠道表現(xiàn)突出，但運營商并沒有停止探索的腳步，邊行動邊反思，不斷研究需要優(yōu)化解決的問題。

　　購物流程自我化，缺少客戶視角：電商渠道的業(yè)務(wù)流程設(shè)計均是根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點進(jìn)行的，包括網(wǎng)上辦理業(yè)務(wù)的流程、網(wǎng)站頁面的布局、頻道的設(shè)置、客戶登錄窗口的設(shè)計以及內(nèi)部各種業(yè)務(wù)的介紹、辦理時的頁面點擊跳轉(zhuǎn)等，沒有站在客戶的角度進(jìn)行更加人性化的設(shè)計，也就是說，缺乏以客戶為中心的想法和行動。

　　內(nèi)容豐富度不夠，客戶黏性差：電子渠道基本上只是展現(xiàn)自身業(yè)務(wù)，其他內(nèi)容的豐富性還不夠，整合能力也稍有欠缺。以校園版掌廳為例，雖然涉及一些高校內(nèi)容，但和學(xué)生已經(jīng)習(xí)慣的應(yīng)用相比缺少競爭力，這樣會導(dǎo)致客戶逗留時間短、缺少黏性。

　　互聯(lián)網(wǎng)渠道與前臺脫鉤，閉環(huán)性差：由于各互聯(lián)網(wǎng)渠道未打通，部分業(yè)務(wù)的開通和取消不支持網(wǎng)絡(luò)渠道，仍需要客戶前往實體營業(yè)廳，增加客戶的辦理成本和使用成本，未達(dá)到為客戶帶來便利的初衷。比如新號碼的入網(wǎng)，運營商目前還無法實現(xiàn)客戶直接通過電商渠道填寫實名認(rèn)證的資料后進(jìn)行號碼及套餐的開通，而虛擬運營商的相關(guān)流程已經(jīng)打通，值得借鑒。

　　政策不統(tǒng)一，容易引起客戶投訴：自從開展全業(yè)務(wù)以來，為了更有效地進(jìn)行營銷，面對不同類別的客戶，運營商往往會針對性地制定不同的營銷政策，有時候同一項業(yè)務(wù)在同一個城市能有七八個版本，更不要說跨區(qū)域的情況了。但互聯(lián)網(wǎng)消除了地理區(qū)隔和客戶類型的區(qū)隔，它要求也能夠?qū)崿F(xiàn)對所有客戶一視同仁，當(dāng)客戶發(fā)現(xiàn)此類現(xiàn)象后，很容易引起投訴。

　　轉(zhuǎn)型需要更充分的準(zhǔn)備和努力

　　如今，通信市場已被移動互聯(lián)改寫，運營商怎么做才能“順?biāo)�推舟”實現(xiàn)與移動互聯(lián)的深度融合，而不只是停留在表象？筆者認(rèn)為，需要從以下幾方面準(zhǔn)備和努力。

　　明確定位是首要任務(wù)：發(fā)展電子渠道是為了更好地擴(kuò)展?fàn)I銷空間，提高客戶的服務(wù)感知，但為何運營商的線上線下無法如預(yù)期那般實現(xiàn)有效互補(bǔ)呢？獨立的考核機(jī)制是“罪魁禍?zhǔn)住�。線下渠道的考核也就是通常所說的KPI，嚴(yán)格且繁雜，經(jīng)過層層傳遞一直到末梢，每一個末梢都為自己獨立的各項指標(biāo)負(fù)責(zé)。但目前線上渠道分流了有限的客戶，習(xí)慣了線上渠道的便捷性后，客戶必然減少到廳次數(shù)和到廳辦業(yè)務(wù)的頻率，這影響了實體廳店KPI的完成效果。

　　問題清楚后，解決辦法隨之浮出水面。運營商首先要明確電子渠道的定位，它是為了適應(yīng)移動互聯(lián)時代而采用的解決辦法，它的存在是為了彌補(bǔ)線下渠道的不足。其次，要完善現(xiàn)存考核機(jī)制，將電子渠道和社區(qū)渠道相融合，納入統(tǒng)一的酬金結(jié)算體系。目前部分省級運營商已經(jīng)開始進(jìn)行這方面的探索與嘗試，通過前臺登錄網(wǎng)站并分享鏈接的形式，調(diào)動實體渠道的宣傳熱情，并將業(yè)務(wù)完成和酬金結(jié)算統(tǒng)一納入具體的廳店。為了做出區(qū)分，也為了讓線上線下兩種渠道能揚(yáng)長避短，下階段應(yīng)將自營的實體渠道向產(chǎn)品體驗店發(fā)展，將電商渠道作為業(yè)務(wù)辦理的主要陣地，形成線上線下的有效融合，不再讓它們進(jìn)行無謂的競爭。

　　線上線下要資源共享：不同地市要有不同的營銷策略，線上與線下資源不同步，同款終端、同一業(yè)務(wù)在線上和線下有不同的政策，部分客戶在線上看到了優(yōu)惠，去廳店咨詢時被告知無法在線下辦理。此外，線上與線下系統(tǒng)還未實現(xiàn)充分對接，比如客戶在線上申請辦理寬帶，很多時候會出現(xiàn)丟單漏單現(xiàn)象。

　　要實現(xiàn)線上線下共享資源，就必須搭建一體化的營銷平臺。互聯(lián)網(wǎng)讓信息變得透明，線上線下價格同步已是必然趨勢，而這方面的先驅(qū)蘇寧或許可對運營商線上的發(fā)展帶來有益啟發(fā)。目前，蘇寧已經(jīng)通過物流資源、數(shù)據(jù)資源的同步實現(xiàn)了產(chǎn)品價格的共享，前不久又與阿里聯(lián)姻，更是強(qiáng)化了線上線下的資源共享能力。運營商在線上平臺和線下平臺的數(shù)據(jù)有所割裂，還未做到后臺資源的共享化。線上線下融合已是必然的趨勢，做得好則是相得益彰，做得不好則是互相拆臺。從蘇寧的發(fā)展經(jīng)驗來看，最重要的是解決線上線下對立的問題。線上渠道根據(jù)地域劃分，該區(qū)域達(dá)成的線上銷售業(yè)績也算到廳店的業(yè)績，業(yè)績合并可大大激發(fā)廳店的推薦熱情。此外，未來的廳店更多的是承載體驗和演示的功能，未來是智能物聯(lián)網(wǎng)的時代，將會進(jìn)一步淡化常規(guī)甚至陳舊的業(yè)務(wù)，更多地投入智能市場，最好的狀態(tài)就是客戶在廳店體驗產(chǎn)品后，通過線上渠道快速下單，線上線下互為補(bǔ)充。

　　加強(qiáng)合作導(dǎo)入流量：根據(jù)Alexa所提供的數(shù)據(jù)，淘寶和京東網(wǎng)站IP的訪問量分別是移動10086.cn的452倍和123倍，是電信189.cn頁面訪問量的512倍和168倍，也就是說，運營商的線上渠道還有很大的發(fā)展空間。

　　從引流的角度看，與主流電商合作似乎是一條出路。除了在線充值，運營商可以在終端、業(yè)務(wù)辦理、其他產(chǎn)品等方面與主流電商開展更為廣泛的合作，比如合約機(jī)捆綁號碼贈送4G流量；客戶購買4G終端時，可自主選擇運營商提供的不同資費的號卡等。目前已有嘗試者，如電信在京東上首發(fā)天翼4G的177號段，聯(lián)通與1號店、亞馬遜中國、當(dāng)當(dāng)、易迅等成為渠道戰(zhàn)略合作伙伴。除了豐富電商渠道，和主流電商合作的另一大好處就是可以用低成本達(dá)到廣覆蓋的效果，降低平臺運營成本和營銷成本。

　　真正做到客戶中心化：眾所周知日本匠人的手藝，他們總是能做出令人動心的產(chǎn)品，不管是大到一棟建筑，還是小到一塊橡皮。運營商應(yīng)該學(xué)習(xí)他們的匠心精神，“死磕”產(chǎn)品和服務(wù)，而這一切的出發(fā)點無疑是以客戶為中心。

　　微信為什么能如此轟動？因為它做到了客戶中心化，它蘊(yùn)藏著無數(shù)以客戶使用習(xí)慣為核心的設(shè)計，比如多圖同時上傳、豐富有趣的表情、簡潔的UI設(shè)計、消息的撤銷功能等。運營商應(yīng)該向這些成功產(chǎn)品取經(jīng)，以客戶的視角設(shè)計電商渠道，不管是網(wǎng)頁呈現(xiàn)、操作方法，還是內(nèi)容編排、游戲互動，每一個環(huán)節(jié)都充分考慮客戶體驗，打造出一種更為個性化的營銷和服務(wù)體驗。此時，運營商的技術(shù)優(yōu)勢——大數(shù)據(jù)可以發(fā)揮很大的作用，通過對客戶的業(yè)務(wù)和手機(jī)端的使用習(xí)慣進(jìn)行分析，無疑有助于提供更符合客戶期待的產(chǎn)品與服務(wù)�？纯刺詫毎�，他們有65種數(shù)據(jù)分析模型，而運營商呢？

　　據(jù)易觀智庫調(diào)查顯示，近80%的智能手機(jī)客戶每月使用App的天數(shù)為26天，這是一個多么可觀的數(shù)字；80%的公司認(rèn)為自己的客戶體驗做得較好，卻只有8%的消費者對客戶體驗滿意，這是一個多么可怕的數(shù)字。運營商擁有廣大的客戶群、前沿的通信技術(shù)、豐富的渠道資源，我們有理由相信，在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的道路上，運營商可以走得更遠(yuǎn)。