華為手機：黑馬如何煉成

　　內(nèi)容導讀：華為再次令世界敬畏。短短一念間，這個傳統(tǒng)電信設備制造商已闖入全球手機前列。它經(jīng)歷了怎樣的艱難蛻變？

　　岳淼

　　在全球手機市場，風頭強勁的春秋霸主們改朝換代的頻率，幾乎和今天的消費者們更換新型號手機的速度一樣快。從摩托羅拉、諾基亞、HTC這些往昔巨頭，到今天蘋果、三星的火速崛起，在這場搶位游戲中，一直以來都缺少中國品牌的身影。

　　現(xiàn)在，一個來自中國的上路新手卻像闖入瓷器店里的公牛一樣一頭撞了進來。

　　這就是華為。

　　當然，沒有人會忘記過去20年中它在移動通信和網(wǎng)絡設備領域在全球發(fā)起的凌厲進攻。但消費者并不熟悉它。華為從2003年開始銷售手機，但主要是為電信運營商提供定制機型�，F(xiàn)在，它卻要令韓系和歐系手機制造商們坐立不安了。如果對比過去一年來華為在終端業(yè)務上的突飛猛進，再怎么描述這家公司取得的巨大進步都不為過。在智能手機領域，去年它賣出了2000萬部，今年的目標則是5000萬到6000萬部。華為已經(jīng)躋身全球手機銷量第8位，到2015年，則希望進入三甲。

　　它公開亮出的以自我品牌為標識的千元智能機已經(jīng)大踏步地殺進北美、拉美、歐洲和非洲市場，在憑借低價策略一路高奏凱歌的同時，它還在高端智能手機領域開火。從1月的美國CES展到3月的西班牙巴塞羅那電信展，它推出的Ascend系列手機宣稱可以做到業(yè)界“最快、最窄、最薄”。

　　競爭對手用以下方式表達其對華為的“敬畏”—華為CES的展臺上的一款D Quad四核手機樣機，機身被竊取，只留下粘在展臺上的后殼。運營商客戶則紛紛下單要求訂貨。華為終端董事長余承東透露，這些高端機型的年產(chǎn)銷量預計在200萬至300萬臺之間，“500萬也是可能的”，他告訴《環(huán)球企業(yè)

家》。

　　余承東肯定會對鮑勃·迪倫(Bob Dylan)那句名言心有戚戚焉—“一個人如果不是在走向重生，就是在走向死亡�！币粋�公司亦如此。要知道走向重生有多難，你不妨看看余的工作計劃單。行政秘書告知余每月需參加例行會議就超過25個，一些會議通常會持續(xù)一整天。余一度曾身兼五職。

　　不過，對于類似逼仄的情境，曾擔任華為歐洲片區(qū)總裁、戰(zhàn)略與市場體系總裁的余早習以為常。在歐洲征戰(zhàn)三年，余幾乎每個周末都是這樣度過的—會議接著會議，甚至多個會議并行串場召開�！斑B搬家收拾行李的時間都沒有�！庇嗾f。嚴重缺乏睡眠的他每天僅睡3個小時。2011年8月的一天，這幾乎要了他的命—昏昏欲睡的他駕車直接撞上車庫內(nèi)墻。

　　對于這家去年銷售總額達到320億美元的超級公司而言，在移動終端上如此大張旗鼓地出擊，挑戰(zhàn)也是巨大的。在此之前，華為幾乎從未有過面向終端消費者的銷售經(jīng)驗，從某種程度上說，要洞察千千萬萬遍布全球各地的口味不一的消費者的需求，這比搞定一兩個電信運營商要難多了。

　　從組織架構、后臺資源支持、產(chǎn)品研發(fā)和終端銷售隊伍建立等各個方面，華為要從B2B市場涉足B2C業(yè)務，是一個巨大的轉變。不僅如此，這家公司一向低調(diào)不宣的風格也在改變，余承東的新浪微博有16.5萬多粉絲，他大膽、直白、直抒胸臆的高調(diào)方式在以往華為高管里也是不多見的—但對于要打造一個終端消費品牌來說，這可能是必要的。

　　在華為歷史上，這可能是一次意味深遠的轉變。在電信和網(wǎng)絡設備市場進入平緩增長的時代，華為主動打破了自己的圍墻—這家公司還將爆發(fā)出怎樣驚人的成長？僅僅一年時間，它經(jīng)歷了怎樣的蛻變？

　　碰壁

　　在公司內(nèi)部，余的處境形同“碰壁”。5個月前，在一次未來手機產(chǎn)品方向的高層秘密討論會上，余“大放厥詞”—他宣稱這塊業(yè)務日后會成為全球頂級移動終端品牌，時間是三年。而助其攻城略地的利器則是殺手級的高端產(chǎn)品。臺下則鴉雀無聲。

　　這次會議原本計劃討論2012年Q1季度的產(chǎn)品預測，一份來自華為150個國家銷售一線的絕密報告則平淡無奇地勾畫了未來的主流產(chǎn)品雛形及硬件圖景—四寸屏幕，1G的CPU主頻，1500毫安電池容量，十毫米厚度，500萬像素的攝像頭。高層們對其價格上限亦出奇一致—必須在2000元以下。

　　余則怒火中燒，他反駁稱華為要生產(chǎn)“數(shù)一數(shù)二”的產(chǎn)品，售價應超過4000元。其理由是手機市場是一個啞鈴形結構，低端和高端用戶最多，而罕有中間路線，華為必須做高端市場�！笆澜鐩]有人記住第二，都記第一。世界第一是珠穆朗瑪峰，第二高峰是什么，很多人答不出來。想有未來，必須面向終端消費者，做高端。”余斬釘截鐵地說。舉手表決的結果顯示超過三分之二的人反對。理由非常簡單—即使做出來，這個價也賣不出去。

　　長久以來，華為從未生產(chǎn)過零售價高于2000元的手機，其策略是走運營商定制路線。這項策略亦使得華為出貨量一路攀升。其終端發(fā)貨量由2010年1.2億只增至2011年的1.5億只，其中智能手機增長5倍，終端銷售收入亦高達68億美元。

　　這一策略要求產(chǎn)品項目經(jīng)理們必須經(jīng)受住運營商苛刻的價格要求，其產(chǎn)品開發(fā)策略亦要求極強的成本導向—所有的產(chǎn)品立項書中最常用的詞匯就是“超低價”、“超底價”、“超低端”，用戶個人體驗和精品意識并非首要考量要素。華為的內(nèi)部數(shù)據(jù)亦顯示了這一點—印度運營商將其定制手機價格壓低至50美元，而拉美運營商則要求華為以最為苛刻的DDP(Delivered Duty Paid)形式交貨—這種方式對華為而言極為痛苦，要付全程運輸費用，還要買保險，辛勞之下的每部手機單價僅為75美元。

　　余對此深惡痛絕。“如照這個方向持續(xù)做下去，不顧現(xiàn)實成本與最終消費者客戶體驗去滿足運營商客戶降低采購成本的需要，盈利能力不急劇下滑就怪了，這樣做下去要不了多久就該關門了�！庇鄬ο聦僬f。

　　華為終端手機產(chǎn)品線副總監(jiān)李小龍無疑很清楚這一點，但轉型談何容易。華為可能面臨的是騎虎難下的困境—品牌商可通過品牌增值，綁定運營商則可通過工廠降低產(chǎn)品的成本從而獲得成本競爭力，而轉型則意味著中間地帶。一方面，手機業(yè)務的快速擴張已成為華為終端營收攀升的最強大動力；但另一方面，低利潤率亦將嚴重拖累整個公司的利潤—一個可參照的例子則是中興，2011年上半年，其終端毛利率僅19.8%，低于運營商網(wǎng)絡、電信軟件系統(tǒng)及服務業(yè)務10個百分點。

　　華為終端并無制造高端手機直接面向終端溢價銷售的經(jīng)驗。作為產(chǎn)品設計團隊中的佼佼者，李僅設計過零售價格約200美元的產(chǎn)品�！耙酝�我的工作是在滿足運營商需求的前提下，做成本盡可能最低的產(chǎn)品�！崩钚↓垖Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

　　不過，余的到來則將終結這一切—他告訴李小龍自己想要一款全球最薄最酷的手機，最初這一厚度極限標準為7.7毫米。“這簡直是天方夜譚�！崩钚↓埢貞浾f。令李倍感驚訝的是余很清楚當時華為手機團隊的設計能力—厚度僅限于11毫米。

　　困難接踵而至。首先，華為缺乏制造如此厚度的手機外殼結構件，也幾乎從未接觸過此類工藝；其次，出于成本及質量穩(wěn)定性的的要求，華為對設計師所采用原器件有明確規(guī)定，即只能從既有的零部件優(yōu)選庫選購，如攝像頭、電阻、電容、電池、電池連接器等莫不如此，但這些元器件不可能做出7.7毫米厚度的產(chǎn)品；其三，設計團隊從未有過設計制造類似全球頂級產(chǎn)品的經(jīng)驗。更為要命的是即使華為能制造出來如此驚艷的產(chǎn)品，運營商是否采購另當別論，很顯然，這款產(chǎn)品必須直接面向終端銷售，但華為并無此類渠道。

　　這一切都令李憂心忡忡。作為產(chǎn)品項目負責人，李必須承擔銷量、銷售額及利潤，以往定制機所需的運營商客戶關系都是輕車熟路，現(xiàn)在，他則必須重新思考產(chǎn)品銷售、研發(fā)、客戶等一系列問題�！皬膶�業(yè)角度這意味著風險。說實在的，開始我的信心不是很足�！崩罨貞浾f�！鞍蚊缰�長”輕則會導致以前一個月內(nèi)上市的產(chǎn)品延遲3個月或半年，重則導致產(chǎn)品根本做不出來。

　　流產(chǎn)

　　余決定背水一戰(zhàn)。首先，余下令華為上海研究所以后將專注于“數(shù)一數(shù)二”智能手機(Smart phone)的研發(fā)，而傳統(tǒng)功能手機(Feature Phone)則遷至西安。擺在工程師們面前只有三條路：“愚公移山”、西安、辭職走人。幾乎在一夜之間，上海飛至西安的航班上塞滿了華為工程師，密碼箱內(nèi)則是待交接的產(chǎn)品雛形。其次，余對產(chǎn)品進行取舍，他砍掉了那些平淡無奇的產(chǎn)品。為了集中開發(fā)資源，余甚至主動放棄了需要150名工程師、金額高達數(shù)億元的“全球大運營商的大項目”。其三，余重新招兵買馬，僅在其辦公室內(nèi)，他就親自面試了數(shù)十名高層管理者。余所欣賞的精英標準如下—“革命性思想，對細枝末節(jié)一絲不茍，兩者最好兼而有之。”他成功說服曾擔任西門子產(chǎn)品概念設計總監(jiān)、寶馬主設計師的德國人范文迪(Hagen Fendler)擔任華為終端手機產(chǎn)品首席設計總監(jiān)。在余的游說下，范舉家遷往深圳。

　　在華為內(nèi)部，余以打硬仗聞名，人稱“余瘋子”。意思是在外人看來是“癡人說夢”式的目標，余都能堅信不疑并將其實現(xiàn)。在擔任終端董事長之前，他整整做了18年的電信網(wǎng)絡設備，也曾擔任無線產(chǎn)品線總裁，將其業(yè)務做到銷售額全球第二，發(fā)貨量全球第一。

　　不過，在手機領域，他更喜歡稱自己為“新手”。他隨身攜帶3部手機，一臺iPhone4, 另外兩臺則為華為自己的產(chǎn)品。多數(shù)時候，余的體驗并不好—2011年初，在巴塞羅那世界移動通信大會接待客戶間隙，余曾忙里偷閑去參觀了三星、LG、NTT DoCoMo的展臺，稱“備受刺激”。而回到國內(nèi)，余則多次抽身前往深圳華強北及賽格等電子市場“踩點”。那里的情況也不樂觀—你看不到華為手機的身影，僅個別店面銷售其數(shù)據(jù)卡及上網(wǎng)貓等終端產(chǎn)品。

　　在產(chǎn)品調(diào)查過程中，余發(fā)現(xiàn)成本導向對華為產(chǎn)品設計的危害極大。例如以往華為某些型號的手機音頻效果極好，另一些則很一般，其根源在于成本導向導致工程師被迫壓低產(chǎn)品器件規(guī)格，如音腔尺寸、聽筒及麥克風等，如此自然無法設計出頂級之作。事后，余則鼓勵開發(fā)團隊對產(chǎn)品內(nèi)涵性能務必要“世界一流水準”。這些指標包括信號接受靈敏度、低輻射、省電電路及軟件算法設計、通話語音質量最佳、上網(wǎng)速度最快等。余對產(chǎn)品測試頗為入迷。在瑞士達沃斯峰會上，余曾與谷歌執(zhí)行董事長埃里克·施密特(Eric Schmidt)謀面，后者贈其一臺谷歌Nexus Prime 樣機，余如獲至珍，凌晨三點仍對其做對比測試。

　　余鼓勵工程師們大膽試錯，并樂于開出巨額支票。其金額之大令李小龍倍感驚訝。在李的印象中，華為曾開發(fā)過一款為美國運營商MetroPCS定制、型號為M735的手機，其單筆最大開發(fā)費用約數(shù)千萬。余告訴李，他愿意為一款旗艦型產(chǎn)品花五倍于歷史最高紀錄的錢，并動用最大限度的公司資源。這并非易事—做薄的硬實力包括觸摸屏、攝相頭、電池、天線、喇叭和連接器等。軟實力則包括架構設計、散熱設計、新材料技術、仿真技術、機械加工工藝和ID設計等。

　　“我好像坐在火山口上，最直接的感覺就是每天醒來一睜眼，20多萬元就沒了。”李揶揄的說。華為歐洲設計團隊很快提供了八個設計方案，其中一款內(nèi)部代號為“Thunder”的ID設計被認為最接近量產(chǎn)。其創(chuàng)意來自埃菲爾鐵塔側面的傾斜弧度，工程師們稱其為“埃菲爾”。其厚度為7.7毫米，這較以往華為的最薄極限整整薄了4毫米�！�9mm以下，對物料要求都很變態(tài)了。10mm以內(nèi)是巨頭之間的戰(zhàn)場�！比A立德科技有限公司研發(fā)總監(jiān)周亞洲對《環(huán)球企業(yè)家》說。周稱大屏超薄因不符合人體工學而手感很差，因為若想兼顧，8mm厚度與4.3寸屏則成極

限。

　　“埃菲爾”最早于2011年3月開始設計。為了實現(xiàn)最佳的開發(fā)效果，李小龍下令將超過50名頂級工程師隔絕在一個地點，實行封閉開發(fā)。50名工程師夜以繼日整整干了兩個月時間—首先是外觀設計，然后將元器件堆疊在一起，修正各種偏差，進而制造模型樣機。

　　按照行業(yè)慣例，毫無經(jīng)驗的設計團隊首先買回了市面上所有同類型機器并逐一“拆機”，以觀察它們?nèi)绾卧凇斑^去”實現(xiàn)“薄”。在最初的每個月，數(shù)百部手機被拆卸，最終拆卸的手機超過1000部。工程師著重對每款手機進行研究測試，總結其設計優(yōu)點，如更低成本設計、更有效的的空間設置、更好的天線效率等。其次，華為向其日本研究所及上游供應商了解如何重新開發(fā)元器件以實現(xiàn)“更薄”。日本方面?zhèn)鱽淼南�息令人振奮，其研究報告顯示日本擁有大量部件、電子、機械及材料頂級廠商，手機核心元器件如電池器件外殼、鎂鋁支架、玻璃、屏幕等均可變薄。

　　壞消息則是重新整合供應鏈難度頗大。就零部件而言，最大的挑戰(zhàn)即屏幕。業(yè)內(nèi)公認三星魔麗屏(Super AMOLE Plus)為最成熟的超薄方案。除了高高在上的價格，供貨保證亦是難題—該技術被三星壟斷供貨，后者時常以“產(chǎn)能不足”斷貨以打擊競爭對手。其次，攝像頭亦因高質量成像而難以降低厚度。天線亦是難題。在加工環(huán)節(jié)，一些經(jīng)驗豐富的供應商警告稱若要實現(xiàn)薄，在塑膠注塑工藝及元器件環(huán)節(jié)可能導致質量管控風險及產(chǎn)品延期問題。

　　現(xiàn)實則殘酷的多。因為無法均衡質量與設計的關系，“埃菲爾”不得不被迫“折中”修改。在后期時，李遺憾的發(fā)現(xiàn)其原始設計ID非常漂亮，但經(jīng)過零部件堆疊填放后，它變丑了。5月，“埃菲爾”的產(chǎn)品模型被擺放在余承東面前。

　　余很直白。“這是個什么東西，埃菲爾鐵塔？”“我低估了余總要頂級產(chǎn)品的力度和決心。我妥協(xié)的太多�！崩钚↓埜锌�說，事后，李分析其原因在于ID設計師對可實現(xiàn)性考慮不多，其創(chuàng)意往往天馬行空，而后期硬件工程師多從產(chǎn)品性能角度考慮而忽略了設計。在那一剎那，李小龍如墜冰窟。

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