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近日業(yè)內頻頻出現(xiàn)互聯(lián)網公司和運營商以超低價中標云項目的消息，并引起廣泛的關注和熱議。低價投標的始作俑者為互聯(lián)網公司，此后運營商迫于壓力紛紛跟進。也有消息稱，整個項目的收益并非僅有1分錢，其后續(xù)服務并不在1分錢所涵蓋的范圍之內。但是，此時論證互聯(lián)網公司和運營商是賠是賺已無實際意義。為了不丟掉云項目機會，無論互聯(lián)網公司還是運營商都不計成本，反映出這一市場競爭的慘烈程度。
知己知彼，百戰(zhàn)不殆。對于運營商而言，需要分析互聯(lián)網公司1分錢中標的動機，也有必要借鑒國外運營商同行的經驗，尋找適合自身的云計算市場切入方式。
1分錢中標背后的盤算
從互聯(lián)網公司的角度來看，1分錢中標云項目獲取的收益機會巨大，無論從能力變現(xiàn)的角度，還是從孵化轉型的角度來看，都具有非常重要的意義。
與傳統(tǒng)的IT項目相比，政務云項目蘊含了大量機會。例如：制定政務大數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、明確政務業(yè)務需求及邊界、項目的架構設計和技術路線選擇、政務應用的開發(fā)和部署、政務應用的實用升級、跨部門數(shù)據(jù)的開放和整合、一站式政務服務應用的策劃和實施等。與此同時，將原先數(shù)據(jù)和應用分散的架構改造為云架構，并通過這一架構實現(xiàn)IT資源的共享，這一個過程本身也存在大量的IT改造項目機會。這一系列項目都將可能以“咨詢項目+信息化項目”的方式呈現(xiàn)給政府客戶。經過充分溝通論證立項后，以服務購買、系統(tǒng)建設等方式形成新的項目預算。作為一個服務提供者和主要咨詢者，與政府完成前述活動之后，互聯(lián)網公司在項目獲取中獲得先機是非常合乎邏輯的。
互聯(lián)網公司在提供“功能標準化、用戶規(guī)模化、集中化提供服務而缺少本地支持”的公眾服務方面具備優(yōu)勢。由于對技術政策環(huán)境下的消費模式、服務模式的變化，以及上述變化帶來的客戶微妙的消費心理變化、消費習慣變化等的長期關注和耕耘，互聯(lián)網公司積累了大量經驗和知識。與此類應用相比較，政務應用更多會體現(xiàn)出“功能個性化、用戶規(guī)模小、需求變化頻繁、本地化支持較高”的特點。通過這樣的標的進入政務市場，一方面有助于互聯(lián)網公司鍛煉自身提供“個性化復雜業(yè)務”的能力，具備能力后在這一市場形成競爭力；另一方面政府也能夠有機會嘗試用“以公眾服務為核心”的政務系統(tǒng)建設思路，從IT系統(tǒng)角度推動政府向“服務型”政府轉變。
此外，云項目很多時候會以購買“服務”的方式出現(xiàn)，與傳統(tǒng)的購買“交付產品”方式不同，互聯(lián)網公司本身就是云服務提供者和云系統(tǒng)集成商，在已有能力平臺之上，可以以較為彈性的方式為客戶提供服務（隨政務應用提供情況，或者隨云計算上形成項目情況而定）。與此同時，這些服務的提供還能夠借助原有系統(tǒng)的一些能力，項目邊際成本較低。相比而言，電信運營商會因為云架構的部署喪失傳統(tǒng)層次結構中的戰(zhàn)略主導地位。原因在于電信運營商目前提供的云計算服務多數(shù)需要依賴云平臺提供商和云系統(tǒng)集成商，自身則以提供傳輸管道和管理服務為主，在提供服務時可能需要真金白銀地投入，項目核算方面也不容易做到與其他云服務項目統(tǒng)籌考慮。因此互聯(lián)網公司對成本的理解是“主營業(yè)務之外可以彈性控制的一些額外成本”，而運營商對項目成本的理解是“針對項目可以提出的壓縮之后的最低成本”。
運營商中不乏佼佼者
那么，運營商在云服務市場的機會又在什么地方？相對而言，基于傳統(tǒng)業(yè)務的電信運營商要想從云服務市場獲得機會難度較大。但這其中也不乏佼佼者，尤其是具有強大IT背景的基礎運營商——例如德國電信（Deutsche Telekom）。2016年德國電信在CeBIT 2016上正式發(fā)布包括私有云、公有云以及軟件解決方案在內的開放電信云（Open Telekom Cloud），提供全套云服務，為歐洲企業(yè)提供各種基于客戶需求規(guī)模、按需付費、安全的云服務，應對快速變化的市場環(huán)境。
德國電信解決方案單元T-Systems作為德國軟件和IT服務的領先者具有深厚的IT背景，成立來以來，T-Systems提供了幾乎覆蓋IT服務全過程（包括計劃、實施、運營）的解決方案。T-Systems是世界上少數(shù)幾家能夠提供全方位解決方案的公司，這樣的IT能力為T-Systems真正開展云服務打下了良好的基礎。
T-Systems推出的私有云產品“Dynamic Service”服務，通過IT資源的虛擬化實現(xiàn)面向客戶的動態(tài)服務。T-Systems提供資源池，獨立、自動地為眾多客戶的標準請求或文件需求提供服務�？蛻魟t根據(jù)自己的需要，隨時享用這些IT資源服務。這樣的創(chuàng)新都基于網絡強大的計算能力和數(shù)據(jù)中心，使得終端提供的應用邏輯和數(shù)據(jù)存取都在Web平臺上實現(xiàn)，從而極大地降低對終端設備計算能力的要求。
在服務提供過程中，T-Systems通過為不同規(guī)模的公司提供安全的、端到端的云解決方案，從咨詢、實施、計費到客戶服務及維護積累了大量經驗。與此同時，T-Systems的合作伙伴生態(tài)圈也在不斷擴大，微軟、SAP、思科、Salesforce、VMware、華為、Oracle、SugarCRM和Informatica等多家公司逐漸豐富和深化T-Systems的IT能力。
在美國市場，AT&T很早就與IBM一起開展了云服務合作。2012年10月，IBM與AT&T結盟向專用網絡消費者提供安全共享的云服務。2014年，雙方在大數(shù)據(jù)方面開展合作，致力于幫助城市和大中型公用事業(yè)機構進行大數(shù)據(jù)分析。2015年底，IBM接管AT&T公司云網絡、應用程序和托管服務，雙方合作進一步密切——運營商和IT企業(yè)兩種角色都在向著云集成商、云服務提供商的角色努力轉型。具體到Domain 2.0項目來看，“網絡云”的理念得到加深和鞏固，并統(tǒng)一到AT&T的AIC云（AT&T Integrated Cloud）框架之下。Domain 2.0用AIC強調建立共享標準網絡云平臺的重要性，在此基礎之上打造一個云端網絡環(huán)境。
四種模式可供選擇
從上述案例，我們可以看到運營商在云市場的若干種操作模式。
一是“純管道”戰(zhàn)略：運營商與云服務基礎架構服務提供者（包括類似Amazon、Google、阿里云等互聯(lián)網企業(yè)）、云服務軟件產品提供商等進行合作，運營商提供“啞管道”，合作伙伴提供云平臺及平臺之上的各種服務。對于這種合作模式運營商基本不需要做特別大的業(yè)務調整，采用傳統(tǒng)的業(yè)務產品和流程即可快速切入市場。缺點在于因為對云平臺完全沒有參與度和控制能力，會隨著云架構的部署喪失傳統(tǒng)層次結構中的戰(zhàn)略主導地位，長遠看來將會在信息服務中逐漸被邊緣化。因此該戰(zhàn)略并不為運營商所普遍接受，即使目前采取該戰(zhàn)略模式的運營商也在積極尋求改變。
二是“管道+IaaS”戰(zhàn)略：依托基礎設施運營商在管道基礎上提供增值IaaS服務。運營商因為具備基礎設施能力、運維能力、運營能力和豐富的復雜網絡架構運營經驗，在IDC基礎上提供架構能力就會駕輕就熟。這一層面的難點在于如何基于客戶的數(shù)據(jù)和應用架構設計好IT架構的“落地”，以及歷史原因導致的不同架構之間互操作或演進的問題。
三是“管道+IaaS+PaaS”戰(zhàn)略：運營商在IaaS基礎上提供平臺化的云服務，如業(yè)務、用戶的管理，通過數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)業(yè)務建議；開放第三方內容、應用上的合作，以代理（Broker）的角色出現(xiàn)。運營商具有網絡、信息業(yè)務、渠道、客戶、終端的一體化運營能力，擁有大量產業(yè)鏈中所獨有的資源，如基礎網絡運營能力（計費、接入管理、鑒權、定位信息、呼叫控制、用戶狀態(tài)）和渠道及客服資源（收費能力、推廣能力、售后、認證、關系維系、用戶數(shù)據(jù)采集）。所有這些數(shù)據(jù)都包含用戶全方位的數(shù)據(jù)軌跡，其中興趣圖譜、行為習慣等具有可深度挖掘及產生新價值的潛力，因此這些能力的封裝提供為該戰(zhàn)略打下了基礎。但在這一層面提供服務需要運營商投入力量整合各類能力，這些能力部分是內在的，部分是通過與伙伴合作獲取的，因而對運營商提出了較高要求。
四是“管道+IaaS+PaaS+SaaS”戰(zhàn)略：運營商進一步提供垂直應用和內容服務，如政務應用、行業(yè)應用、各類信息化服務等，通過合作或是能力獲取的方式，有選擇地進入垂直行業(yè)，并通過對數(shù)據(jù)和應用的整合，實現(xiàn)新的應用架構。這種方式對運營商的要求最高，但同時也是像AT&T這樣的先驅企業(yè)所努力嘗試的方向。
