華為總監(jiān)講述離職經(jīng)歷：公司不是我們的家

肖可(化名)是華為工號在10000以內(nèi)的普通老員工，他指的這次運(yùn)動是正被外界傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“華為大規(guī)模集體辭職”事件：華為公司要求包括總裁任正非在內(nèi)的所有工作滿8年的員工，在2008年元旦之前，都要辦理主動辭職手續(xù)，競聘后再與公司簽訂1~3年的勞動合同；廢除現(xiàn)行的工號制度，所有工號重新排序。

親歷離職

總監(jiān)稱“公司不是我們的家”

10月下旬的一天，肖可和部門另外幾名同事一上班就被叫進(jìn)了總監(jiān)辦公室。總監(jiān)不是他們的直接領(lǐng)導(dǎo)，而是上一級管理者。

“大家都了解怎么回事。”總監(jiān)的開場白很自然。但接下來的話肖可聽著多少有些受傷�！肮�司不是我們的家，大家要有打工意識。不要總談感情，關(guān)鍵是要看自己能不能有發(fā)展，對公司的貢獻(xiàn)和自己獲得的回報是不是成比例。”

隨后總監(jiān)解釋了相關(guān)政策，包括公司的補(bǔ)償。肖可算過，按照賠償原則，自己能夠拿到20多萬元人民幣。對于像他一樣工號4位數(shù)的老員工來說，這筆錢和他們一年在華為拿到的工資、獎金和股票分紅相比，并沒有多少分量�！皳�(jù)傳這次賠償總體費(fèi)用是20億元人民幣，不知是真是假。”肖可對記者說。

在肖可他們這些老員工眼里，華為不該是一個匆忙應(yīng)對新法，絞盡腦汁想辦法的公司，而應(yīng)該是一個按照自己的規(guī)劃走在前面的公司。

之后不久肖可辦理了離職手續(xù)。除了需要移交辦公物品、文檔，簽署保密合同之外，還要附一份自愿離職申請，還有一份員工股票由公司保留6個月的協(xié)議。這只股票是公司內(nèi)部用于分紅的股票，也正是這只股票造就了華為的“小富豪”。按照舊的薪酬體系，一個業(yè)務(wù)總裁的月薪也許是3萬元人民幣，而一個技術(shù)6級的普通員工月薪也可能達(dá)到2萬元，他們級別之間的收入檔次就主要體現(xiàn)在股票分紅上。肖可簽訂的這份6個月的股票保留協(xié)議表示：在接下來的競聘上崗過程中，如果6個月內(nèi)沒能簽約，股票就不再屬于自己。

萬一離開華為，肖可相信自己找一份新工作并不難。肖可最近經(jīng)常接到獵頭的電話，有時一天兩個，但待遇都不能讓他滿意，他都推薦給了別人，這個“別人”不是現(xiàn)任華為員工，肖可內(nèi)心深處還是“以華為為家”。

工號文化

從任正非起將重新排列工號

肖可常把自己劃在早年進(jìn)入華為的一撥里，以2001年為分水嶺，后來進(jìn)入的屬于“新人”。區(qū)別在于，肖可他們這一撥多是以應(yīng)屆生和準(zhǔn)應(yīng)屆生身份進(jìn)入華為的，工號較小，一般在20000多號以前。當(dāng)然，任正非是001號。

在“新人”眼中，這一撥人也是“有錢人”的代名詞，由于分得大量的股票，他們每年分紅收益甚至超過工資。也正是這一批人此次在經(jīng)歷規(guī)模浩大的“離職運(yùn)動”。

在外界將此次“集體辭職運(yùn)動”解讀為華為應(yīng)對新《勞動合同法》的省錢舉措，或者是借此打破長期存在的工號文化和解決企業(yè)競爭力問題時，肖可說他比較認(rèn)同第二種說法。

肖可說華為的工號文化，除了讓大家覺得工號靠前的人就是有錢人之外，在公司的很多方面也有很深的影響。

如在回復(fù)電子郵件方面。華為郵件使用notes系統(tǒng)，工號會出現(xiàn)在郵件中。由于華為的工號已經(jīng)排到十萬序列，名字很難標(biāo)示一個人的身份，于是工號就成為人們猜測、識別來信者身份的一個線索。每天接收眾多公司內(nèi)部的郵件，多數(shù)是懶得回復(fù)的。

肖可說他的回復(fù)原則是：部門內(nèi)同事的郵件要回復(fù)并處理。不認(rèn)識發(fā)件者的郵件，工號靠前的，先查查對方有沒有配秘書，配了就是大領(lǐng)導(dǎo)，馬虎不得；沒配秘書的，出于尊重(如共同打拼、素質(zhì)良好、或許對方是業(yè)務(wù)骨干等都是尊重理由)也會回復(fù)。而工號靠后的，如果不是熟悉的哥兒們，則一律不予理睬。

這次的離職運(yùn)動，其中一條措施就是，包括001號員工任正非在內(nèi)，將重新排列工號。讓工號失去已經(jīng)被賦予的過多涵義。

員工看法

事件短期會有一些激勵作用

“這次也是為了保持競爭力的一個‘運(yùn)動’�！毙た扇詧猿诌@樣認(rèn)為，“我們雖然不是最初的創(chuàng)業(yè)者，但我們這些一畢業(yè)就進(jìn)華為的人同樣對華為有特殊的感情。任總也一直提倡主人翁精神，現(xiàn)在總監(jiān)說出‘公司不是家，不要總談感情’多少讓我們有點(diǎn)傷心。”不過肖可說，跟當(dāng)年聯(lián)想裁員風(fēng)波中“聯(lián)想不是家”比起來，華為較聯(lián)想處理得要好得多。

據(jù)了解，在華為此次“離職再上崗”事件之前，任正非在華為內(nèi)刊發(fā)表了一篇題為“天道酬勤”的文章，講述了華為員工奮斗的故事，以及公司面臨的競爭局面。

“這次‘運(yùn)動’會清理一些人，短期也會有一些激勵作用，比如一些領(lǐng)導(dǎo)的離職，會讓更多人看到機(jī)會。”但長期看，他無法評價。“有些更早進(jìn)入公司的普通員工可能會因為擔(dān)心自己在社會上的職業(yè)競爭力而在這場風(fēng)波中受到?jīng)_擊，如何保障他們的利益是公司應(yīng)該周全考慮的�！毙た烧f。 (據(jù)《中國經(jīng)營報》)

華為“再創(chuàng)業(yè)”運(yùn)動

華為總裁任正非常掛在嘴邊的詞匯中有一個是“沉淀”。在他看來，一個組織時間久了，老員工收益不錯、地位穩(wěn)固就會漸漸地沉淀下去，成為一團(tuán)不再運(yùn)動的固體：拿著高工資、不干活。因此他愛“搞運(yùn)動”，任正非認(rèn)為，將企業(yè)保持激活狀態(tài)非常重要。

1996年，當(dāng)時任市場體系總負(fù)責(zé)人的孫亞芳(現(xiàn)任華為董事長)就曾經(jīng)帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊有過一次類似的經(jīng)歷。當(dāng)時也是由于“沉淀”現(xiàn)象，號稱為華為打下江山的市場部以孫亞芳為首，主動辭職，重新競聘上崗。這次被稱作“再創(chuàng)業(yè)”的“運(yùn)動”，后來經(jīng)常被華為內(nèi)外部的人提起，作為保持華為人“狼性”的一個英雄壯舉。在這次“再創(chuàng)業(yè)運(yùn)動”中，有一些人離開了華為。

2000年，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對1996年那次歷史事件給予高度評價：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無法生根�！�  (本文來源：廣州日報 )