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寫(xiě)這篇文章我有幾個(gè)前提先要說(shuō)明。第一，我寫(xiě)過(guò)不少夸獎(jiǎng)和推崇華為和任正非的文章，這一篇文章不一樣，更多是懷疑和擔(dān)心，但不代表我對(duì)華為的綜合評(píng)價(jià)、對(duì)華為在中國(guó)企業(yè)中的地位發(fā)生了什么根本性的變化；第二，我希望華為健康發(fā)展。作為一個(gè)中國(guó)管理學(xué)者，華為的健康發(fā)展事關(guān)我的切身利益。華為要是出了什么問(wèn)題，別的先不說(shuō)，首先我自己就損失了一個(gè)可以在課堂里作為正面典型講的重要案例，尤其是可以在國(guó)際管理課堂里講的正面案例；第三，華為是一家在IT時(shí)代用石器時(shí)代的作風(fēng)開(kāi)展公共關(guān)系的公司，正式渠道的信息透明度、信息可獲得性很低，而且一般的在職者，無(wú)論高管還是普通員工，都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、守口如瓶。所以，我掌握的信息，只是諸多版本中的一個(gè)或者一些版本，不敢以掌握內(nèi)部情況自居。
華為以比較高調(diào)的企業(yè)文化起家，早期強(qiáng)調(diào)愛(ài)國(guó)主義、民族自豪感，說(shuō)得最多的是“不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子”，與傳統(tǒng)的宣傳部門(mén)的定調(diào)當(dāng)然還是有所區(qū)別，但總體來(lái)說(shuō)還是鼓勵(lì)讓員工做甘于奉獻(xiàn)、勇于犧牲的雷鋒和焦裕祿。隨著公司的發(fā)展和國(guó)際化的進(jìn)程，對(duì)于這種有鮮明時(shí)代和地域特征的高調(diào)文化的局限性越來(lái)越明顯。所以，從90年代末以來(lái)，華為公司的調(diào)門(mén)一直在降低，強(qiáng)調(diào)“去英雄主義”，強(qiáng)調(diào)流程規(guī)范和制度建設(shè)。2008年，任正非正式把華為文化總結(jié)為“以客戶為本，以?shī)^斗者為中心”十一個(gè)字，應(yīng)該說(shuō)，在傳承和變革之中，找到了一個(gè)平衡點(diǎn)。
然而，歲月不饒人。1944年生人的任正非很快就是一位“望七”的老人了。大樹(shù)底下不長(zhǎng)草，強(qiáng)帥手下無(wú)強(qiáng)將。任正非之后，華為怎么辦？華為內(nèi)部、外部，無(wú)數(shù)人在思考這個(gè)問(wèn)題。華為公司內(nèi)部的“心聲社區(qū)”論壇上題為“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續(xù)下去嗎？”的帖子，從年初到現(xiàn)在，已經(jīng)蓋到了1739樓。雖然有創(chuàng)始人“選制度，選團(tuán)隊(duì)，不選接班人”的說(shuō)法，但是“事”在“人”為，再好的制度和體系也得靠人去執(zhí)行和維持，好的制度設(shè)計(jì)不過(guò)是降低了一些傳承的風(fēng)險(xiǎn)而已，接班人永遠(yuǎn)是獨(dú)立于制度、獨(dú)立于團(tuán)隊(duì)的一個(gè)重要變量。魚(yú)從頭爛，接班人選得不好，一個(gè)公司垮掉是很快的事情。公共治理層面的國(guó)家是這樣，作為私營(yíng)部門(mén)的企業(yè)更是這樣。所以這個(gè)人是誰(shuí)，怎么去選擇這個(gè)人，還是一個(gè)當(dāng)事人無(wú)法逃避的問(wèn)題。
“華為家事”
關(guān)于華為的接班人選，各種版本的共同指向是任正非的兒子任平。從雷鋒到兒子，從先人后己的奉獻(xiàn)精神到一己一姓之私，從“無(wú)愧于祖國(guó)、無(wú)愧于人民”到“華為家事”，這其中涉及的腦筋急轉(zhuǎn)彎式的意識(shí)形態(tài)之間的跳躍，實(shí)在是讓心思單純的人為之頭痛。我也頗為接受，見(jiàn)怪不怪，就漸漸把它當(dāng)成事實(shí)來(lái)接受了。韋伯總結(jié)權(quán)威的三種來(lái)源：傳統(tǒng)型權(quán)威(血緣基礎(chǔ)上的權(quán)威)、卡理斯瑪型權(quán)威(特殊魅力基礎(chǔ)上的權(quán)威)和法理型權(quán)威。我的懸想是，任正非豈是專為一家一姓謀福利之人，選擇任平可能也是沒(méi)有辦法的辦法，在缺乏足夠的法理型權(quán)威和卡理斯瑪型權(quán)威的情況下，選擇傳統(tǒng)型權(quán)威，“挾血緣以令諸侯”，也許至少可以讓團(tuán)隊(duì)維持現(xiàn)在這個(gè)平衡狀態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)相對(duì)從容和順暢的交接班，確保公司利益的最大化。
然而，最近傳出的“小道消息”是，任正非讓EMC(執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)，華為最高管理機(jī)構(gòu)，由任正非、孫亞芳和其他七人組成)投票決定任平是否進(jìn)入EMC，結(jié)果被否。任正非無(wú)可奈何，成立了一個(gè)EMC之上的三人小組，由任正非、孫亞芳和任平組成。如果此事屬實(shí)，這也未免太無(wú)厘頭了吧。高管團(tuán)隊(duì)并不認(rèn)同任平，說(shuō)明華為并不是我懸想的以傳統(tǒng)型權(quán)威補(bǔ)足法理型權(quán)威和卡理斯瑪型權(quán)威的情況，而是更簡(jiǎn)單也更俗氣的法理型權(quán)威與傳統(tǒng)型權(quán)威之間的矛盾，家族與非家族之間的矛盾，老板與經(jīng)理人之間的矛盾。以任正非的胸懷和眼界，居然也演出這么一出街頭肥皂劇，實(shí)在是可嘆。
老板與經(jīng)理人之間如果是這種情況，還要強(qiáng)推兒子接班，這種肥皂劇的典型結(jié)局，大家?guī)缀醵伎梢灶A(yù)測(cè)到。中國(guó)人、華人難道真得就走不出靠血緣、靠家族等個(gè)人關(guān)系來(lái)治理的“鐵籠”(theIronCageofpersonalrule)嗎？華人因?yàn)闊o(wú)法打造一個(gè)職業(yè)化的傳承機(jī)制，創(chuàng)始人在世的時(shí)候，烈火烹油般的興旺，一旦有個(gè)三長(zhǎng)兩短，公司立刻土崩瓦解的情況，我們已經(jīng)見(jiàn)得太多。西方的投資銀行甚至為之創(chuàng)造了一個(gè)全新的所謂“退出業(yè)務(wù)”，去賺取東亞華人企業(yè)主要靠老大個(gè)人來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所導(dǎo)致的企業(yè)在不同階段的估值之差。愛(ài)立信、諾基亞們知道了華為這些情況，還不笑死，哪里還需要去專門(mén)研究怎么對(duì)付華為的戰(zhàn)略，等著任正非退休、去世就是了。話雖然如此說(shuō)，但我有言在先：我寧可用別的渠道來(lái)的消息證偽這則消息。
“華為家事”還有其他方面。2008年以任正非為首的EMC成員發(fā)表“自律宣誓”，杜絕以關(guān)聯(lián)交易為核心的各種不良行為。任正非的誓詞是：“只有無(wú)私才會(huì)公平、公正，才能團(tuán)結(jié)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)；只有無(wú)私才會(huì)無(wú)畏，才能堅(jiān)持原則；只有無(wú)私，才敢于批評(píng)與自我批評(píng)，敢于改正自己的缺點(diǎn)，去除自己的不是；只有無(wú)私才會(huì)心胸寬廣，境界高遠(yuǎn)，才會(huì)包容一切需要容納的東西，才有能力肩負(fù)起應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。我鄭重承諾：在任期間，決不貪腐，決不允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關(guān)聯(lián)交易，決不在公司的重大決策中，摻雜自私的動(dòng)機(jī)�！�
話說(shuō)得非常好，但是業(yè)內(nèi)的“公共知識(shí)”(commonknowledge)是華為公司的后勤包括飯?zhí)�、公關(guān)、文秘、軟件外包等等工作，均由主要外包商慧通公司一手操辦，由任正非的弟弟任樹(shù)錄負(fù)責(zé) (后交給任平)，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到了幾萬(wàn)人之譜。任樹(shù)錄、任平之外，任正非至少還有一個(gè)女兒、兩個(gè)妹妹、若干嫡親都在華為公司擔(dān)任要職。
有道是，舉賢不避親，不是說(shuō)有血緣關(guān)系就一定得餓死，就一定不能進(jìn)入華為，就一定不能占據(jù)關(guān)鍵崗位。作為創(chuàng)始人，尤其是成就輝煌的創(chuàng)始人，基本上規(guī)矩你想怎么定就怎么定，別人也不好說(shuō)什么，也不會(huì)說(shuō)什么，關(guān)鍵是不能說(shuō)一套，做一套，自相矛盾啊。
還有任正非的私人生活，也是格外的豐富多彩，對(duì)于華為的發(fā)展，其實(shí)也是帶來(lái)一些額外的不穩(wěn)定因素，這里我就不展開(kāi)說(shuō)了。有的人也許會(huì)說(shuō)，華為不是上市公司，任正非想怎么做就怎么做，他就算是完全為了尋開(kāi)心，大白米飯喂豬，紅木家具當(dāng)劈柴，也輪不到你們?cè)谶@里指手畫(huà)腳。但是，作為中國(guó)大陸第三個(gè)進(jìn)入《財(cái)富》500強(qiáng)的民營(yíng)公司(第一和第二分別是聯(lián)想和沙鋼)，不管是就業(yè)還是稅收、從行業(yè)結(jié)構(gòu)的角度還是從國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)的角度，甚至是從管理研究和管理教育的角度，華為的健康發(fā)展，都不是任正非一家一姓的“家事”了。顧炎武說(shuō)，“保國(guó)者，其君其臣、肉食者謀之；保天下者，匹夫之賤，與有責(zé)焉”，在我們這個(gè)全球競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，支持華為這樣的公司的發(fā)展，“匹夫之賤，與有責(zé)焉”，更是我們管理學(xué)者當(dāng)仁不讓的責(zé)任。
任正非在模仿誰(shuí)
任正非對(duì)IBM崇拜有加，整個(gè)交接班架構(gòu)，也看得出來(lái)對(duì)IBM有意無(wú)意的模仿。同樣是交接班，焉知他模仿的是IBM，而不是同樣曾經(jīng)沖到行業(yè)老二的王安公司 (還有另外一家曾經(jīng)沖到行業(yè)老二然后迅速衰敗的華人公司：CA公司)？我在2006年出版的《中國(guó)人為什么組織不起來(lái)》中有一個(gè)《王安之死》的案例，也許值得在這里引用幾段：
“1989年，(王安)公司收益暴跌至4.2億，股價(jià)跌至5.75美元，王列(王安之子)不得不引咎辭職。同年老王安被查出罹患癌癥，于次年3月份過(guò)世，公司虧損7.16億美元。1991年，公司虧損近4億美元，1992年，王安去世不過(guò)兩年時(shí)間，他的公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，一代華人電腦的驕傲不得不黯然離場(chǎng)。
“令人辛酸的是躺在病床上的王安去世之前所做的一件事。他給當(dāng)時(shí)王安公司的總裁RickMiller寫(xiě)了一個(gè)便條，用醫(yī)院的膠帶封好，派人交給了Miller。在便條中，他請(qǐng)求Miller竭盡所能，保留王安公司的名字。他認(rèn)為，這個(gè)名字是美國(guó)這個(gè)偉大的國(guó)家的無(wú)限可能性的一個(gè)證明。他想讓一個(gè)移民王安白手創(chuàng)業(yè)的故事成為這個(gè)不朽的歷史的一部分。然而，無(wú)可奈何花落去，IT行業(yè)的重重變革中，王安公司維持到1999年，仍然沒(méi)有擺脫被荷蘭IT服務(wù)公司GetronicsNV收購(gòu)的命運(yùn)，王安作為一個(gè)獨(dú)立公司的歷史過(guò)去了。
“以王安公司的墜落形成鮮明的對(duì)比是他們的老對(duì)手IBM的繼續(xù)上升。IBM的締造者老沃森(TomasJ.WatsonSr。)從未想過(guò)接班人的問(wèn)題，在他的大腦中，他的大兒子小沃森是理所當(dāng)然的、也是惟一的候選人(老沃森特地成立相對(duì)獨(dú)立的IBM世界貿(mào)易公司，讓他的小兒子迪克去經(jīng)營(yíng)管理)；當(dāng)小沃森從二戰(zhàn)的硝煙中回到IBM的時(shí)候，老沃森認(rèn)為兒子還沒(méi)有成熟到獨(dú)當(dāng)一面，他安排小沃森先去做查理·柯克(CharlesCock)的助手，但所有人都知道小沃森不會(huì)在助手的位置上待很久；
“更富有戲劇性的是，和王安公司一樣，在當(dāng)時(shí)很多人眼里，‘好大喜功、性格乖張、極端自負(fù)’的老沃森就是IBM，IBM就是老沃森；同樣，正當(dāng)他們父子倆交接班的時(shí)刻，IBM開(kāi)始向電子工業(yè)轉(zhuǎn)行；同樣，在這個(gè)時(shí)點(diǎn)，IBM正經(jīng)歷戰(zhàn)后高速發(fā)展階段，五年內(nèi)銷售額翻了2.5倍，公司結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，繼續(xù)以個(gè)人權(quán)威來(lái)管理這個(gè)銷售額已經(jīng)達(dá)到近1.5億美金的企業(yè)對(duì)任何人來(lái)說(shuō)都會(huì)是一個(gè)‘不可能任務(wù)’，何況1945年二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)老沃森已經(jīng)71歲，衰老的身體不得不迫使他逐漸退出IBM的日常經(jīng)營(yíng)。
“除了所處的整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境差異，我們也很容易注意到這兩個(gè)案例的幾處細(xì)節(jié)上的不同：王安及其家族一直掌握著王安公司40%以上的股份，而掌握在沃森手中的IBM股票卻從來(lái)沒(méi)有超過(guò)3%；不同于康寧漢(王安安排的幫兒子接班的輔佐大臣)被陰謀奪權(quán)、被迫憤然離職，柯克是在一次商務(wù)旅行中意外去世的；而小沃森則在戰(zhàn)爭(zhēng)和對(duì)老父的叛逆中找到了自我，以無(wú)比自信的領(lǐng)導(dǎo)者姿態(tài)出現(xiàn)在戰(zhàn)后高速擴(kuò)張的IBM。
“情景如此類似的兩個(gè)公司，同樣經(jīng)歷行業(yè)轉(zhuǎn)型、父子交接班，加上高速成長(zhǎng)公司的內(nèi)部管理瓶頸，結(jié)果卻是大相徑庭：與王安電腦的節(jié)節(jié)敗退形成對(duì)比，而IBM卻在小沃森手里成功轉(zhuǎn)入電子計(jì)算機(jī)行業(yè)，在老沃森去世后的15年中，企業(yè)規(guī)模翻了十多倍，1973年，公司規(guī)模就超過(guò)了100億美金，達(dá)到110億，‘為股東們創(chuàng)造了前所未有的財(cái)富’，1999年，小沃森本人被《財(cái)富》雜志評(píng)為20世紀(jì)最偉大的商人之一�！�
“這一切都是偶然嗎？”
寫(xiě)這種文章，有點(diǎn)像醫(yī)生給自家人看病，說(shuō)有病，其實(shí)心里暗暗希望沒(méi)病，自己看走眼了。如果“不幸而言中”，是一種不幸而不是幸運(yùn)。我衷心希望我不會(huì)遭遇這種不幸，上面所說(shuō)的，根本站不住腳，或者全部是過(guò)慮，有點(diǎn)苗頭，但已經(jīng)改正或者正在改正，五年之后，十年之后，我還能繼續(xù)挺著胸膛給外國(guó)人講華為的案例，給他們講述中國(guó)的企業(yè)，中國(guó)人的管理的平凡之處與偉大之處。這篇小文，就算是杞人憂天，庸人自擾了，那將是我們最大的幸運(yùn)。
