湖南廣電全媒體之謀：長出芒果樹

　　六月“芒果”香。

　　隨著湖南廣播電視臺暨湖南芒果國際傳媒有限公司(下稱：芒果傳媒)掛牌成立，原設(shè)的湖南廣播影視集團(tuán)取消，其旗下所有可經(jīng)營性資產(chǎn)將納入芒果傳媒旗下。如此一來，包括快樂購、快樂陽光、天娛傳媒、芒果影業(yè)、瀟影集團(tuán)等公司，盡數(shù)嫁接到“芒果”的枝干上。

　　芒果長成時，歐陽常林也多了一個身份——芒果傳媒的董事長。當(dāng)然，他還保留著“體制內(nèi)”職務(wù)——湖南廣播電視臺黨委書記、臺長。

　　“芒果樹”破芽，歷時4年，其間歐陽常林與前湖南省廣播電視局黨組書記、局長魏文彬費(fèi)了不少心思。當(dāng)時，魏文彬提出“兩走一立”(從體制內(nèi)走出去，從國內(nèi)走出去，市場主體立起來)的第三輪改革思路。而后2008年，魏文彬卸任，重?fù)?dān)壓在歐陽常林的肩上。

　　此前，要捋順這些產(chǎn)業(yè)公司的股權(quán)關(guān)系還有些復(fù)雜，被認(rèn)為是“行政事業(yè)與企業(yè)混在一起”。如今的路徑，則對產(chǎn)業(yè)公司的“孵化”，提供了清晰的思路。

　　梳理改革后的體制架構(gòu)，按照“管辦分開、政企分開”的原則，實(shí)行行政管理主體(湖南省廣播電視局)、事業(yè)運(yùn)行主體(湖南廣播電視臺)、產(chǎn)業(yè)運(yùn)作主體(芒果傳媒)組成的新體系。以往兼顧行政職能的湖南廣播電影集團(tuán)被撤銷，取而代之的是湖南廣播電視臺，實(shí)行一級法人管理。湖南廣播電視臺管理事業(yè)與產(chǎn)業(yè)兩大板塊，而在其旗下，全資組建具有獨(dú)立法人資格的傳媒產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——芒果傳媒。

　　“芒果傳媒的成立實(shí)際上打造了一個整合的平臺，既可以把原有的資源對接起來，另一個實(shí)現(xiàn)了與資本對接，以及吸納社會資源的作用�！币恢标P(guān)注廣電系改革的中國傳媒大學(xué)廣告學(xué)院院長黃升民如此表示。

　　從形式上看，湖南廣電通過一家集團(tuán)控股公司，實(shí)現(xiàn)了對事業(yè)與產(chǎn)業(yè)板塊屬性的梳理。而對歐陽常林來說，除了實(shí)現(xiàn)魏文彬的夢想，也是啟動了自己對“全媒體產(chǎn)業(yè)鏈”的宏大構(gòu)想。因?yàn)�，湖南廣電接下來的目標(biāo)，定為“三年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)總資產(chǎn)突破200億元、總收入突破100億元”，而在這棵芒果樹上，將結(jié)出手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、電影、藝人經(jīng)紀(jì)等多個果實(shí)。

　　炮制公司

　　僅2009年至今，“三網(wǎng)一臺”被孵化出來——分別是與盛大、淘寶、騰訊合資的公司，以及與青海衛(wèi)視進(jìn)行頻道合作。與此同時，“跨界”的身份標(biāo)簽，分別貼在這幾家公司的掌門人——龍丹妮、朱德強(qiáng)和聶玫的身上。

　　1993 年，時任湖南廣播電視廳黨組書記、廳長的魏文彬做出了對各頻道放權(quán)，增加頻道總監(jiān)自主決策權(quán)利的決定，開啟了湖南廣電的活力之源；是次改革被稱為放權(quán)式改革。彼時湖南廣電進(jìn)行了會展、酒店以及旅游項(xiàng)目的多元投資。1999年，湖南廣電總創(chuàng)收首次突破4億元，扭虧為盈。

　　由于長期放權(quán)，同時也造就了新的利益格局和既得利益者，使得內(nèi)部內(nèi)耗嚴(yán)重，整合資源的急迫性顯現(xiàn)出來。第二輪改革在2002年拉開序幕。整合的思路，包括明確湖南衛(wèi)視作為湖南廣電旗幟頻道的地位，全力傾注資源，讓其沖向全國市場，隨著《超級女聲》等節(jié)目開始紅火，同時發(fā)展起來的子公司還有天娛傳媒、藝術(shù)玩家公司等。

　　而第三輪改革，則是隨著集團(tuán)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化布局的步伐一同前進(jìn)。因?yàn)橐�往魏文彬提出的“大電視、大傳媒、大產(chǎn)業(yè)”的方向發(fā)展，必須在體制制度上掃清障礙。

　　歐陽常林對此表示，第三輪改革自四年前開始醞釀，“難就難在體制上”。不過，在此之前，芒果人已經(jīng)開始未雨綢繆，盡管尚未落實(shí)如何讓事業(yè)板塊與產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的路徑，但一家又一家的產(chǎn)業(yè)公司仍然以“湖南速度”，不斷被“制造”出來。

　　這家以“內(nèi)容生產(chǎn)”見長的電視傳媒集團(tuán)，在最近幾年里，逐漸摸索到了“制造”公司的規(guī)律，且總結(jié)了自己的一套輸出路徑。

　　僅2009年至今，“三網(wǎng)一臺”被孵化出來——分別是與盛大、淘寶、騰訊合資的公司，以及與青海衛(wèi)視進(jìn)行頻道合作。與此同時，“跨界”的身份標(biāo)簽，分別貼在這幾家公司的掌門人——龍丹妮、朱德強(qiáng)和聶玫的身上。

　　這三人從去年開始不約而同身兼“雙職”：湖南廣播電視臺的職務(wù)，兼任產(chǎn)業(yè)板塊公司的高層。

　　龍丹妮是湖南廣電副總編輯，兼任華影盛視公司總裁與天娛傳媒總經(jīng)理的職位；朱德強(qiáng)為湖南廣播電視臺臺長助理，兼任湖南快樂淘寶文化傳播有限公司(下稱：快樂淘寶)董事長；聶玫為湖南廣電副臺長，兼綠色創(chuàng)意文化傳媒有限責(zé)任公司(下稱：綠創(chuàng))的法人代表。

　　有意思的是，三人各自掌管的公司，在基因上也是個“混合體”：華影盛視是由盛大網(wǎng)絡(luò)和湖南廣電共同出資6億元成立的公司；快樂淘寶的股權(quán)關(guān)系則是湖南衛(wèi)視51%、淘寶網(wǎng)49%；“綠創(chuàng)”是青海電視臺持股51%，湖南廣播電視臺持股49%。

　　“左右手并用，市場和行政并存，”黃升民表示，這是廣電機(jī)構(gòu)改革下，一種經(jīng)過市場實(shí)踐的選擇。

　　從過往經(jīng)驗(yàn)來看，無論是為制播分離成立的公司，還是其他的產(chǎn)業(yè)化公司，“分出去會有兩個問題，”黃升民表示，“一種是得不到經(jīng)營的資源，你變得沒有自身的經(jīng)營優(yōu)勢，很難存活；第二種是(運(yùn)營)成本太高，員工的積極性也不大。后來大家從實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，其實(shí)徹底的剝離還不如模糊地分。”

　　管理者身兼雙職，則成為湖南廣電炮制各類產(chǎn)業(yè)公司時來實(shí)現(xiàn)“模糊地分”的一種嘗試。

　　對炮制出來的新公司，湖南廣電傾向于采用“小而美”的理念。聶玫表示，“對于新公司來說，沒必要小而全。我們不想在重資產(chǎn)有大的投入。但我可以選擇優(yōu)先購買湖南廣電的技術(shù)服務(wù)�！倍�快樂陽光互動娛樂傳媒有限公司(下稱：快樂陽光)在初期發(fā)展也是同樣的方式，“我們與臺里以協(xié)議的方式，解決節(jié)目版權(quán)的使用問題�！蹦壳�，快樂陽光下的金鷹網(wǎng)和芒果TV，經(jīng)營范圍涵蓋了湖南廣電所有頻道的節(jié)目內(nèi)容。據(jù)悉，快樂陽光的總裁張若波，同時也兼湖南廣播電視臺國際頻道的總監(jiān)。

　　按此邏輯，可以看到芒果傳媒通過品牌輸出，在產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行可復(fù)制的低成本擴(kuò)張。

　　“全媒體”驅(qū)動

　　“做內(nèi)容的(電視臺)，結(jié)合內(nèi)容特點(diǎn)，做到可以給無線傳輸，給衛(wèi)視傳輸，也可以給互聯(lián)網(wǎng)傳輸?shù)膬?nèi)容。但這是原有的體制和格局適應(yīng)不了的�！�

　　上述的“兼職跨界”的模式，在上海文廣新聞傳媒集團(tuán)(下稱：上海文廣)其實(shí)也有采用，例如黎瑞剛既是上海文廣的總裁，同時兼任上海第一財經(jīng)傳媒有限公司董事長。對廣電改革較有了解的廈門廣電財務(wù)主管林洪美則表示，“上海文廣也存在頻道總監(jiān)兼公司負(fù)責(zé)人的模式”。

　　在林洪美的研究中，此種模式可解讀為“橫向治理模式”，職務(wù)“兩頭兼”，適合協(xié)同發(fā)展。但另有一種則是“縱向治理模式”，企業(yè)管理者都采用職業(yè)經(jīng)理人模式，“治理結(jié)構(gòu)更清晰”。

　　黃升民的體會是，談及傳媒業(yè)的發(fā)展，“很早就說要剝離，要產(chǎn)業(yè)化，十多年過去了，剝不成�，F(xiàn)在發(fā)現(xiàn)純粹的市場化很難存活，但不做不行，所以現(xiàn)在衍生出這樣一種模式�！痹谒�看來，“兩頭六臂，可能會更好一些�！彼�的意思是，兼任兩頭，但發(fā)揮了更多的協(xié)同效應(yīng)。

　　此中種種嘗試，皆可視為電視傳媒的“全媒體”沖動。在中國，從廣告營收來看，電視依然是最主流的強(qiáng)勢媒體。但隨著數(shù)字化帶來的媒體界限模糊，電視傳媒收入模式的單一化、廣告收入增長的瓶頸，都被視為潛在的威脅。黃升民的觀點(diǎn)則是，整個傳媒業(yè)都要往全媒體業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　“做內(nèi)容的(電視臺)，結(jié)合內(nèi)容特點(diǎn)，做到可以給無線傳輸，給衛(wèi)視傳輸，也可以給互聯(lián)網(wǎng)傳輸?shù)膬?nèi)容。但這是原有的體制和格局適應(yīng)不了的�！笨偟膩碚f，在三網(wǎng)融合的背景下，廣電機(jī)構(gòu)們看到了發(fā)展的機(jī)會，紛紛進(jìn)行自我革新，在新媒體的路上開始摸索。

　　2010 年1月13日國務(wù)院總理溫家寶主持召開國務(wù)院常務(wù)會議，決定加快推進(jìn)電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)三網(wǎng)融合。7月1日消息，國務(wù)院對外正式公布了第一批三網(wǎng)融合試點(diǎn)城市名單，包括北京、上海、杭州在內(nèi)的12個城市入圍。對于廣電的機(jī)會是，“符合條件的廣電企業(yè)可經(jīng)營增值電信業(yè)務(wù)、比照增值電信業(yè)務(wù)管理的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)、基于有線電視網(wǎng)絡(luò)提供的互聯(lián)網(wǎng)接入業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)傳送增值業(yè)務(wù)、國內(nèi)IP電話業(yè)務(wù)�！�

　　據(jù)了解，2009年，湖南廣播電視臺(包括各電視臺及電臺)的廣告收入為30億元左右。而快樂購物有限責(zé)任公司(下稱：快樂購)當(dāng)年的收入已超過20億元。從更寬的視角看，在湖南廣電的整體收入當(dāng)中，單純廣告收入的占比，每年都在下降。

　　在三網(wǎng)融合的大背景下，內(nèi)容傳輸模式的變化，引導(dǎo)著廣電機(jī)構(gòu)，在熟知的電視領(lǐng)域之外，開辟互聯(lián)網(wǎng)、電信運(yùn)營等產(chǎn)業(yè)公司；與此同時，廣電機(jī)構(gòu)試圖擺脫對電視廣告的依賴性，增加盈利多元化，嘗試?yán)�如電視購物、藝人�?jīng)紀(jì)、網(wǎng)游等方面的探索，也不失為一個發(fā)展的方向。

　　對此，江蘇衛(wèi)視廣告營銷部主任龔立波表示，各家省級衛(wèi)視都在相應(yīng)地尋找衍生產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機(jī)會。江蘇衛(wèi)視的思路是“向上游的擴(kuò)張，包括進(jìn)入電視制作行業(yè)，藝人經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)等”，以及“跨區(qū)域合作”，就是與中國教育電視臺的合作�！暗�這方面，我們不想宣傳”。

　　據(jù)了解，江蘇衛(wèi)視的路徑則是在部門內(nèi)部“孵化”公司。例如長江龍新媒體有限公司就是為電視劇制作而成立的公司，設(shè)立在營銷部下面。據(jù)介紹，營銷部設(shè)有廣告部和電視劇部，這個部門兼顧衛(wèi)視的廣告營收及電視劇制作的任務(wù)。

　　黃升民對此的解讀是，傳統(tǒng)廣電傳媒，往后將通過新的組織形態(tài)、新的媒體形式，向全媒體過渡。“任何的內(nèi)容資源都講產(chǎn)業(yè)鏈延長，多次分發(fā)，它的價值就會提升。只有一次傳播，就是資源的浪費(fèi)”。

　　可見，無論是上海文廣、湖南衛(wèi)視還是江蘇衛(wèi)視，在戰(zhàn)略規(guī)劃中都考慮到渠道多元化、內(nèi)容價值最大化。但實(shí)際問題是，由于各家廣電機(jī)構(gòu)規(guī)模不同、實(shí)力各異、對產(chǎn)業(yè)鏈理解也具有差異化，在排兵布局的規(guī)劃上，自然各有考慮。

　　“開枝散葉”的煩惱

　　已經(jīng)跨界的湖南廣播電視臺需要考慮內(nèi)部業(yè)務(wù)重疊的利弊，與此同時還需要理解包括互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的新媒介的基因特點(diǎn)，以便順利走過跨界的磨合期。

　　林洪美認(rèn)為，由于湖南衛(wèi)視找到了自己的定位，對“娛樂”的內(nèi)涵詮釋到位，使得在產(chǎn)業(yè)化公司的發(fā)展上，也能一脈相承。相反，他認(rèn)為由于國內(nèi)的一些廣電機(jī)構(gòu)缺乏清晰的定位，使得無論是欄目還是頻道，甚至是子公司的發(fā)展上，欠缺邏輯性。和君創(chuàng)業(yè)董事長李肅亦認(rèn)為湖南廣電之所以能夠脫穎而出，得益于“娛樂突圍”；李肅曾任湖南廣電旗下第一家上市公司電廣傳媒(000917)的獨(dú)立董事。

　　即便如此，“開枝散葉”仍然面臨不少挑戰(zhàn)：

　　其一則是“芒果家族”內(nèi)現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在部分重疊的現(xiàn)狀。從市場的角度來看，也意味著重復(fù)競爭。

　　例如就影視節(jié)目制作而言，電廣傳媒有專門的團(tuán)隊(duì)，天娛傳媒和響巢國際也有同樣的業(yè)務(wù)內(nèi)容，而就藝人經(jīng)紀(jì)、娛樂活動策劃方面，天娛傳媒與華影盛視同樣都有類似的業(yè)務(wù)。

　　“的確存在這樣的情況，”如今借調(diào)到湖南省委宣傳部的湖南衛(wèi)視廣告部陳敢表示，“但這個不要緊。通過市場化運(yùn)作，發(fā)展得好，就發(fā)展壯大。市場效應(yīng)不行，該死掉就死掉。這些公司與母體之間是通過資本的紐帶發(fā)生關(guān)系�！�

　　其二是與新媒體的融合。對于一直在電視傳媒領(lǐng)域摸索的湖南廣電來說，如何在短時間內(nèi)，理解互聯(lián)網(wǎng)公司的基因？

　　湖南衛(wèi)視總編室主任李浩表示，“從去年開始我們內(nèi)部有一個觀點(diǎn)，就是要向新媒體學(xué)習(xí)，或者說做電視的人需要有做新媒體人的思維，這是因?yàn)樾旅襟w正在逐步主導(dǎo)人們的思維習(xí)慣、生活習(xí)慣，是一種很強(qiáng)大的力量�！边@是湖南廣電與網(wǎng)絡(luò)“結(jié)緣”的驅(qū)動力，但是，傳統(tǒng)媒體與新媒體“接壤”仍然存在鴻溝，因此，湖南衛(wèi)視內(nèi)部同時要求“要充分了解這些媒體的特征，特別是了解他們和原來湖南衛(wèi)視的觀眾群落，他們和我們的節(jié)目、和我們的觀眾受眾結(jié)合點(diǎn)在哪里�！�

　　此前，有消息稱《越淘越開心》的電視節(jié)目收視率并不穩(wěn)定。對此，李浩的回應(yīng)是“在一兩年，甚至三年左右時間，利潤方面的考核可能不是最核心的，最需要的是磨合好，大家在做一件原來也許沒有任何人做過的事情”。

　　在阿里巴巴內(nèi)部，淘寶網(wǎng)與湖南衛(wèi)視的合作，被認(rèn)為是一個還存在爭議的例子。阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴就表示，“最開始我們是希望快樂淘寶做平臺，但是湖南衛(wèi)視出于各種方面的考慮是要做自營”，但“不碰產(chǎn)品”一直是淘寶網(wǎng)的核心理念。于是，在合作的過程中，由于湖南衛(wèi)視占控股地位，快樂淘寶的經(jīng)營方向也在不斷調(diào)整當(dāng)中。

　　接下來，則是“跨臺合作”，面臨著品牌和影響力稀釋的問題。

　　對于“青芒果”的合作，作為頻道總監(jiān)的聶玫就坦言“我們的壓力非常大”。原因是合作后的第一檔頗受關(guān)注的“花兒朵朵”歌唱選秀節(jié)目的收視率有待提升。

　　湖南衛(wèi)視的品牌資源和團(tuán)隊(duì)資源的輸出，卻沒有得到與之齊肩的回報，這讓人有些費(fèi)解。負(fù)責(zé)“青芒果”跨界的聶玫則解釋為，做節(jié)目里，“經(jīng)驗(yàn)”并不是主導(dǎo)因素，重要的是平臺�！盎▋憾涠洹睉�(yīng)被視為一個新平臺上的節(jié)目，做頻道品牌和節(jié)目品牌是一樣的，需要一個累積的過程�！斑@需要橫向和縱向去考量一個節(jié)目。因?yàn)閺耐度氘a(chǎn)出來講，我們并不遜于別人�！�

　　因?yàn)槭堑谝荒甑暮献鳎�但又不能做成“湖南衛(wèi)視二臺”，如何在現(xiàn)有資源上進(jìn)行創(chuàng)新，克服跨地域輸送品牌和人才資源，這些都化成了無形的壓力，但切實(shí)來說，只有用時間來證明。

　　對湖南廣電來說，盛名之下，更大的還是壓力。但如何傳承、延續(xù)以及創(chuàng)新，需要更多的摸索。

　　歐陽常林則認(rèn)為，在這些合作當(dāng)中，“我們雙方都要看到發(fā)展方向和產(chǎn)品定位以后才能合作，我對這一點(diǎn)還是有信心能夠做起來的�！倍鴮τ谝延泄�司的評價，其表示，“畢竟我們的合作還沒有一年，不可能合作幾個月就馬上能賺大錢，這需要一個磨合過程�！�

　　或?qū)⒌菆龅淖钚履ズ蟿t可能是湖南廣播電視臺與騰訊公司的合作�？鞓逢柟庖晃粌�(nèi)部人士告訴記者：“芒果傳媒與騰訊成立的合資公司，合作細(xì)則即將敲定。”據(jù)了解，快樂陽光、天娛和金鷹卡通將裝在這家合資公司下面，而芒果傳媒將處于控股地位。

　　此信息尚未得到求證。但是按照5月時發(fā)布的信息而言，這家合資公司將“對藝員經(jīng)紀(jì)、新媒體、新業(yè)態(tài)、卡通動漫等優(yōu)勢業(yè)務(wù)與騰訊的海量用戶資源整合，將打造出新的盈利模式”。那裝入這家合資公司的相關(guān)業(yè)務(wù)，必然與此定位有關(guān)。

　　事實(shí)上，芒果傳媒的整合仍處于進(jìn)行時的狀態(tài)。除了子公司在發(fā)生變化，對于湖南廣播電視臺的可經(jīng)營性資產(chǎn)剝離出來還是照舊不變，也有相關(guān)的討論方案正在進(jìn)行。例如電視臺的廣告業(yè)務(wù)，有可能剝離到芒果傳媒，且吸納金鷹網(wǎng)的廣告業(yè)務(wù)。而且隨著芒果家族的盤點(diǎn)，可流動的資源將被梳理出來，進(jìn)一步組合成可銷售的方案。

　　在等待芒果傳媒整合的同時，湖南衛(wèi)視廣告部主任樊旭文也談及接下來有可能發(fā)生的變化：“現(xiàn)在，我們在綜合運(yùn)用這些資源。比如，有很多客戶到我們這里投廣告的話，我們可以通過和客戶的溝通、接洽做到快樂購去�？鞓焚徥且粋�傳統(tǒng)的平臺，它有廣播，還有網(wǎng)站，這是一種銷售方式。另外，淘寶網(wǎng)這邊，我們要主動和企業(yè)溝通，在淘寶網(wǎng)商城里面再建柜臺也是一種渠道�！�

　　就今年上半年(1-6月)的廣告表現(xiàn)來看，湖南衛(wèi)視提供的數(shù)據(jù)是18.24億，安徽衛(wèi)視為 7.5億，江蘇衛(wèi)視為8億左右。據(jù)了解，湖南衛(wèi)視2010年的廣告收入計(jì)劃達(dá)到30億元，樊旭文表示，“從上半年的表現(xiàn)來看，要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)問題不大”。穩(wěn)定的存量業(yè)務(wù)，為湖南廣播電視臺尋求增量提供了不錯的保障。

　　不過，值得關(guān)注的是，在湖南廣電快步發(fā)展的同時，這家傳媒集團(tuán)仍然缺乏一套市場化的決策流程機(jī)制。例如，那幾家合資公司成立的緣由，用內(nèi)部人講述的版本，通常也是因?yàn)闅W陽常林的目光獨(dú)到所致。與此同時，如何能夠跨界輸出更多元化的內(nèi)容亦考驗(yàn)著湖南廣電。在李肅的印象中，電廣傳媒上市后募得的資金，有一部分就用于內(nèi)容創(chuàng)新，當(dāng)時湖南廣電試圖在娛樂之外另辟蹊徑，嘗試財經(jīng)節(jié)目內(nèi)容制作，此舉并不成功。

　　種下芒果樹，然而這棵大樹如何能枝繁葉茂，果實(shí)累累，也許需要更多的時間來等待。

　　(注：文中提的“湖南廣電”，統(tǒng)指包括湖南省廣播電視局、湖南廣播電視臺以及芒果傳媒在內(nèi)的廣電集團(tuán))