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六月“芒果”香。
隨著湖南廣播電視臺暨湖南芒果國際傳媒有限公司(下稱：芒果傳媒)掛牌成立，原設的湖南廣播影視集團取消，其旗下所有可經營性資產將納入芒果傳媒旗下。如此一來，包括快樂購、快樂陽光、天娛傳媒、芒果影業(yè)、瀟影集團等公司，盡數(shù)嫁接到“芒果”的枝干上。
芒果長成時，歐陽常林也多了一個身份——芒果傳媒的董事長。當然，他還保留著“體制內”職務——湖南廣播電視臺黨委書記、臺長。
“芒果樹”破芽，歷時4年，其間歐陽常林與前湖南省廣播電視局黨組書記、局長魏文彬費了不少心思。當時，魏文彬提出“兩走一立”(從體制內走出去，從國內走出去，市場主體立起來)的第三輪改革思路。而后2008年，魏文彬卸任，重擔壓在歐陽常林的肩上。
此前，要捋順這些產業(yè)公司的股權關系還有些復雜，被認為是“行政事業(yè)與企業(yè)混在一起”。如今的路徑，則對產業(yè)公司的“孵化”，提供了清晰的思路。
梳理改革后的體制架構，按照“管辦分開、政企分開”的原則，實行行政管理主體(湖南省廣播電視局)、事業(yè)運行主體(湖南廣播電視臺)、產業(yè)運作主體(芒果傳媒)組成的新體系。以往兼顧行政職能的湖南廣播電影集團被撤銷，取而代之的是湖南廣播電視臺，實行一級法人管理。湖南廣播電視臺管理事業(yè)與產業(yè)兩大板塊，而在其旗下，全資組建具有獨立法人資格的傳媒產業(yè)集團——芒果傳媒。
“芒果傳媒的成立實際上打造了一個整合的平臺，既可以把原有的資源對接起來，另一個實現(xiàn)了與資本對接，以及吸納社會資源的作用�！币恢标P注廣電系改革的中國傳媒大學廣告學院院長黃升民如此表示。
從形式上看，湖南廣電通過一家集團控股公司，實現(xiàn)了對事業(yè)與產業(yè)板塊屬性的梳理。而對歐陽常林來說，除了實現(xiàn)魏文彬的夢想，也是啟動了自己對“全媒體產業(yè)鏈”的宏大構想。因為，湖南廣電接下來的目標，定為“三年之內實現(xiàn)總資產突破200億元、總收入突破100億元”，而在這棵芒果樹上，將結出手機、互聯(lián)網、電影、藝人經紀等多個果實。
炮制公司
僅2009年至今，“三網一臺”被孵化出來——分別是與盛大、淘寶、騰訊合資的公司，以及與青海衛(wèi)視進行頻道合作。與此同時，“跨界”的身份標簽，分別貼在這幾家公司的掌門人——龍丹妮、朱德強和聶玫的身上。
1993 年，時任湖南廣播電視廳黨組書記、廳長的魏文彬做出了對各頻道放權，增加頻道總監(jiān)自主決策權利的決定，開啟了湖南廣電的活力之源；是次改革被稱為放權式改革。彼時湖南廣電進行了會展、酒店以及旅游項目的多元投資。1999年，湖南廣電總創(chuàng)收首次突破4億元，扭虧為盈。
由于長期放權，同時也造就了新的利益格局和既得利益者，使得內部內耗嚴重，整合資源的急迫性顯現(xiàn)出來。第二輪改革在2002年拉開序幕。整合的思路，包括明確湖南衛(wèi)視作為湖南廣電旗幟頻道的地位，全力傾注資源，讓其沖向全國市場，隨著《超級女聲》等節(jié)目開始紅火，同時發(fā)展起來的子公司還有天娛傳媒、藝術玩家公司等。
而第三輪改革，則是隨著集團進行產業(yè)化布局的步伐一同前進。因為要往魏文彬提出的“大電視、大傳媒、大產業(yè)”的方向發(fā)展，必須在體制制度上掃清障礙。
歐陽常林對此表示，第三輪改革自四年前開始醞釀，“難就難在體制上”。不過，在此之前，芒果人已經開始未雨綢繆，盡管尚未落實如何讓事業(yè)板塊與產業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的路徑，但一家又一家的產業(yè)公司仍然以“湖南速度”，不斷被“制造”出來。
這家以“內容生產”見長的電視傳媒集團，在最近幾年里，逐漸摸索到了“制造”公司的規(guī)律，且總結了自己的一套輸出路徑。
僅2009年至今，“三網一臺”被孵化出來——分別是與盛大、淘寶、騰訊合資的公司，以及與青海衛(wèi)視進行頻道合作。與此同時，“跨界”的身份標簽，分別貼在這幾家公司的掌門人——龍丹妮、朱德強和聶玫的身上。
這三人從去年開始不約而同身兼“雙職”：湖南廣播電視臺的職務，兼任產業(yè)板塊公司的高層。
龍丹妮是湖南廣電副總編輯，兼任華影盛視公司總裁與天娛傳媒總經理的職位；朱德強為湖南廣播電視臺臺長助理，兼任湖南快樂淘寶文化傳播有限公司(下稱：快樂淘寶)董事長；聶玫為湖南廣電副臺長，兼綠色創(chuàng)意文化傳媒有限責任公司(下稱：綠創(chuàng))的法人代表。
有意思的是，三人各自掌管的公司，在基因上也是個“混合體”：華影盛視是由盛大網絡和湖南廣電共同出資6億元成立的公司；快樂淘寶的股權關系則是湖南衛(wèi)視51%、淘寶網49%；“綠創(chuàng)”是青海電視臺持股51%，湖南廣播電視臺持股49%。
“左右手并用，市場和行政并存，”黃升民表示，這是廣電機構改革下，一種經過市場實踐的選擇。
從過往經驗來看，無論是為制播分離成立的公司，還是其他的產業(yè)化公司，“分出去會有兩個問題，”黃升民表示，“一種是得不到經營的資源，你變得沒有自身的經營優(yōu)勢，很難存活；第二種是(運營)成本太高，員工的積極性也不大。后來大家從實踐中發(fā)現(xiàn)，其實徹底的剝離還不如模糊地分�！�
管理者身兼雙職，則成為湖南廣電炮制各類產業(yè)公司時來實現(xiàn)“模糊地分”的一種嘗試。
對炮制出來的新公司，湖南廣電傾向于采用“小而美”的理念。聶玫表示，“對于新公司來說，沒必要小而全。我們不想在重資產有大的投入。但我可以選擇優(yōu)先購買湖南廣電的技術服務�！倍鞓逢柟饣訆蕵穫髅接邢薰�(下稱：快樂陽光)在初期發(fā)展也是同樣的方式，“我們與臺里以協(xié)議的方式，解決節(jié)目版權的使用問題�！蹦壳�，快樂陽光下的金鷹網和芒果TV，經營范圍涵蓋了湖南廣電所有頻道的節(jié)目內容。據(jù)悉，快樂陽光的總裁張若波，同時也兼湖南廣播電視臺國際頻道的總監(jiān)。
按此邏輯，可以看到芒果傳媒通過品牌輸出，在產業(yè)鏈上進行可復制的低成本擴張。
“全媒體”驅動
“做內容的(電視臺)，結合內容特點，做到可以給無線傳輸，給衛(wèi)視傳輸，也可以給互聯(lián)網傳輸?shù)膬热�。但這是原有的體制和格局適應不了的�！�
上述的“兼職跨界”的模式，在上海文廣新聞傳媒集團(下稱：上海文廣)其實也有采用，例如黎瑞剛既是上海文廣的總裁，同時兼任上海第一財經傳媒有限公司董事長。對廣電改革較有了解的廈門廣電財務主管林洪美則表示，“上海文廣也存在頻道總監(jiān)兼公司負責人的模式”。
在林洪美的研究中，此種模式可解讀為“橫向治理模式”，職務“兩頭兼”，適合協(xié)同發(fā)展。但另有一種則是“縱向治理模式”，企業(yè)管理者都采用職業(yè)經理人模式，“治理結構更清晰”。
黃升民的體會是，談及傳媒業(yè)的發(fā)展，“很早就說要剝離，要產業(yè)化，十多年過去了，剝不成�，F(xiàn)在發(fā)現(xiàn)純粹的市場化很難存活，但不做不行，所以現(xiàn)在衍生出這樣一種模式�！痹谒磥�，“兩頭六臂，可能會更好一些。”他的意思是，兼任兩頭，但發(fā)揮了更多的協(xié)同效應。
此中種種嘗試，皆可視為電視傳媒的“全媒體”沖動。在中國，從廣告營收來看，電視依然是最主流的強勢媒體。但隨著數(shù)字化帶來的媒體界限模糊，電視傳媒收入模式的單一化、廣告收入增長的瓶頸，都被視為潛在的威脅。黃升民的觀點則是，整個傳媒業(yè)都要往全媒體業(yè)務發(fā)展。
“做內容的(電視臺)，結合內容特點，做到可以給無線傳輸，給衛(wèi)視傳輸，也可以給互聯(lián)網傳輸?shù)膬热荨５@是原有的體制和格局適應不了的�！笨偟膩碚f，在三網融合的背景下，廣電機構們看到了發(fā)展的機會，紛紛進行自我革新，在新媒體的路上開始摸索。
2010 年1月13日國務院總理溫家寶主持召開國務院常務會議，決定加快推進電信網、廣播電視網和互聯(lián)網三網融合。7月1日消息，國務院對外正式公布了第一批三網融合試點城市名單，包括北京、上海、杭州在內的12個城市入圍。對于廣電的機會是，“符合條件的廣電企業(yè)可經營增值電信業(yè)務、比照增值電信業(yè)務管理的基礎電信業(yè)務、基于有線電視網絡提供的互聯(lián)網接入業(yè)務、互聯(lián)網數(shù)據(jù)傳送增值業(yè)務、國內IP電話業(yè)務�！�
據(jù)了解，2009年，湖南廣播電視臺(包括各電視臺及電臺)的廣告收入為30億元左右。而快樂購物有限責任公司(下稱：快樂購)當年的收入已超過20億元。從更寬的視角看，在湖南廣電的整體收入當中，單純廣告收入的占比，每年都在下降。
在三網融合的大背景下，內容傳輸模式的變化，引導著廣電機構，在熟知的電視領域之外，開辟互聯(lián)網、電信運營等產業(yè)公司；與此同時，廣電機構試圖擺脫對電視廣告的依賴性，增加盈利多元化，嘗試例如電視購物、藝人經紀、網游等方面的探索，也不失為一個發(fā)展的方向。
對此，江蘇衛(wèi)視廣告營銷部主任龔立波表示，各家省級衛(wèi)視都在相應地尋找衍生產業(yè)的發(fā)展機會。江蘇衛(wèi)視的思路是“向上游的擴張，包括進入電視制作行業(yè)，藝人經紀業(yè)務等”，以及“跨區(qū)域合作”，就是與中國教育電視臺的合作�！暗@方面，我們不想宣傳”。
據(jù)了解，江蘇衛(wèi)視的路徑則是在部門內部“孵化”公司。例如長江龍新媒體有限公司就是為電視劇制作而成立的公司，設立在營銷部下面。據(jù)介紹，營銷部設有廣告部和電視劇部，這個部門兼顧衛(wèi)視的廣告營收及電視劇制作的任務。
黃升民對此的解讀是，傳統(tǒng)廣電傳媒，往后將通過新的組織形態(tài)、新的媒體形式，向全媒體過渡�！叭魏蔚膬热葙Y源都講產業(yè)鏈延長，多次分發(fā)，它的價值就會提升。只有一次傳播，就是資源的浪費”。
可見，無論是上海文廣、湖南衛(wèi)視還是江蘇衛(wèi)視，在戰(zhàn)略規(guī)劃中都考慮到渠道多元化、內容價值最大化。但實際問題是，由于各家廣電機構規(guī)模不同、實力各異、對產業(yè)鏈理解也具有差異化，在排兵布局的規(guī)劃上，自然各有考慮。
“開枝散葉”的煩惱
已經跨界的湖南廣播電視臺需要考慮內部業(yè)務重疊的利弊，與此同時還需要理解包括互聯(lián)網在內的新媒介的基因特點，以便順利走過跨界的磨合期。
林洪美認為，由于湖南衛(wèi)視找到了自己的定位，對“娛樂”的內涵詮釋到位，使得在產業(yè)化公司的發(fā)展上，也能一脈相承。相反，他認為由于國內的一些廣電機構缺乏清晰的定位，使得無論是欄目還是頻道，甚至是子公司的發(fā)展上，欠缺邏輯性。和君創(chuàng)業(yè)董事長李肅亦認為湖南廣電之所以能夠脫穎而出，得益于“娛樂突圍”；李肅曾任湖南廣電旗下第一家上市公司電廣傳媒(000917)的獨立董事。
即便如此，“開枝散葉”仍然面臨不少挑戰(zhàn)：
其一則是“芒果家族”內現(xiàn)有業(yè)務存在部分重疊的現(xiàn)狀。從市場的角度來看，也意味著重復競爭。
例如就影視節(jié)目制作而言，電廣傳媒有專門的團隊，天娛傳媒和響巢國際也有同樣的業(yè)務內容，而就藝人經紀、娛樂活動策劃方面，天娛傳媒與華影盛視同樣都有類似的業(yè)務。
“的確存在這樣的情況，”如今借調到湖南省委宣傳部的湖南衛(wèi)視廣告部陳敢表示，“但這個不要緊。通過市場化運作，發(fā)展得好，就發(fā)展壯大。市場效應不行，該死掉就死掉。這些公司與母體之間是通過資本的紐帶發(fā)生關系�！�
其二是與新媒體的融合。對于一直在電視傳媒領域摸索的湖南廣電來說，如何在短時間內，理解互聯(lián)網公司的基因？
湖南衛(wèi)視總編室主任李浩表示，“從去年開始我們內部有一個觀點，就是要向新媒體學習，或者說做電視的人需要有做新媒體人的思維，這是因為新媒體正在逐步主導人們的思維習慣、生活習慣，是一種很強大的力量。”這是湖南廣電與網絡“結緣”的驅動力，但是，傳統(tǒng)媒體與新媒體“接壤”仍然存在鴻溝，因此，湖南衛(wèi)視內部同時要求“要充分了解這些媒體的特征，特別是了解他們和原來湖南衛(wèi)視的觀眾群落，他們和我們的節(jié)目、和我們的觀眾受眾結合點在哪里�！�
此前，有消息稱《越淘越開心》的電視節(jié)目收視率并不穩(wěn)定。對此，李浩的回應是“在一兩年，甚至三年左右時間，利潤方面的考核可能不是最核心的，最需要的是磨合好，大家在做一件原來也許沒有任何人做過的事情”。
在阿里巴巴內部，淘寶網與湖南衛(wèi)視的合作，被認為是一個還存在爭議的例子。阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴就表示，“最開始我們是希望快樂淘寶做平臺，但是湖南衛(wèi)視出于各種方面的考慮是要做自營”，但“不碰產品”一直是淘寶網的核心理念。于是，在合作的過程中，由于湖南衛(wèi)視占控股地位，快樂淘寶的經營方向也在不斷調整當中。
接下來，則是“跨臺合作”，面臨著品牌和影響力稀釋的問題。
對于“青芒果”的合作，作為頻道總監(jiān)的聶玫就坦言“我們的壓力非常大”。原因是合作后的第一檔頗受關注的“花兒朵朵”歌唱選秀節(jié)目的收視率有待提升。
湖南衛(wèi)視的品牌資源和團隊資源的輸出，卻沒有得到與之齊肩的回報，這讓人有些費解。負責“青芒果”跨界的聶玫則解釋為，做節(jié)目里，“經驗”并不是主導因素，重要的是平臺�！盎▋憾涠洹睉灰暈橐粋�新平臺上的節(jié)目，做頻道品牌和節(jié)目品牌是一樣的，需要一個累積的過程�！斑@需要橫向和縱向去考量一個節(jié)目。因為從投入產出來講，我們并不遜于別人�！�
因為是第一年的合作，但又不能做成“湖南衛(wèi)視二臺”，如何在現(xiàn)有資源上進行創(chuàng)新，克服跨地域輸送品牌和人才資源，這些都化成了無形的壓力，但切實來說，只有用時間來證明。
對湖南廣電來說，盛名之下，更大的還是壓力。但如何傳承、延續(xù)以及創(chuàng)新，需要更多的摸索。
歐陽常林則認為，在這些合作當中，“我們雙方都要看到發(fā)展方向和產品定位以后才能合作，我對這一點還是有信心能夠做起來的。”而對于已有公司的評價，其表示，“畢竟我們的合作還沒有一年，不可能合作幾個月就馬上能賺大錢，這需要一個磨合過程�！�
或將登場的最新磨合則可能是湖南廣播電視臺與騰訊公司的合作�？鞓逢柟庖晃粌炔咳耸扛嬖V記者：“芒果傳媒與騰訊成立的合資公司，合作細則即將敲定。”據(jù)了解，快樂陽光、天娛和金鷹卡通將裝在這家合資公司下面，而芒果傳媒將處于控股地位。
此信息尚未得到求證。但是按照5月時發(fā)布的信息而言，這家合資公司將“對藝員經紀、新媒體、新業(yè)態(tài)、卡通動漫等優(yōu)勢業(yè)務與騰訊的海量用戶資源整合，將打造出新的盈利模式”。那裝入這家合資公司的相關業(yè)務，必然與此定位有關。
事實上，芒果傳媒的整合仍處于進行時的狀態(tài)。除了子公司在發(fā)生變化，對于湖南廣播電視臺的可經營性資產剝離出來還是照舊不變，也有相關的討論方案正在進行。例如電視臺的廣告業(yè)務，有可能剝離到芒果傳媒，且吸納金鷹網的廣告業(yè)務。而且隨著芒果家族的盤點，可流動的資源將被梳理出來，進一步組合成可銷售的方案。
在等待芒果傳媒整合的同時，湖南衛(wèi)視廣告部主任樊旭文也談及接下來有可能發(fā)生的變化：“現(xiàn)在，我們在綜合運用這些資源。比如，有很多客戶到我們這里投廣告的話，我們可以通過和客戶的溝通、接洽做到快樂購去�？鞓焚徥且粋�傳統(tǒng)的平臺，它有廣播，還有網站，這是一種銷售方式。另外，淘寶網這邊，我們要主動和企業(yè)溝通，在淘寶網商城里面再建柜臺也是一種渠道�！�
就今年上半年(1-6月)的廣告表現(xiàn)來看，湖南衛(wèi)視提供的數(shù)據(jù)是18.24億，安徽衛(wèi)視為 7.5億，江蘇衛(wèi)視為8億左右。據(jù)了解，湖南衛(wèi)視2010年的廣告收入計劃達到30億元，樊旭文表示，“從上半年的表現(xiàn)來看，要實現(xiàn)這個目標問題不大”。穩(wěn)定的存量業(yè)務，為湖南廣播電視臺尋求增量提供了不錯的保障。
不過，值得關注的是，在湖南廣電快步發(fā)展的同時，這家傳媒集團仍然缺乏一套市場化的決策流程機制。例如，那幾家合資公司成立的緣由，用內部人講述的版本，通常也是因為歐陽常林的目光獨到所致。與此同時，如何能夠跨界輸出更多元化的內容亦考驗著湖南廣電。在李肅的印象中，電廣傳媒上市后募得的資金，有一部分就用于內容創(chuàng)新，當時湖南廣電試圖在娛樂之外另辟蹊徑，嘗試財經節(jié)目內容制作，此舉并不成功。
種下芒果樹，然而這棵大樹如何能枝繁葉茂，果實累累，也許需要更多的時間來等待。
(注：文中提的“湖南廣電”，統(tǒng)指包括湖南省廣播電視局、湖南廣播電視臺以及芒果傳媒在內的廣電集團)
