華為教父任正非

　　對技術(shù)和人才的極度重視、務(wù)實而又不失冒險的技術(shù)路線，使得任正非把華為這家技術(shù)型企業(yè)帶到了世界級的高度。

　　作者：冀勇慶

任正非

　　北京西二旗城鐵附近的道路上，總是停著一輛豪華大巴，大巴的車窗上如蓮花般綻放的華為LOGO格外引人注目。每天，華為北京研究所的員工們就乘坐這輛班車上下班。如今，在北京、上海、深圳、南京、西安、成都和武漢，在海外的斯德哥爾摩、達拉斯、硅谷、班加羅爾，將近5萬名華為的研發(fā)人員正在忙碌著，為這家排名全球第三的電信設(shè)備商工作。

　　在中國，能夠被公認(rèn)為技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)不多，華為就是其中的一家。2008年，華為被美國《商業(yè)周刊》評選為“年度創(chuàng)新企業(yè)”，它也是上榜的唯一的內(nèi)地企業(yè)。國際上一般以專利數(shù)量來衡量一家公司的技術(shù)實力。在2008年國際權(quán)威的PCT《專利合作條約》申請量中，華為以1737項超過松下和飛利浦等日歐強手，名列第一。此前，華為已經(jīng)連續(xù)6年蟬聯(lián)國內(nèi)企業(yè)專利申請數(shù)量的第一名。

　　華為在技術(shù)上的成功，很大程度上要歸功于創(chuàng)始人任正非。雖然任正非本人并不是專業(yè)技術(shù)人員，但是他對于中國企業(yè)如何打造技術(shù)競爭力，如何開發(fā)和利用技術(shù)人才和資源，如何實現(xiàn)技術(shù)超越，都做出了開創(chuàng)性的貢獻，他是中國當(dāng)之無愧的技術(shù)領(lǐng)袖。

　　搞研發(fā)是一門苦工夫

　　任正非是第一位真正認(rèn)識到技術(shù)重要性的中國企業(yè)家。1998年，在華為成立十周年的時候，他感慨地說道：“回顧華為十年的發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個領(lǐng)域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡�！迸c眾多同行在公司名稱中冠之以“通信”和 “科技”不同的是，華為的公司全稱一直都是“華為技術(shù)有限公司”。從公司成立一直到現(xiàn)在，華為始終堅持以不少于銷售收入10%的費用和43%的員工投入研發(fā)，并將研發(fā)投入的10%用于前沿技術(shù)、核心技術(shù)以及基礎(chǔ)技術(shù)的研究。

　　從一開始，任正非對于研發(fā)投入的認(rèn)識就不是一種錦上添花的眼光，而是背水一戰(zhàn)的拼命決心。實際上，華為之所以在中國企業(yè)中自主技術(shù)能力處在第一陣營，其實并不是因為任正非是第一個提出重視研發(fā)的企業(yè)家，而是因為他是最理解研發(fā)風(fēng)險的企業(yè)家。他不止一次對研發(fā)人員說道：“科學(xué)的入口處就是地獄的入口處，我們必須拿出巨大的勇氣�！� 1993年，在研發(fā)C&C08數(shù)字程控交換機這個華為歷史上最關(guān)鍵產(chǎn)品的時候，任正非曾經(jīng)告訴研發(fā)人員，這次只能成功不許失敗，如果失敗了大家還可以找一份新工作，而我只能從樓上跳下去了。即使在華為最艱苦的時期，他也從來沒有減少研發(fā)上的投入。

　　作為深圳的鄰居，富士康的老板郭臺銘就非常佩服任正非，他發(fā)現(xiàn)華為付出了兩倍的薪水，挖了不少富士康的人才，都是申請專利方面的人才�！拔矣X得華為很偉大。為什么？因為它有專利方面的遠見，它專利越多，競爭力越強。”而與華為同時期成立的大多數(shù)中國企業(yè)卻習(xí)慣于走捷徑，從國外引進先進的技術(shù)，以市場換技術(shù)，結(jié)果是技術(shù)沒有換進來，市場也損失殆盡。

　　正因為重視技術(shù)，任正非對于技術(shù)的載體——研發(fā)人才也是極度關(guān)心和愛護。在創(chuàng)業(yè)初期，條件比較艱苦。任正非經(jīng)常去看望研發(fā)人員，甚至跟他們一起睡床墊。有一次，他到了研發(fā)人員的工作室，發(fā)現(xiàn)有一只日光燈的燈管壞了，氣得把管行政的負(fù)責(zé)人叫了過來，狠狠地訓(xùn)了一通。在華為，研發(fā)人員的待遇非常高，這與任正非一直把技術(shù)看作是華為的核心競爭力有著非常大的關(guān)系。1998年，華為發(fā)布的中國第一部闡述企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀和經(jīng)營哲學(xué)的《華為基本法》中明確提出：“我們認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”、“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)”，并由此衍生出了“知本論”的概念，這在當(dāng)時的中國無疑是非常超前的。

　　任正非對于人才和技術(shù)的渴求極其強烈。1998年，當(dāng)時的教育部長在聽到華為進行人才壟斷的傳聞之后，曾經(jīng)讓下屬將華為錄用的畢業(yè)生名單打印出來，看過之后嚇了一跳：密密麻麻的一長串名單下來，全國前20所重點高校的計算機與通信相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)生，將近20%去了華為！為了招到重點院校的畢業(yè)生，華為甚至不惜花費數(shù)十萬元請這些高校負(fù)責(zé)畢業(yè)生分配的老師來深圳考察參觀。

　　華為實行全員持股制度，進入華為的技術(shù)人才都能夠分配到股票，華為還為他們提供擔(dān)保，鼓勵他們購買更多的股票，這在當(dāng)時中國企業(yè)中并不多見。任正非認(rèn)為，盡管這樣做會暫時增加生產(chǎn)成本，但是華為卻能夠聚集到更多的優(yōu)秀人才。

　　正是由于任正非始終堅持“人才為本”的理念，才使得研發(fā)人員都能夠享受到華為快速成長給自己帶來的增值。1999年的時候，任正非曾經(jīng)問過一些研發(fā)人員：“2000年后華為最大的問題是什么？”大家回答說不知道。任正非告訴他們：“是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點，臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子——天氣好的時候別忘了經(jīng)常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發(fā)霉了。”雖然這是個玩笑話，但是對于很多華為的技術(shù)人才來說，通過在華為的辛勤工作，他們確實拿到了一輩子也花不完的報酬。

　　彎道超越的技術(shù)路線

　　雖然對技術(shù)和創(chuàng)新是如此的重視，但是任正非首先是一位清醒的企業(yè)家，他深知中國企業(yè)與歐美領(lǐng)先企業(yè)在技術(shù)上的巨大差距；為此，他在華為內(nèi)部說過“我們堅決不做創(chuàng)新”。任正非在這里所說的“創(chuàng)新”指的是那種革命性的、深入到基礎(chǔ)研發(fā)的創(chuàng)新。華為之所以不做這種類型的創(chuàng)新，就是因為清醒地認(rèn)識到了中國基礎(chǔ)研發(fā)能力與國際頂尖水平的巨大差距，作為后進者的中國企業(yè)只能選擇最符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的技術(shù)路線。

　　因此，華為在研發(fā)策略上一直采取跟隨策略，即當(dāng)行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先廠商首先研發(fā)出新技術(shù)和新產(chǎn)品、證明其有商業(yè)價值的情況下，華為才會投入大量資源進行產(chǎn)品級的開發(fā)。用任正非的話來說，“華為沒有院士，只有院土，把士的下面一橫拉長一點。要想成為院士，就不要來華為。”

　　華為并不會做最底層和最核心的研發(fā)，比如CPU、操作系統(tǒng)、核心芯片等。華為的主要精力放在非核心專用芯片的開發(fā)上。這類芯片的特點是數(shù)量較大，技術(shù)難度相對較小，應(yīng)用規(guī)模是判斷是否值得開發(fā)的關(guān)鍵。只要產(chǎn)品能上規(guī)模，這種技術(shù)優(yōu)勢對降低成本的作用就非常明顯。華為的基礎(chǔ)研究部主要從事這方面的研究，每年都設(shè)計出幾個主要芯片，再找美國、臺灣、香港的專業(yè)芯片制造企業(yè)進行加工，用來替代直接購買的芯片，每年至少能夠為華為節(jié)約上億美元的成本。

　　此外，華為還做“板級開發(fā)”，即利用國內(nèi)研發(fā)勞動力相對低廉的優(yōu)勢，花幾倍的人力去降低整個電路板的成本，比如華為有十幾個人整天研究如何降低交換機用戶板的成本，板子上任何一個器件的替換、任何一種可能的新設(shè)計都去嘗試。因為每塊板子只要降低一元錢，就會增加幾千萬元的利潤。在研發(fā)上華為一直堅持“小改進，大獎勵；大改進，只鼓勵”的策略。曾經(jīng)有一位新員工剛進華為不久就給任正非寫了一封“萬言書”，結(jié)果任正非批復(fù)：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退。”

　　隨著華為在研發(fā)上的持續(xù)投入和長期積累，華為會一直跟隨在競爭對手的后面，不斷地縮小與他們之間的差距，并尋找趕超的機會。2000年的時候，任正非曾經(jīng)預(yù)言：華為通過技術(shù)領(lǐng)先獲得機會窗的利潤，又將利潤用于研發(fā)，帶動更多的突破。未來10年一定是華為大發(fā)展的 10年。華為的員工平均年齡只有二十七八歲，10年后才三十七八歲，正當(dāng)年華，他們前赴后繼，繼往開來，一定會在未來10年內(nèi)推動華為的發(fā)展與進步。這就好比運動員跑長跑，華為一開始堅持跑在第二方陣的最前面，緊緊跟住第一方陣；當(dāng)跑到彎道的時候開始加速進入第一方陣，最后獲得領(lǐng)先地位，這也被稱為華為的 “彎道超越戰(zhàn)術(shù)”。

　　而當(dāng)華為看準(zhǔn)了某項技術(shù)之后，就會采用集中資源投入、集中開發(fā)的“壓強戰(zhàn)術(shù)”。早在1993年，華為就曾經(jīng)把創(chuàng)業(yè)6年所積累的資金全部投入到C&C08數(shù)字程控交換機的研發(fā)上。而在交換機產(chǎn)品取得優(yōu)勢之后，華為又將積累的資金主要投入到以SDH技術(shù)為核心的光網(wǎng)絡(luò)傳輸產(chǎn)品上。此后，根據(jù)市場環(huán)境的變化，華為又將研發(fā)重點從有線轉(zhuǎn)到了無線：從CT2、ETS等第一代模擬技術(shù)起步，逐步向第二代GSM，再到現(xiàn)在的3G 技術(shù)。因此，看準(zhǔn)大致方向之后的重點投入而不是四面出擊的平均用力，一直是華為在技術(shù)研發(fā)上的指導(dǎo)原則。“壓強戰(zhàn)術(shù)”收到了很好的效果：在3G專利方面，華為擁有的基本專利數(shù)量排名全球前5位；在4G(LTE)專利方面，華為已躋身全球前3位。也就是說，在全球無線技術(shù)的競爭中，華為已經(jīng)從2G的跟隨者，躍進為3G的競爭者，進而成為4G的領(lǐng)跑者。

　　當(dāng)然，這種技術(shù)上的“跟隨戰(zhàn)略”跟到了最后，也會暴露出其局限性。例如，華為始終沒有掌握核心芯片的技術(shù)，這也使得華為付出了較高的采購成本，還無法為自己的產(chǎn)品做更深入的定制。再如，由于長期習(xí)慣跟隨，華為對于未來產(chǎn)業(yè)變化的前瞻性把握不夠，當(dāng)移動市場發(fā)生了革命性變化的時候，就顯得有點不知所措。

　　不管怎么說，任正非和他所率領(lǐng)的華為，已經(jīng)為中國的技術(shù)型企業(yè)開創(chuàng)出了一條非常值得肯定和學(xué)習(xí)的道路。沿著他的路線，更多的中國企業(yè)會走得更遠，更接近世界級的目標(biāo)。