愛立信:未雨綢繆才能履險如夷
時間進入21世紀之后,人類的日常工作、生活都與通信建立了密不可分的聯(lián)系。然而頻頻發(fā)生的自然災害以及許多人為事件,往往會影響到電信網(wǎng)絡的正常運行,所以電信行業(yè)在強化網(wǎng)絡升級和業(yè)務創(chuàng)新的同時,急需對突發(fā)事件的管理給予足夠的重視。
災害應急需要常備不懈
2008年年初,華南地區(qū)發(fā)生雪災,直接經(jīng)濟損失超過1000億元,移動運營商有數(shù)萬基站中斷服務; 2008年5月12日,四川汶川發(fā)生大地震,直接經(jīng)濟損失達8451億元,已確認的死亡人數(shù)接近7萬人。震區(qū)的通信網(wǎng)絡也多次陷入癱瘓,并在主震發(fā)生初期一度影響了抗震救災的組織工作,為此運營商都通信廠商都調(diào)派了大批設(shè)備和人員趕往現(xiàn)場搶修。
除了自然災害以外,還有許許多多不可預料的突發(fā)事件,會對通信系統(tǒng)的安全造成嚴重影響。比如惡意攻擊、硬件損壞,空調(diào)等輔助系統(tǒng)損壞,電力等市政設(shè)施發(fā)生故障,人為的破壞、偷搶,工作人員發(fā)生意外等等。如果說突發(fā)事件造成的直接經(jīng)濟損失還可以計算的話,由此帶來的對運營商品牌和聲譽上的損失就無法估量了。比如近期國內(nèi)某航空公司飛行員罷工引起業(yè)務中斷,在廣大乘客中產(chǎn)生了非常壞的影響,這種影響會潛移默化地改變客戶的行為,進而損害企業(yè)的長期利益。
為了降低這些不可抗拒的災害、突發(fā)事件對電信業(yè)務的影響,運營商可以考慮采用國際上流行的業(yè)務連續(xù)性管理(BCM)模型,來強化自身的防災減災能力,提高災后恢復業(yè)務的速度。據(jù)統(tǒng)計,出現(xiàn)大的災害事件之后,沒有做業(yè)務連續(xù)性計劃的企業(yè)中,只有10%能夠存活下來。
業(yè)務連續(xù)性管理以體制對抗災害
業(yè)務持續(xù)性管理(BCM)并不是什么新鮮的概念,已經(jīng)被許多西方企業(yè)采納到日常經(jīng)營當中。業(yè)務持續(xù)性管理其實就是一種整體管理流程,先確定可能對企業(yè)正常運作造成影響的威脅,然后有一整套方法來建立一個體制架構(gòu),從而阻止或有效的抵消這些威脅,保證災害期間企業(yè)能夠盡可能的減少損失,災后企業(yè)能夠盡快恢復業(yè)務,以保護企業(yè)的利益和聲譽。
國際上流行的BCM模型由6個關(guān)鍵部分組成,也可以看作6個步驟。第一步是深入理解企業(yè)自身的情況,找出企業(yè)賴以生存的關(guān)鍵,通過風險評估和業(yè)務影響分析來發(fā)現(xiàn)會對危及這個“關(guān)鍵”的問題,估算可能造成的損失,并給出可以接受的業(yè)務恢復時間。比如電信運營商的骨干傳輸網(wǎng)和一個基站,可以接受的業(yè)務恢復時間肯定是不同的。第二步是制定BCM策略,即在深入理解企業(yè)情況的基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)的運營目標、資源和成本來制定BCM策略,選擇能夠降低風險的措施。第三步是開發(fā)和實施BCM應對方案,方案中應包括人員職責分配和培訓、計劃的啟動條件、應急程序、支援機制、災后復原程序等。第四步是讓BCM融入企業(yè)文化,在企業(yè)內(nèi)部形成一個持續(xù)的管理、協(xié)調(diào)與監(jiān)督的過程,從而實現(xiàn)業(yè)務連續(xù)性管理的目標。第五步是有計劃的按照BCM應對方案進行演練,保證計劃能夠順利執(zhí)行,同時還要根據(jù)演練中發(fā)生的問題不斷加以改進。第六步是制定有關(guān)政策和保障制度,完善BCM項目群管理。
最后一個環(huán)節(jié)并不是業(yè)務持續(xù)性管理活動的終結(jié),企業(yè)所處的環(huán)境總是在變化的,而BCM模型也會從許多方面改造企業(yè),所以完成第六個環(huán)節(jié)之后,企業(yè)需要進入第一個環(huán)節(jié),展開新一輪的自我革新。這樣周而復始地進行下去,企業(yè)對突發(fā)事件的應對能力將逐步提高。