通信網(wǎng)banner.jpg)
作者 李娜
在手機(jī)行業(yè)中，金立的表現(xiàn)雖然算不上精彩，但終究在十五六年的慘烈廝殺中活了下來，也許劉立榮能夠預(yù)見到今年的困難，但絕對(duì)沒有料想到，自己成為了把金立推向“死亡邊緣”的“誘因”。
在經(jīng)歷了一系列資金鏈問題后，曾經(jīng)揚(yáng)言不跑路要對(duì)金立危機(jī)負(fù)責(zé)任的劉立榮，而今變成了“借用”公款的賭徒，真相的逐步剝開，也讓他不得不在風(fēng)口浪尖出來“維護(hù)”自己的形象，但對(duì)于十幾個(gè)億賭資的“辯白”并沒有讓噪音停止，反而加速了其“人設(shè)”的崩塌。
原本在外界看來總是一臉微笑，講話慢條斯理的“書生”轉(zhuǎn)眼變成了“嗜賭之人”，并且從今年1月份開始，在香港一待就是10個(gè)月，躲在喧囂之外，任由金立以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈逐步瓦解。在代理商和供應(yīng)商的眼中，快一年了，劉立榮似乎還沒有給他們一個(gè)完整的交代。
但也有金立的前員工對(duì)記者表示，這就是劉立榮，一個(gè)從性格上很像狐貍的人，在棋局上總能提前預(yù)判幾步棋子的他，你永遠(yuǎn)不知道下一步會(huì)怎么走。幾年前當(dāng)外界都在關(guān)注金立手機(jī)業(yè)務(wù)如何突圍時(shí)，劉立榮悄然拿下微眾銀行的部分股份，并且開始各類資產(chǎn)布局。
也許從那時(shí)候開始，債務(wù)危機(jī)就已經(jīng)埋下種子。先知先覺還是后知后覺，也許只有劉立榮才知道真相在哪里。
“逃離”事業(yè)單位
劉立榮并不是那種安于現(xiàn)狀的人，敢于拋棄事業(yè)單位的舒服日子，在當(dāng)時(shí)的那個(gè)年代并不多見。
1972年出生的劉立榮，在中南大學(xué)畢業(yè)后被分配到了天津市的一家研究所工作，一個(gè)月500元的工資和體制內(nèi)鐵飯碗讓周邊的人十分羨慕，劉立榮卻覺得這份工作無法讓自己的激情得到充分釋放。也許是身上湖南人“膽子大”的性格使然，在研究所工作僅一年，劉立榮便毅然辭職，南下謀求發(fā)展。后來在廣州的一家日本拉鏈大廠謀得了一份基層管理干部職位，3000元的月薪，是研究所的六倍。
但因?yàn)椴粷M日資企業(yè)森嚴(yán)的等級(jí)制度，半年之后，劉立榮轉(zhuǎn)投傳奇企業(yè)小霸王，而后追隨同事創(chuàng)立了金正公司轉(zhuǎn)做VCD。當(dāng)時(shí)，還不到25歲的年齡，劉立榮就成為了金正集團(tuán)常務(wù)副總裁。
2002年初，正是中國信息產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的起飛之年，手機(jī)等通信產(chǎn)品一時(shí)間炙手可熱。自1997就進(jìn)入廣東金正集團(tuán)，在集團(tuán)常務(wù)副總裁、廣東金正電子有限公司總經(jīng)理任上的劉立榮，在經(jīng)銷商的鼓動(dòng)下自立門戶。
在國產(chǎn)手機(jī)瘋狂增長的功能機(jī)年代，市場(chǎng)反應(yīng)和渠道遠(yuǎn)比“品牌”更重要，隨后十年金立的“野蠻生長”也得益于快速聯(lián)動(dòng)的體系。
在業(yè)內(nèi)看來，金立的模式是一種高度垂直一體化的商業(yè)模式，包攬從設(shè)計(jì)到制造再到渠道的所有環(huán)節(jié)。金立早年將娃哈哈的完全代理模式引入到手機(jī)行業(yè)：一個(gè)地區(qū)只發(fā)展一個(gè)代理商，同時(shí)，這個(gè)代理商只能銷售金立一個(gè)品牌的手機(jī)，以此將渠道商與金立的利益牢牢捆綁在一起。多年來，這種牢固的廠商一體化模式為金立產(chǎn)品的推廣以及市場(chǎng)前后端的聯(lián)動(dòng)提供了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。
2011年，金立全球出貨量超過2500萬部，成為當(dāng)時(shí)國內(nèi)開放市場(chǎng)和海外ODM市場(chǎng)份額最大的本土手機(jī)制造商，而作為創(chuàng)始人的劉立榮還不到40歲。
面對(duì)企業(yè)的成功，劉立榮用了“棋局”來形容，表示“一盤棋通常由布局、中盤和收官三階段構(gòu)成，對(duì)企業(yè)經(jīng)營來說，搶占市場(chǎng)的前期準(zhǔn)備工作是‘布局’，開始投入生產(chǎn)是‘中盤’，產(chǎn)品銷售和品牌維護(hù)則是‘收官’。金立一路走來正如一盤棋局，品牌的塑造與維護(hù)就像棋局里面的收官，事關(guān)成敗。和我下過棋的人都知道，我的‘收官’下得很漂亮�！�
落子無悔
劉立榮曾經(jīng)表示，他并不是一個(gè)完美主義者，在看待很多問題時(shí)，他不會(huì)去追問原因�！昂芏嗍虑榘l(fā)生了就有其必然性�！�
經(jīng)營企業(yè)對(duì)于他來說，也如同運(yùn)籌一盤棋局，順境也好，逆境也罷，都應(yīng)是“人生如棋，落子無悔”。這句話既是劉立榮對(duì)于企業(yè)經(jīng)營理念的總結(jié)，也是對(duì)于人生的感悟。
當(dāng)時(shí)的劉立榮已經(jīng)愛上了圍棋，他說，圍棋帶給他的，是對(duì)于成敗的責(zé)任感。圍棋是一項(xiàng)需要保持心境平和的運(yùn)動(dòng)，但最終追求的根本不是過程而是結(jié)果，在圍棋中很少有平局。在經(jīng)營企業(yè)的時(shí)候，更多需要的是一種平衡，一種判斷，必須打有把握之戰(zhàn)。
但在實(shí)際的手機(jī)操盤中，劉立榮卻喜歡走出“險(xiǎn)棋”來幫助金立獲得新的機(jī)會(huì)。
在經(jīng)歷了一段時(shí)間的高增長后，金立遭遇到了來自于智能手機(jī)的“血洗”。隨后互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)如小米、榮耀當(dāng)?shù)�，情懷手機(jī)又逐漸受到市場(chǎng)追捧的時(shí)候，金立還在處理庫存危機(jī)。
2013年“去金立化”到“小清新”，再到2015年從“小清新”重回“商務(wù)”，劉立榮不停地轉(zhuǎn)換自己手上的籌碼，并開始親帶隊(duì)伍，讓金立重回正軌，當(dāng)時(shí)他定的目標(biāo)是以超級(jí)續(xù)航為基礎(chǔ)的商務(wù)定位，力爭(zhēng)在未來3年重返國內(nèi)前三的市場(chǎng)地位，并且允諾砸下10億元重塑品牌。在手機(jī)市場(chǎng)低迷的時(shí)候，金立這種激進(jìn)的市場(chǎng)策略得到了渠道商的響應(yīng)。
與此同時(shí)，在定價(jià)上金立也不走尋常路。小米、OPPO、vivo等國產(chǎn)廠商紛紛發(fā)布售價(jià)3500~4000元的手機(jī)機(jī)型時(shí)，金立直接把價(jià)格拉升到了萬元線以上，16999元的定制商務(wù)機(jī)在金立的策略中甚至被放在了戰(zhàn)略級(jí)別。
劉立榮說，金立曾做過一款4000元左右的手機(jī)，沒做過推廣，每年銷售出五六十萬部。言外之意，此次高價(jià)商務(wù)機(jī)型的銷量肯定會(huì)多于此。
也有金立的高管嘗試勸阻劉立榮這種“激進(jìn)”的方式，一位不愿意透露姓名的金立前高管對(duì)記者表示，此前金立每年的市場(chǎng)費(fèi)用一直在2億到3億元，但前兩年直接在后面“加了個(gè)零”。該內(nèi)部人士對(duì)記者說，一款“M2017”投出了天文數(shù)字。
有手機(jī)行業(yè)的人聽完這個(gè)數(shù)字感嘆道，當(dāng)酷派還差幾個(gè)億就能盤活盤子的時(shí)候，金立蒙著眼睛讓60億元打了水漂。
在近期的媒體采訪中，劉立榮談到了這幾年的盈利狀況，表示功能機(jī)時(shí)代確實(shí)盈利不錯(cuò)，2007年利潤有5個(gè)多億，到2011年利潤在3億到5億之間，反而后面轉(zhuǎn)型做智能手機(jī)開始就虧損了。
“從2013年以來就一直在虧損，費(fèi)用大，產(chǎn)出不大，持續(xù)負(fù)現(xiàn)金流，一直通過銀行輸血�！眲⒘s表示，“在2013年到2015年，金立平均每個(gè)月虧損不低于1億，到2016年和2017年每月虧損不低于2億�！卑凑談⒘s的說法，粗略計(jì)算，從2013年到2017年底，金立累計(jì)虧損就有約80億。
“每年都在虧損，都不止損？”一名金立的供應(yīng)商對(duì)記者表示，在商場(chǎng)和棋場(chǎng)對(duì)弈多年的劉立榮不可能不明白這個(gè)道理。
但也有聲音評(píng)論道，運(yùn)籌帷幄的人不見得內(nèi)功深厚，也可能是持續(xù)占用銀行帶寬帶來打不完彈藥的假象。真相如何，也許只有劉立榮自己才知道。
