任正非用人術(shù)：淡化英雄色彩 流程化管理

　　最有中國特色的公司，亦無法繞開民營企業(yè)最頭疼的接班人問題。任正非的用人術(shù)及格嗎？

　　本刊記者 金燁

　　作為是最能代表中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟力量的企業(yè)之一，華為手握專利、低價兩把利劍一度無堅不摧。但在公司管理上，任正非精神領(lǐng)袖的作用卻成為一柄雙刃劍，成就了華為的崛起，也為華為預(yù)設(shè)了一個難以逾越的高度。

　　誰接任正非權(quán)杖？華為已經(jīng)不能再回避這個問題。

　　出走的天才少年

　　44歲開始創(chuàng)業(yè)的任正非一直在華為內(nèi)宣揚要尋找接班人。曾經(jīng)，業(yè)界看好華中科技大學(xué)畢業(yè)的技術(shù)天才李一男。

　　李一男，1992年即加入華為，工號在1000以內(nèi)，一度位居華為常務(wù)副總裁兼中央研究部總裁，被華為員工以及公眾打造為絕頂聰明、個性剛烈、年少得志的形象，并被中國通訊業(yè)教父任正非視為如同己出的高科技英雄和偶像。

　　1992年，李一男作為一名實習(xí)生出現(xiàn)在華為，當(dāng)時他還只是華中科技大學(xué)二年級的碩士研究生。初來乍到的李一男對任正非的諸如“華為鼓勵人人當(dāng)雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧”等管理思想和見解感到非常新奇。另一方面，任正非也慧眼識珠，注意到了這位年輕人所具有的潛質(zhì)。

　　隨即，還是實習(xí)生的李一男被委任主持開發(fā)一個技術(shù)項目，按照李一男的要求，華為需要為此購買一套價值20萬美元的外國設(shè)備。當(dāng)時，處于創(chuàng)業(yè)階段的華為財力并不雄厚，20萬美元對于華為來說并不是一筆小數(shù)目。但任正非力排異議，依舊認(rèn)可了李一男的提議。

　　由于市場和研發(fā)環(huán)境突然變化，李一男主持的項目意外擱淺，剛買來的設(shè)備也一下子成了廢品，20萬美元打了水漂。但任正非卻出人意料地表現(xiàn)得很大度，并沒有責(zé)備還在惴惴不安的李一男。在任正非看來，年輕人搞技術(shù)開發(fā)碰壁是常有之事，最重要的是能夠從中吸取教訓(xùn)重新再來。

　　士為知己者死。任正非的大度讓李一男心懷感激，1993年6月，碩土畢業(yè)的李一男義無反顧地走進(jìn)了華為。任正非堅持根據(jù)業(yè)務(wù)能力不拘一格提拔人才的原則，于是23歲的李一男開始成為華為的一顆耀眼新星：兩天時間里，李一男升任華為工程師；兩個星期后，因解決一項技術(shù)難題，被破格聘為高級工程師；半年后，因工作出色出任華為最重要的中央研究部副總經(jīng)理；兩年后，李一男因為在華為C&C08萬門數(shù)字程控交換機的研制中貢獻(xiàn)突出，被提拔為華為中央研究部總裁以及華為總工程師；四年后，27歲的李一男成為華為最年輕的副總裁，亦被認(rèn)為是任正非準(zhǔn)接班人。

　　有著同樣直率性格的李一男和任正非情同父子。但在任正非讓他歷任營銷委員會主任、華為電氣總裁、北京研究所所長等職后，30歲的李一男選擇了自主創(chuàng)業(yè)，這在當(dāng)時的華為受到了鼓勵。任正非親自在深圳當(dāng)時最好的五洲賓館為其送行。

　　按李一男離別時的承諾，他會做華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的代理商。出乎意料的是，一年后李一男組建的港灣網(wǎng)絡(luò)公司，引入了風(fēng)險投資基金，開發(fā)自主品牌產(chǎn)品，還吸引了一大批華為原來的技術(shù)骨干，儼然成為“小華為”。

　　此舉令任正非震怒，盡管港灣的收入連華為的零頭都不到。華為還是專門成立了“打港辦”，在與港灣公司競標(biāo)時，以低到兩折的價格賠本競標(biāo)。對港灣的骨干員工，華為進(jìn)行高薪挖角，外界稱，華為“熟悉港灣每一個細(xì)節(jié)，幾乎可以挖走它想要的任何人”。

　　在港灣上市前夕的關(guān)鍵時刻，一封來自華為公司的律師函發(fā)到了港灣公司，要求其解釋若干知識產(chǎn)權(quán)問題，并聲明以法律訴訟為底線，這徹底打亂了港灣的上市計劃。

　　此時的港灣只剩下被西方巨頭收購的機會，當(dāng)西門子有意收購時，華為派出以董事長為首的團隊和西門子交涉�？紤]到和華為在3G項目上的戰(zhàn)略合作，西門子放棄了收購計劃。

　　事情最終以最出乎意料的方式收尾：2006年6月，華為收購港灣網(wǎng)絡(luò)，李一男重回華為。盡管還是副總裁和首席科學(xué)家，但他已經(jīng)不再是核心團隊EMT的成員，而華為副總裁有一百多個。歸來后的李一男對相對平淡的職位保持著一貫的睿智和自信，同時增加了更多的沉穩(wěn)持重。

　　2008年10月6日，百度宣布任命李一男為公司首席技術(shù)官，李一男自此便與“華為準(zhǔn)接班人”失之交臂。今年1月，李一男離開百度加盟中國移動，任12580運營公司CEO，后深居簡出，再不面見媒體。

　　淡去的英雄舊事

　　多年前，華為核心管理團隊第三代代表人物之一的副總載徐直軍在公司內(nèi)部發(fā)表了一篇題為《別了，猛張飛》的演講，以此和華為市場等部門過往狼性十足、粗獷有余細(xì)致不足的作風(fēng)話別，強調(diào)公司近年管理變革后提倡的團隊合作、流程化作業(yè)。

　　這位以作風(fēng)強悍、反應(yīng)機敏著稱的“猛將”，是華為EMT中除了總裁任正非之外，公眾形象唯一略帶有個性特征的人物。董事長孫亞芳、副總裁費敏(主管產(chǎn)品與研發(fā))、洪天峰(主管運作與交付系統(tǒng))、紀(jì)平(主管財經(jīng)管理)、胡厚(主管銷售與服務(wù))——大都低調(diào)而沉穩(wěn)，公開場合職業(yè)化的臉譜更為突出，鮮有公開言論和鮮明個性，傳奇與故事更是無跡可尋。

　　這與華為上世紀(jì)90年代中期前后英雄輩出的景象迥然不同。

　　那時候，除了任正非，至少還有兩位才俊——鄭寶用與李一男在華為迭蕩起伏的傳奇與故事中被一再提及，一位追隨任正非創(chuàng)業(yè)至今、情如兄弟，一位深得任正非欣賞并與其形同父子。鄭李二人留給公眾的形象符合華為早期創(chuàng)業(yè)與發(fā)展階段的品味——技術(shù)標(biāo)兵。

　　鄭寶用主持開發(fā)了幾款華為最早的自主研發(fā)的交換機，是華為第一個出任總工程師的技術(shù)領(lǐng)袖；李一男屬于當(dāng)年華為技術(shù)少壯派，主持開發(fā)了華為光網(wǎng)絡(luò)、GSM、智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等產(chǎn)品，是華為躋身移動通訊的領(lǐng)導(dǎo)型人物。

　　除此以外，鄭李二人身上還有或多或少被外界涂抹上的傳奇?zhèn)�性：江湖氣質(zhì)、不修邊幅、性情中人。而在那些無數(shù)次假設(shè)的“接班人”猜想中，鄭李被當(dāng)成最為熱門的人選。

　　但是，隨后發(fā)生的一場內(nèi)部大戰(zhàn)，卻是任正非史料未及的。1996年出任中央研究部總裁之后，李一男在華為的地位急劇上升。之所以讓李一男接替鄭寶用的研發(fā)大權(quán)，任正非有兩個考慮，一是因為李一男的技術(shù)能力非常突出；二是希望通過他與鄭寶用一新一老、創(chuàng)新精神和經(jīng)驗豐富的組合確保華為技術(shù)方向的正確性。

　　任正非其實還有一個考慮沒有說：難分難舍的一體兩面，再加上華為當(dāng)時還處于摸索階段，并不知道應(yīng)該如何妥善解決兩者之間的關(guān)系，更沒有明確的決策與制衡機制。所以，雖然鄭寶用已經(jīng)不具體負(fù)責(zé)研發(fā)了，但是出于多年的習(xí)慣，他還是會經(jīng)常過問研發(fā)的具體項目情況，甚至繼續(xù)對某些具體項目計劃發(fā)號施令。

　　對此，年輕氣盛的李一男當(dāng)然非常不悅。隨著地位的不斷提升，他對鄭寶用的這種做法從不悅到不滿，發(fā)展到后來兩人的矛盾激化，持續(xù)一年之久的“鄭李”大戰(zhàn)便由此展開。

　　為了在他們倆人間建立起平衡，有一段時間，任正非還出面做和事老。在一次中研部高層干部會議上，任正非說：“鄭寶用和李一男，一個是比爾，一個是蓋茨。只有兩個人合在一起，才是華為的比爾·蓋茨�！�

　　但是這場大戰(zhàn)越來越不受控制，使得華為內(nèi)部無所適從，部門之間矛盾重重，任正非只好不顧李一男在萬門機開發(fā)項目上的出色表現(xiàn)，將他調(diào)離研發(fā)部門。但這對當(dāng)時的李一男而言，并非心甘情愿，最終這也成為李一男出走華為的導(dǎo)火線。

　　2002年2月的某天，鄭寶用在工作中突然昏倒而被檢查出了患有惡性腦瘤，當(dāng)時被診斷為生還希望非常渺茫。但是，在任正非的堅持下，2002年下半年，鄭寶用被送往美國治療。僅僅過了一年，奇跡竟然發(fā)生了，鄭寶用的腦腫瘤完全消失。雖然沒有人可以肯定他的病將來不再復(fù)發(fā)，但至少他又可以開始過上正常人的生活了。

　　不過，經(jīng)歷了如此一場空前的浩劫之后，鄭寶用已經(jīng)無法再像以前那樣全力投入工作了。而當(dāng)時恰恰是華為開始籌備私募和境外上市的關(guān)鍵時期，任正非左右臂膀盡失，其心情可想而知，而且這對華為的影響也不言而喻。

　　可以想見，任正非對于這些代價一定感到非常痛苦。但是，這種痛苦反過來進(jìn)一步加劇了他對于“不依賴于人的制度”的追求。

　　心生嫌隙

　　創(chuàng)業(yè)階段，元老的地位會伴隨他們?yōu)槠髽I(yè)所創(chuàng)造的業(yè)績而攀升，但在中國企業(yè)外部法制環(huán)境、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)都不健全的情況下，在所有者與經(jīng)營者的權(quán)限沒有明確清晰的界定的情況下，企業(yè)家對于控制權(quán)的無意識的收緊幾乎是不可避免的。

　　在華為獨特的員工持股制度之下，任正非與其他核心管理層的股權(quán)比例相差無幾，顯然這更加劇了這種權(quán)力失控情況發(fā)生的可能。

　　而在摒棄塑造英雄的同時，曾經(jīng)堅不可破的“左非右芳”也在逐漸出現(xiàn)裂痕。

　　“芳”當(dāng)然是孫亞芳，她畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)，華為公司董事長和法人代表，其主管的市場和人力資源部門對華為的貢獻(xiàn)最大。孫亞芳舉止優(yōu)雅，說話和風(fēng)細(xì)雨，講求平衡，善于溝通。1999年，任正非宣布孫亞芳任董事長時曾說，孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。

　　在華為內(nèi)部，孫亞芳的威信極高。任正非對下屬非常嚴(yán)格，但惟獨對孫亞芳十分尊重，對她的觀點也倍加推崇。孫亞芳寫的“探索以色列崛起之跡”還被任指定為《華為基本法》的輔導(dǎo)報告之一。而孫亞芳所著的《不要挽狂瀾于既倒的英雄》、《小勝靠智，大勝在德》等文章被任正非在重要講話中多次引用，后者還被篆刻為石碑樹于華為總部。

　　孫亞芳在公司的地位僅次于任正非。公司雖然還有其他幾位常務(wù)副總裁，但大家在稱呼孫亞芳時都是尊稱為孫總。有時在公開場合，任正非也是稱她為孫總；而在一些人員任命和文件簽署上，只要孫亞芳看過，基本就能通過。

　　共事16年，對于任正非與孫亞芳二人長期默契的合作，業(yè)界一直有“左非右芳”之美譽。孫亞芳擔(dān)任華為董事長已長達(dá)12年之久，曾被外界視為任正非最有力的接班人。而在《福布斯》雜志2010年10月6日公布的“最有權(quán)勢女性”年度榜單中，美國“第一夫人”米歇爾·奧巴馬榮居榜首，惟一上榜的中國女性正是孫亞芳。

　　“左非右芳”的格局卻被一則意外的消息打破了。今年10月27日，媒體傳出消息稱，任正非提出讓其兒子任平做接班人，而現(xiàn)任董事長孫亞芳因不滿離職，華為則賠償孫亞芳9億元，還有一說是14億元。當(dāng)日下午，華為發(fā)表聲明，稱這些消息“純屬憑空捏造的謠言，與事實完全不符”。

　　知情人一看便知，這傳聞絕不是空穴來風(fēng)。

　　也有華為內(nèi)部人士表示，孫亞芳可能是華為最沒有勢力的一人。和華為決策層EMT中的其他元老不同，她并沒有真正分管過任何關(guān)鍵部門，也沒有自己的“心腹”。任正非只要將其架空，便一切好說，并不需要斥巨資把她遣走。

　　實質(zhì)上，孫亞芳在華為的大部分時間是在主管人力資源和市場，華為至關(guān)重要的市場組織體系是在孫亞芳的領(lǐng)導(dǎo)下建立的。當(dāng)初任正非提議孫亞芳做董事長，負(fù)責(zé)外部的協(xié)調(diào)，自己做總裁，專心做內(nèi)部管理。孫亞芳在華為的地位和貢獻(xiàn)可謂巨大，但“接班門事件”卻在任和孫之間豎起了一堵厚厚的墻。

　　逐漸轉(zhuǎn)舵

　　2000年之后，任正非就明確提出，華為必須從一個“英雄創(chuàng)造歷史”的小公司，逐漸演變?yōu)橐粋�職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人的色彩，是實現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。華為要建立的新型動力機制，就是流程化的管理和職業(yè)化的團隊。

　　此后，任正非開始有意識地從臺前走向了幕后。許多2000年后加入華為的員工，和老板同乘一部電梯竟也不知道眼前的這位長者是誰；跨部門的變革領(lǐng)導(dǎo)小組取代了總裁的個人指揮；誓師大會也變成了系統(tǒng)性的宣傳與培訓(xùn)；業(yè)務(wù)流程的重大變革以及組織機構(gòu)的多次調(diào)整，都是在和風(fēng)細(xì)雨中逐步進(jìn)行的。

　　隨著任正非年齡的增長，也隨著華為站在世界級的最后幾級臺階上，華為更加需要具有高度領(lǐng)導(dǎo)能力的人才來繼續(xù)華為“成為世界級公司”的事業(yè)。對于任正非來說，這道心理上的難關(guān)也許是對他的最后一道考驗題。

　　目前，任正非家族有5人在華為任職。其中，任正非的弟弟負(fù)責(zé)華為公司的物業(yè)管理；其妹在1999年之前曾任公司的財務(wù)總監(jiān)。任正非的女兒孟晚舟，在1995年前后就加入了華為，之前任華為財務(wù)部副總裁、華為香港公司銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)等，近日接替華為元老之一的梁華成為CFO。其兒子任平在沒有被曝光前在華為的最高職務(wù)是華為下面一個做配套的子公司老總，如今也漸漸浮出水面。

　　《華為基本法》對接班人的要求中說：我們要制度化地防止以后公司的接班人腐化、自私和得過且過，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖？?

　　1996年擬定《華為基本法》的時候，恰好是華為從創(chuàng)業(yè)階段向發(fā)展階段過渡之時。雖然有人指出，《華為基本法》體現(xiàn)了不少對企業(yè)發(fā)展階段的思考，但是似乎帶有比較明顯的決策者個人理念的色彩，甚至有“家法”的意味。

　　無論如何，在接班人方面，《華為基本法》還是能反應(yīng)當(dāng)初華為元老和整個管理層的意愿的，如今，華為迎來輝煌，此法約束力是否依舊？面對英雄的坍塌，管理層的用人之道是否應(yīng)當(dāng)有所轉(zhuǎn)變？這些對于如今處于風(fēng)口浪尖的華為和任正非來說的確是個嚴(yán)峻的問題。

　　任正非語錄

　　“王小二賣豆?jié){，能賣一塊錢一碗，為什么要賣五毛錢？我們產(chǎn)品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適�！�

　　2001年，楊元慶來華為參觀時，楊元慶表示聯(lián)想要加大研發(fā)投入，做高科技的聯(lián)想，任正非以一位長者的口吻對他說：“開發(fā)可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準(zhǔn)備�！�

　　時光不能倒流，如果人能夠從80歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。

　　任正非問人力資源部員工：“如果鄧小平到華為公司應(yīng)聘，我們是否錄用？”

　　1999年，內(nèi)地某副市長來華為考察參觀，在歡迎晚宴上，副市長問任正非：“為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，政府究竟應(yīng)該干些什么？”任正非笑著回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市綠化好，就是對企業(yè)最大的幫助�！�

　　我們的戰(zhàn)略規(guī)劃辦，是研究公司3～5年的發(fā)展戰(zhàn)略，不是研究公司10年、20年之后的發(fā)展戰(zhàn)略，我不知道公司是否能夠活過20年，如果誰要能夠說出20年之后華為做什么的話，我就可以論證：20年后人類將不吃糧食，改吃大糞，我的道理是……??

　　在華為的員工大會上，任正非提問：“2000年后華為最大的問題是什么？”大家回答：不知道。任正非告訴大家：是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點、臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經(jīng)常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發(fā)霉了。

　　華為沒有成功，只是在成長。

　　任正非在一次高層會議上提問：“我的水平為什么比你們高？”大家回答：不知道。任正非說：“因為我從每一件事情(成功或失敗)中，都能比你們多體悟一點點東西，事情做多了，水平自然就提高了�！�

　　“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。”

　　華為一新員工剛到華為時，就公司的經(jīng)營戰(zhàn)略問題寫了一封“萬言書”給任正非，任正非批復(fù)：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退。”

　　在一次華為公司總裁辦公會上，任正非問：“毛澤東會打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？他要打槍恐怕要打到自己的腳趾頭上。但是毛澤東會運動群眾，會運動干部�！�

　　任正非在一次董事會上說：“將來董事會的官方語言是英語，我自己58歲還在學(xué)外語，你們這些常務(wù)副總裁就自己看著辦吧�！�

　　任正非批復(fù)華為基本法提綱時說：“要在動力基礎(chǔ)上健全約束機制，否則企業(yè)內(nèi)部會形成布朗運動。”

　　有一次任正非對財務(wù)總監(jiān)說：“你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差。”

　　在新員工座談會上，新員工問：“任正非總裁您對我們新員工最想說的是什么？”任正非回答：“自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實實的人�！�

　　茶壺里煮餃子，倒不出來就不算餃子。

　　進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)埂?/P>

　　1996年，任正非聽取完生產(chǎn)計劃和銷售計劃工作匯報后，送給生產(chǎn)計劃主管和銷售計劃主管每人一雙工作靴，讓他們走與工農(nóng)兵相結(jié)合的道路。

　　任正非指著華為常務(wù)副總裁鄭寶用說：“鄭寶用，一個人能頂10000個�！比缓笥种钢�另外一位副總裁說：“你，10000個才能頂一個�！�