中移動王建宙退休倒計時：最后一崗

　　如果沒有意外，已經(jīng)63歲的王建宙，職業(yè)生涯已經(jīng)進入倒計時階段(他已于2010年8月卸任CEO)。作為一個帶領(lǐng)中國移動走過最高速增長時期的領(lǐng)導(dǎo)者，他可算功成身退。

　　面對采訪，王建宙似乎有了些許臨退休老干部的從容，但仍然口風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，始終將話題控制在專業(yè)范圍內(nèi)，這是他身為副部級官員的一種特殊能力。他拒絕坦露個人的內(nèi)心，遇到拋出的棘手問題，他會說：這么私人的問題，等我退休再來談。他也不似官場的迂腐，臨結(jié)束采訪，他叮囑，“關(guān)于個人可以隨意評價�！�

　　本刊這次采訪，距他于2004年11月出任中國移動董事長、總經(jīng)理剛好7年。盡管中移動這兩年在3G大戰(zhàn)、與iPhone合作等焦點問題上沒有占到上風(fēng)，ARPU值(每用戶平均收入)跟全球所有的電信運營商一樣在下降，但總的來說，作為央企負(fù)責(zé)人，王建宙交出的是一份令人滿意的答卷。他任職期間，用戶增長近3倍，并且在2006年超越沃達(dá)豐，成為全球市值最高的電信運營商—龍頭地位一直保持到現(xiàn)在。因為擁有龐大的用戶群體，中國移動成為幾乎全球所有科技公司青睞的合作對象。

　　“在他赴任之前，(中國移動)框架已在，他是繼承者�！睂ν踅ㄖ妫�有諸如此類評價，但如此也過于偏頗。接任中國移動，王建宙最大的夢想是使中國移動變成真正的國際一流企業(yè)。這幾年，他行事大多圍繞于此，這是國內(nèi)其它運營商比之最為遜色的地方。

　　在王建宙新書《至·思·行》中，他提起2006年第一次參加巴塞羅那的移動通信全球大會，在開幕式做發(fā)言。他提到以彩鈴為代表的手機音樂在中國發(fā)展迅猛，和中國人過新年習(xí)慣短信拜年�！皶�后，英國沃達(dá)豐的一位朋友對我說，今天的發(fā)言在歐洲電信業(yè)界的影響會勝過你們收購一家國外電信公司。果然第二天，許多歐洲報紙報道了中國移動，我不曾想到發(fā)言能產(chǎn)生這樣的效果�！蓖踅ㄖ嬖跁�中寫道。這可能是王建宙第一次認(rèn)識到海外演講的重要性。從此，作為中國移動的領(lǐng)軍人物，王建宙頻繁和一些國際性的商業(yè)人物會晤—王建宙所做的就是去改變或影響他們�！耙粋�企業(yè)的軟實力很大程度會從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和員工身上體現(xiàn)出來�！蓖跽f。

　　作為中國移動的一種軟實力，王建宙的交游能力在過去一年發(fā)揮了相當(dāng)?shù)淖饔谩?007年正式運營中國自有知識產(chǎn)權(quán)3G標(biāo)準(zhǔn)TD-SCDMA以來，盡管中國移動付出巨大的努力，但仍然無法以一己之力推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，迄今為止該標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展有限。為了給此標(biāo)準(zhǔn)尋找出路，中國移動從去年開始大力推動該標(biāo)準(zhǔn)的演進標(biāo)準(zhǔn)—TD-LTE在全球范圍內(nèi)的試用。

　　“很難，需要想盡各種辦法。”王建宙感嘆。除了所謂技術(shù)的先進性以及運營商自身的實際狀況，能有機會向全球的運營商做推銷，也有賴于王建宙長期在圈子里活躍所形成的影響力。王建宙邀請印度的跨國運營商Bhati董事長來中國商談TD-LTE事宜�！八�坐著私人飛機來，演示完了，他很激動，當(dāng)即在飛機上就開會是否商用。雖然團隊也有分歧，但是最后董事長就拍板定了�！本驮诮邮鼙究�采訪的當(dāng)天上午，王建宙還在移動總部與軟銀的孫正義用英語進行了電話會議，討論LTE的終端問題，孫正義之前跟他表示：軟銀今年內(nèi)就要實現(xiàn)LTE的商用。

　　“目前愿意商用的運營商在全球已經(jīng)超過30家，必須有超過1/3的運營商加入這個陣營，才能夠帶動產(chǎn)業(yè)鏈條的完善�！蓖踅ㄖ嬲f。而一旦達(dá)成這個目標(biāo)，在3G大戰(zhàn)中一直處于劣勢的中國移動就能度過一道險灘。

　　但王建宙稱他在中國移動生涯“了無遺憾”，多少有些言不由衷。他“國際一流”的夢想，確切講，距離尚遠(yuǎn)。

　　2005年初，王建宙到任不久，中國移動就專門成立了針對國際化的投資辦公室，負(fù)責(zé)收集國際電信市場的各類并購機會的信息。2005年10月，中國移動并購了香港華潤萬眾(華潤萬眾是同屬國資委管轄的華潤集團的下屬企業(yè)，嚴(yán)格講這不算海外并購)。前后中國移動還參與過競購烏茲別克斯坦電信、巴基斯坦電信，以及總部位于盧森堡的Millicom公司。但到如今，中國移動真正的海外收購案例，只有2007年1月，以不足3億美元價格收購巴基斯坦的一家小運營商Paktel公司。這筆海外收購后期整合運營的難度比他想象中要大，預(yù)計要到2012年才能實現(xiàn)盈利。

　　身為央企負(fù)責(zé)人，王建宙要格外掌握好冒險收購與資產(chǎn)保值增值的平衡性。這種平衡的訴求與藝術(shù)，在經(jīng)營央企過程中，處處皆需。比如業(yè)內(nèi)人都知道，他曾經(jīng)為中移動要不要擔(dān)負(fù)TD-SCDMA的運營重任與有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)據(jù)理力爭—作為把“為股東創(chuàng)造價值”視為最大使命的CEO，他自然不能讓中移動背上這個預(yù)見得到的負(fù)擔(dān)，但是，作為運營商的老大，中移動又不得不為推行自主標(biāo)準(zhǔn)率先垂范，且?guī)椭鷩�資委、工信部實現(xiàn)運營商內(nèi)部的平衡。

　　王建宙更大的挑戰(zhàn)或許還非“平衡”，而是—面對產(chǎn)業(yè)模式與商業(yè)模式的巨大變革，他可能沒機會、沒時間去給出令人信服的應(yīng)答方案。以蘋果和谷歌為代表的互聯(lián)網(wǎng)勢力，正在入侵傳統(tǒng)運營商的領(lǐng)地，打破運營商固有的盈利模式，原來依靠大量語音業(yè)務(wù)保持一流盈利能力的中國移動，逐漸在喪失優(yōu)勢，淪為“亞管道”的命運昭然若現(xiàn)。事實上，所有運營商頭頭腦腦們，說起這個問題，也只能面面相覷。

　　王建宙曾經(jīng)在2007年喊出中國移動需要“互聯(lián)網(wǎng)瘋子”，希望帶動中國移動轉(zhuǎn)型。之后在卓望集團—是由中國移動(香港)、美林、沃達(dá)豐等投資的一家外資機構(gòu)，可算做中國移動關(guān)于新業(yè)務(wù)的試驗田—之下成立一家互聯(lián)網(wǎng)公司：139移動互聯(lián)，同時引入外部人才。希望能夠在國企的土壤里滋養(yǎng)出互聯(lián)網(wǎng)的花朵。但就在今年，這家公司已經(jīng)被注銷，業(yè)務(wù)運營交給廣東移動下屬的互聯(lián)網(wǎng)基地。探索受挫。

　　2009年8月，王建宙一手主導(dǎo)的中國移動應(yīng)用商場(Mobile Market)正式商用，這是全球首個運營商推出的泛終端、跨平臺的手機應(yīng)用軟件商店，也是王建宙號稱中移動面對移動互聯(lián)網(wǎng)交出的一份答卷。兩年時間下來，盡管現(xiàn)在已號稱是全球最大的中文商店，但目前看來，運營的質(zhì)量效應(yīng)還很一般。

　　缺乏與互聯(lián)網(wǎng)、市場化相匹配的體制機制，以及導(dǎo)致的人才與激勵匱乏，是中移動最不支撐其轉(zhuǎn)型的兩塊短板。

　　王建宙自己是否因為這些在某些時刻感到無力，我們無從得知。在采訪中，王建宙拒絕回答有關(guān)公司制度的問題。聰明如王建宙，當(dāng)然知道這是個無解之題。所以早在很久之前的另外一次采訪中，他就定義了自己是職業(yè)經(jīng)理人而不是企業(yè)家。