湖南廣電改革破題

　　王晶

　　四年前，湖南廣電的領(lǐng)軍人物魏文彬就已提出“兩走一立”(從體制內(nèi)走出去，從國內(nèi)走出去，市場主體立起來)的第三輪改革思路。事后，湖南廣電內(nèi)部稱之為“秋天的思考”。

　　“湖南廣電的歷史上有三次改革。但事情啟動之后，遲遲沒有完成這一輪改革的目標(biāo)和階段性任務(wù)。”如今已借調(diào)到湖南省委宣傳部的陳敢告訴記者，“當(dāng)時很多方面沒有明確，國家政策還有很多模糊的地方，只能探索和嘗試。”借調(diào)之前，陳敢是湖南衛(wèi)視廣告部的宣傳負(fù)責(zé)人。

　　由廣電總局主導(dǎo)的廣電系統(tǒng)的集團化改革始于1999年。在“做大做強靠集團”的思路下，各地先后成立了20多家廣電集團。隨后，由于體制、產(chǎn)權(quán)問題尚未厘清，“集團化”往往演變成由行政手段主導(dǎo)的廣電媒體之間的物理式疊加，很難產(chǎn)生化合作用。

　　現(xiàn)實的問題是，中國的電視傳媒業(yè)一直定位于“事業(yè)單位、企業(yè)化管理”的體制框架下，步入市場經(jīng)濟環(huán)境后，經(jīng)營管理的團隊既要兼顧公益性事業(yè)和經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)的特點，又面臨諸多挑戰(zhàn)。

　　因此，對于廣電系來說，要讓雙板塊形成發(fā)展，要使其產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)，必須建立符合廣電傳媒特點的集團法人治理結(jié)構(gòu)以及與之相適應(yīng)的運行機制。

　　2004年，時任湖南省廣播電視局黨組書記、局長的魏文彬就表示，“只要把新聞類節(jié)目剝離出去，其他的全部都可以進行股份制改造，實施公司化運營”。這次探索被稱為“著眼于實現(xiàn)真正的制播分離”。

　　但對于效果，廈門廣電財務(wù)主管林洪美在其撰寫的《中國廣播電視事業(yè)產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展模式研究》里提到，這也僅是局部表層上的制播分離。因為“大部分欄目只是‘形式分離’、‘內(nèi)部分離’和‘表面分離’，離真正意義上的制播分離還有相當(dāng)大的差距”。

　　究其原因，由于節(jié)目制作仍由廣播電視傳媒機構(gòu)控制，沒有實行完全的市場化，因此節(jié)目制作與節(jié)目播出的協(xié)同總體上，仍停留在廣播電視傳媒機構(gòu)內(nèi)部。

　　于是，2006年12月，在給湖南省委的報告中，魏文彬再度詳述了他宏大的改革計劃：“我們希望將一部分可經(jīng)營性資產(chǎn)拿出來，與戰(zhàn)略合作伙伴共同組建一個股權(quán)開放但保持絕對控股地位的市場主體，開發(fā)和經(jīng)營新媒體、藝員經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)，并致力于開拓海外市場�！�

　　當(dāng)時，成立新市場主體的想法逐步清晰。

　　2008年，為配合第三輪改革的落實，改革辦這個部門在湖南廣電內(nèi)應(yīng)運而生。而當(dāng)年，2008年7月，廣電總局下發(fā)了關(guān)于制播分離試點方案。

　　記者從湖南廣電改革辦方面得到的一份2008年改制方案里看到，對改革的方向和地位，方案皆有了明確的指向：“打造由行政管理主體(湖南省廣播電視局)、事業(yè)運行主體(湖南廣播電視臺)、產(chǎn)業(yè)運作主體組成的新體系：湖南省廣播電視局對湖南廣播電視臺進行行業(yè)管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，湖南廣播電視臺既管媒體又管產(chǎn)業(yè)，公司進行產(chǎn)業(yè)化運作，建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度�！�

　　而這個構(gòu)想，就是今年六月浮出水面的組織架構(gòu)調(diào)整的寫照——湖南廣播影視集團被注銷，取而代之的是湖南廣播電視臺，以及芒果傳媒有限公司(下稱：芒果傳媒)成立。此被視為湖南廣電“第三次改革”的破題。而電視臺下集團化控股公司的組織架構(gòu)，也解決眾多棘手問題，使得湖南廣電的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，從體制上獲得保障。

　　對于為什么此時能形成突破，陳敢的解讀是相關(guān)政策的出臺，為文化體制改革提供了有力的保障。

　　據(jù)了解，2009年7月22日，國務(wù)院常務(wù)會議通過了《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》。這份文件的重要性，在于將“深化文化體制改革”作為加快振興文化產(chǎn)業(yè)的重要保障條件之一，針對廣電行業(yè)提出了“要緊緊抓住轉(zhuǎn)企改制、重塑市場主體這個中心環(huán)節(jié)”。與此同時，湖南省內(nèi)也意識到發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的機遇已經(jīng)到來，省內(nèi)也提出要以“超常規(guī)”的理念和策略，大辦特辦文化產(chǎn)業(yè)。如此一來，隨著國家與地方對文化產(chǎn)業(yè)改革的不斷推進，相關(guān)的利好消息也接連傳遞到這些電視傳媒人的案頭上。

　　對湖南廣電來說，第三輪改革核心在于“局臺分離”和“制播分離”。而上述方案提到，“湖南廣播電視臺實現(xiàn)制作與播出、事業(yè)與產(chǎn)業(yè)的‘分離’，通過體制創(chuàng)新、項目帶動、龍頭引領(lǐng)、科技提升、品牌特色、人才強臺等舉措，突出宣傳主業(yè)，推進多媒體并進、多元化經(jīng)營和跨行業(yè)、跨媒體、跨地區(qū)、跨國界的可持續(xù)性發(fā)展�！备母锏姆较蚝吐肪�都已醞釀周全，只差火候。

　　而后，湖南廣電將方案遞交到相關(guān)部門。而今年1月，湖南廣電完成了“局臺分離”的改革，而后，人事任命也隨之到來：呂煥斌任湖南廣播電視局黨組書記、局長；歐陽常林任湖南廣播電視臺臺長。與此同時，芒果傳媒注冊成立。

　　半年后，湖南廣電“大型現(xiàn)代傳媒集團”的夢想，終于隨著湖南廣播電視臺暨芒果傳媒掛牌成立而落地。6月28日，湖南省委書記周強，國家廣電總局副局長張丕民，以及現(xiàn)任湖南省政協(xié)副主席魏文彬等人，都出現(xiàn)在長沙掛牌儀式的慶典上。

　　挑戰(zhàn)接踵而來。湖南廣播電視臺黨委書記、臺長、芒果傳媒董事長歐陽常林接受專訪時表示，就廣電改革來說，“難的一是資產(chǎn)改革；二是人的問題”。在他看來，后者已經(jīng)在前些年通過聘用制解決。在集團里，“有行政編制的大概3000來人”�！笆聵I(yè)體制內(nèi)的留在體制內(nèi)，或者是解決他們的退休問題，解決他們的失業(yè)保險問題，然后還可以鼓勵他們下海做產(chǎn)業(yè)，老人有老辦法，新人有新辦法”。

　　不過，歐陽常林坦言，在資源整合上，現(xiàn)階段“沒有太多困難，在總臺的體制下整合沒有什么大問題，但超出了體制外的整合可能會有一些困難。比如有線網(wǎng)絡(luò)的整合”，這是資產(chǎn)改革里較有挑戰(zhàn)的板塊。

　　而對于接下來的改革的步驟，歐陽常林也表示分步走：首先進行產(chǎn)業(yè)板塊的整合，“把傳統(tǒng)的電影、電視、電臺整合起來”；第二步則是新老媒體的融合，確定芒果傳媒新的發(fā)展重點，要把新媒體產(chǎn)業(yè)鏈和新的內(nèi)容結(jié)合起來。第三步則是開發(fā)內(nèi)容和渠道；第四步則是完善新媒體產(chǎn)業(yè)鏈。

　　“我認(rèn)為將來的新媒體是移動互聯(lián)網(wǎng)和家庭商業(yè)。如果把這兩塊整合好的話，可以把我們的產(chǎn)業(yè)鏈做大�！睂�歐陽常林以及他的團隊來說，這樣的目標(biāo)明確、清晰，但任務(wù)艱巨。