華為輪值CEO徐直軍：未來(lái)聚焦管道體系

　　作者： 周展宏

　　華為這家特立獨(dú)行的世界 500 強(qiáng)公司，能否消除外界對(duì)其透明度欠缺的擔(dān)心？能否保持其艱苦奮斗的個(gè)性？能否打破無(wú)法在三個(gè)客戶市場(chǎng)持續(xù)獲得成功的行業(yè)魔咒？創(chuàng)始人所秉持的“知本主義”理念究竟能夠帶領(lǐng)它走到多遠(yuǎn)？

華為副董事長(zhǎng)、常務(wù)副總裁、輪值CEO徐直軍接受財(cái)富中文網(wǎng)專訪

　　從2萬(wàn)元資本起步，經(jīng)過(guò)20多年的“艱苦奮斗”，任正非將華為打造成了一家《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)(2009年華為收入218億美元，首次進(jìn)入該排行榜，其最新排名為第351位)。如今，華為成了世界通信產(chǎn)業(yè)舉足輕重的參與者，也是中國(guó)最國(guó)際化的大型公司之一——去年，公司來(lái)自海外的銷售收入高達(dá)68%。與此同時(shí)，創(chuàng)始人任正非和華為公司一直與媒體保持距離，基本不接受媒體采訪，作為一家非上市公司，外界也很難從其他渠道獲得公司的相關(guān)信息，因此，顯得非常神秘。

華為5年主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

　　不過(guò)，神秘的華為從來(lái)沒(méi)有失去對(duì)媒體和公眾的吸引力，無(wú)論是公司每年將收入的10%以上投入研發(fā)的做法還是在新《勞動(dòng)法》頒布之前要求所有工齡超過(guò)8年的員工主動(dòng)辭職再競(jìng)崗，還有公司近50%的員工從事研發(fā)、每天創(chuàng)造3~5項(xiàng)專利的事實(shí)，都曾經(jīng)被媒體廣泛報(bào)道。今年，對(duì)外界最為神秘的華為員工持股計(jì)劃也被媒體公開(kāi)報(bào)道。圍繞著華為公司，外界有太多的猜測(cè)和疑惑。今年10月初，美國(guó)眾議院情報(bào)委員會(huì)發(fā)布了中國(guó)的兩家電信設(shè)備制造商華為和中興安全威脅的調(diào)查，認(rèn)為這兩家中國(guó)最大的電信設(shè)備制造商對(duì)美國(guó)國(guó)家安全構(gòu)成威脅。與之前對(duì)華為的質(zhì)疑態(tài)度相反，中國(guó)媒體這一次普遍認(rèn)為美國(guó)眾議院的這個(gè)調(diào)查缺乏說(shuō)服力，而華為甚至在11個(gè)月之前就預(yù)測(cè)到了這個(gè)結(jié)果。

　　最近，華為副董事長(zhǎng)、常務(wù)副總裁、輪值CEO徐直軍接受了本刊2個(gè)多小時(shí)的專訪，出乎我們意外的是，采訪中徐直軍沒(méi)有回避任何敏感問(wèn)題，其開(kāi)放性和透明度前所未見(jiàn)。分析業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)時(shí)，徐直軍條理清晰，自信華為到2015年收入會(huì)達(dá)到700億美元左右；談到創(chuàng)新時(shí)，不僅分享了華為如何通過(guò)IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))系統(tǒng)將7萬(wàn)多研發(fā)員工有效地組織起來(lái)，同時(shí)也坦陳了華為目前創(chuàng)新上的最大挑戰(zhàn)；談到公司治理，徐直軍告訴我們?nèi)A為的股東結(jié)構(gòu)以及員工持有的虛擬受限股的運(yùn)作方式，以及華為最初采取這種方式的出發(fā)點(diǎn)是什么，通過(guò)他的介紹我們可輕易計(jì)算出員工虛擬受限股的回報(bào)率；至于上市問(wèn)題，徐也明確表達(dá)華為目前的立場(chǎng)：首先要保持內(nèi)部的穩(wěn)定，即內(nèi)部不能出問(wèn)題。他指出外界認(rèn)為華為應(yīng)該上市更多的是從外部的視角，而他們還有一個(gè)內(nèi)部的視角；通過(guò)徐直軍的介紹，我們對(duì)華為的核心價(jià)值觀(即以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。)也更容易理解，而且也清楚地看到華為核心價(jià)值觀中所蘊(yùn)涵的內(nèi)在邏輯。毫無(wú)疑問(wèn)，華為是一家非常獨(dú)特的公司，不僅僅在中國(guó)如此，放到世界范圍來(lái)看，也是如此。究其根本，華為之所以獨(dú)特是因?yàn)槠鋭?chuàng)始人任正非完全沒(méi)有受到傳統(tǒng)商業(yè)理論的約束，他更多的是從人性和所從事的行業(yè)的性質(zhì)來(lái)設(shè)計(jì)和構(gòu)建這家公司，他和他的管理團(tuán)隊(duì)每天思考的重要問(wèn)題是如何激勵(lì)知識(shí)性員工、如何應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的技術(shù)世界，防止組織突然崩潰。徐直軍走進(jìn)接受采訪的會(huì)議室，便與陪同本刊采訪的Hay(合益)集團(tuán)東北亞區(qū)總裁陳瑋探討如何防止組織僵化，Hay(合益)集團(tuán)是服務(wù)華為十多年的人力資源領(lǐng)域的顧問(wèn)公司，從徐直軍關(guān)心的問(wèn)題可知，華為管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司行政化官僚化趨勢(shì)很警惕。

　　采訪結(jié)束后，筆者收到了徐直軍安排發(fā)來(lái)的即將出版的《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)華為》的草稿。徐告訴本刊，這是迄今為止，華為唯一承認(rèn)并推薦的關(guān)于華為的書籍，該書的作者之一是華為的顧問(wèn)，寫作過(guò)程中曾經(jīng)獲得查閱華為資料的特許。這是一本僅僅200多頁(yè)的書，但它非常透徹地介紹了華為的經(jīng)營(yíng)理念和創(chuàng)始人任正非的理想，也有很多華為公司的敏感信息，比如從書中我們知道任正非在華為公司占的股份只有1.42%(截止2011年)；2002年前后，華為差一點(diǎn)將硬件體系以100億美元的價(jià)格賣給摩托羅拉，但因摩托羅拉高層動(dòng)蕩，使得交易告吹，否則中國(guó)很可能就少了一家世界級(jí)電信設(shè)備提供商，而多了一家平庸的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。徐直軍說(shuō)，如果將華為放在西方世界，那么“任總”的故事就是像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾和阿爾卡特的創(chuàng)始人一樣的創(chuàng)業(yè)故事。不過(guò)，現(xiàn)在是華為在中國(guó)，結(jié)果是中國(guó)人看不懂華為，美國(guó)人也不理解華為。

　　據(jù)介紹，早在2008年，華為就開(kāi)設(shè)了一個(gè)內(nèi)部論壇——華為心聲社區(qū)，員工可以在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上論壇中發(fā)表自己的觀點(diǎn)，包括對(duì)公司的不滿，而華為外部人士雖然不能發(fā)言，但可以瀏覽。從兩年前開(kāi)始，華為已經(jīng)加強(qiáng)與媒體溝通。本刊相信，如果華為保持這種與外界持續(xù)的溝通，即使不上市，各種不理解、看不懂和質(zhì)疑的聲音也會(huì)漸漸消失。以下為本刊對(duì)徐直軍專訪的節(jié)選：　　

　　《財(cái)富》(中文版) 問(wèn)：去年你們的利潤(rùn)降低了47%，如果剔除你們新的面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)，銷售收入也只有個(gè)位數(shù)的增長(zhǎng)。作為一家全球領(lǐng)先的通訊設(shè)備供應(yīng)商，華為如何看待目前的市場(chǎng)低迷？或者說(shuō)對(duì)通訊設(shè)備行業(yè)的前景有什么看法？

　　徐直軍答：未來(lái)相當(dāng)一段時(shí)間世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入循環(huán)衰退是必然的，在這種經(jīng)濟(jì)衰退的過(guò)程中，華為面臨什么挑戰(zhàn)，這是我們正在思考的，因?yàn)槲覀冊(cè)谥贫ㄎ磥?lái)五年發(fā)展規(guī)劃。未來(lái)五年全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)肯定不樂(lè)觀，對(duì)華為是有挑戰(zhàn)，但華為還有沒(méi)有增長(zhǎng)，增長(zhǎng)空間又在哪里，這是我們關(guān)注的問(wèn)題。

　　我們認(rèn)為在經(jīng)濟(jì)循環(huán)式衰退的情境下，對(duì)華為仍然是機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存。第一，我們20多年積累的運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，我們?nèi)匀豢赡鼙３衷鲩L(zhǎng)：首先，歐洲整個(gè)經(jīng)濟(jì)在下滑，電信設(shè)備的投資也是在下滑，歐洲的傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商的下滑是必然的，但我們因?yàn)樵跉W洲盤子很小，前幾年我們?cè)跉W洲市場(chǎng)拿了很多框架合同，因此我們今后兩年在歐洲市場(chǎng)反而是增長(zhǎng)的。我們歐洲市場(chǎng)今年有增長(zhǎng)，明年還能增長(zhǎng)25%左右，后年還有增長(zhǎng)。華為在歐洲的業(yè)務(wù)情況是反周期的；其次，我們的主體業(yè)務(wù)是在發(fā)展中國(guó)國(guó)家市場(chǎng)，而這塊的通訊市場(chǎng)還處在發(fā)展期，總體上是小幅平穩(wěn)增長(zhǎng)，因此我們?cè)谶@個(gè)市場(chǎng)上增長(zhǎng)也沒(méi)有問(wèn)題；最后，我們這些年快速給客戶建設(shè)了一些網(wǎng)絡(luò)，而這些網(wǎng)絡(luò)正在走出合同免費(fèi)維護(hù)期，進(jìn)入收費(fèi)服務(wù)期，所以我們的收費(fèi)服務(wù)能夠保持增長(zhǎng)。根據(jù)上面三點(diǎn)，我們預(yù)測(cè)未來(lái)五年我們的運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)保持每年10%的增長(zhǎng)率還是非常有可能的。這塊業(yè)務(wù)目前占我們收入的70%以上，如果能保持增長(zhǎng)，那么我們總體上增長(zhǎng)就比較容易了。

　　第二塊業(yè)務(wù)是終端業(yè)務(wù)，即手機(jī)。首先，不管經(jīng)濟(jì)有多差，從原來(lái)的手機(jī)換成智能手機(jī)的趨勢(shì)是不可改變的。其次，經(jīng)濟(jì)怎么差還影響不到我們的手機(jī)業(yè)務(wù)，因?yàn)槲覀兊牧窟�很小，我們才做了70多億美元，像蘋果那么大規(guī)模才可能會(huì)受經(jīng)濟(jì)影響。這兩年我們?cè)谥悄苁謾C(jī)上的投資比較大，今年P(guān)1和D1系列手機(jī)出來(lái)，我覺(jué)得我們的手機(jī)可以用了，原來(lái)我們自己不用自己的手機(jī)，現(xiàn)在我們自己也開(kāi)始用了。產(chǎn)品能力提升以后，我們終端這塊業(yè)務(wù)保持一定的增長(zhǎng)沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)槭袌?chǎng)很大，中國(guó)做得好就可以做100億美元，中國(guó)市場(chǎng)手機(jī)保有量12億，每年需求大概在4到5億。我們手機(jī)業(yè)務(wù)以追求盈利為導(dǎo)向，不以規(guī)模為導(dǎo)向，追求規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)還是比較大的，怕出現(xiàn)庫(kù)存積壓。我們寧愿規(guī)模做小點(diǎn)，但要保持每年穩(wěn)定的盈利能力和基礎(chǔ)。這塊業(yè)務(wù)空間對(duì)我們是很大的。

　　第三塊業(yè)務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)也是如此，我們才剛開(kāi)始，全球盤子那么大，經(jīng)濟(jì)再差，我們才取那一點(diǎn)點(diǎn)，算不了什么。企業(yè)業(yè)務(wù)今年20多億美元，明年再增加50%，也才30多億美元，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不會(huì)對(duì)我們產(chǎn)生太大的影響。

　　因此，后面這兩塊未來(lái)五年保持增長(zhǎng)不會(huì)有問(wèn)題。整體來(lái)看，最大的業(yè)務(wù)我們能保持增長(zhǎng)，在未來(lái)五年經(jīng)濟(jì)不大好的情況下，我們對(duì)公司保持一定的增長(zhǎng)還是有信心的。

　　問(wèn)：你們提出了“云－管－端”的戰(zhàn)略，云現(xiàn)在是很熱門的概念，能否談?wù)勅A為講的“云”是什么？最近兩年，你們開(kāi)辟了兩項(xiàng)新業(yè)務(wù)，這是不是向電信運(yùn)營(yíng)商銷售通訊設(shè)備這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)比較成熟，公司需要尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的信號(hào)？

　　答：對(duì)云的理解每個(gè)人都不同，有人覺(jué)得是內(nèi)容，有人覺(jué)得是應(yīng)用，有人講的是基礎(chǔ)設(shè)施。我們講的云是基礎(chǔ)設(shè)施，我們做數(shù)字中心解決方案，包括計(jì)算、存貯等。我們公司的優(yōu)勢(shì)主要是硬件和嵌入式軟件，積累都也在這兩塊，做業(yè)務(wù)就要發(fā)揮這兩塊的優(yōu)勢(shì)。我們做終端，名義上是向消費(fèi)者逼近了，但我們不是做消費(fèi)電子，我們的說(shuō)法是做水龍頭，我們要做與網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)接的、一定要消耗信息產(chǎn)生信息，說(shuō)到底就智能手機(jī)、家庭終端，都是和網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的。不跟網(wǎng)絡(luò)相關(guān)我們就不做。而消費(fèi)電子太多了，我們還是做與通訊和網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的。我們叫網(wǎng)絡(luò)終端，最形象的說(shuō)法是水龍頭。

　　華為未來(lái)戰(zhàn)略和主要投資方向是聚焦在管道體系。我們拿中國(guó)的水系來(lái)做比喻，我們的終端是水龍頭，水龍頭一扭水就能出來(lái)。打開(kāi)水龍頭不流水的終端我們不做。水龍頭更便宜，水更容易流出來(lái)，水龍頭更多，就可以把管道撐大。我們這個(gè)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)就相當(dāng)于支流和城市的水管網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)管網(wǎng)做得越好，把水就收到支流上去了。移動(dòng)寬帶、固定寬帶，我們就認(rèn)為是長(zhǎng)江黃河，數(shù)據(jù)中心解決方案就相當(dāng)于洞庭湖，我們骨干網(wǎng)解決方案這些就相當(dāng)于太平洋。所以華為聚焦在做承載水的管道體系，企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)從嚴(yán)格意義上講也不是新業(yè)務(wù)，它們都是華為管道體系中的不可或缺的部分。

　　問(wèn)：能否談?wù)勎磥?lái)五年華為會(huì)有哪些新變化或者說(shuō)挑戰(zhàn)？

　　答：從前年開(kāi)始，我們把業(yè)務(wù)展開(kāi)了。原來(lái)我們業(yè)務(wù)是聚焦電信運(yùn)營(yíng)商，現(xiàn)在把業(yè)務(wù)從運(yùn)營(yíng)商客戶展開(kāi)到既面向運(yùn)營(yíng)商，又面向企業(yè)行業(yè)和消費(fèi)者。這是非常大的挑戰(zhàn)，歷史上就沒(méi)有一家電信設(shè)備提供商既面向電信運(yùn)營(yíng)商又面向企業(yè)、還面向消費(fèi)者成功過(guò)，或者說(shuō)成功也沒(méi)有太長(zhǎng)時(shí)間。摩托羅拉曾經(jīng)成功過(guò)、西門子也曾經(jīng)成功過(guò)，但都時(shí)間不長(zhǎng)。我們要突破兩個(gè)不可能：面向電信運(yùn)營(yíng)商同時(shí)要把企業(yè)客戶做好基本沒(méi)有先例，然后還要做一個(gè)消費(fèi)品牌，更沒(méi)有可能：愛(ài)立信把消費(fèi)品牌賣掉了，阿爾卡特也賣掉了，西門子也賣掉了，摩托羅拉也拆分了。華為實(shí)際在重復(fù)走前人沒(méi)有走成功的路，我們與行業(yè)的同行現(xiàn)在走的方向是反的，他們是剝離掉這些業(yè)務(wù)，我們是發(fā)展這些業(yè)務(wù)。華為能不能做成功，說(shuō)實(shí)在話，只有神仙才知道。但我們既然已經(jīng)做了決策，面向三個(gè)客戶群來(lái)做三塊業(yè)務(wù)，那我們還是希望把它做好。

　　目前，從展開(kāi)業(yè)務(wù)之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一個(gè)方面是產(chǎn)品，方向就是管道戰(zhàn)略，核心還是圍繞管道來(lái)做，無(wú)論是終端業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、固定和移動(dòng)寬帶業(yè)務(wù)，還有數(shù)字解決方案等等，整個(gè)公司所有產(chǎn)品都要聚焦到管道上來(lái)。產(chǎn)品和技術(shù)上都要聚焦管道。客戶和區(qū)域上我們也要聚焦。企業(yè)業(yè)務(wù)我們就聚焦在20多個(gè)國(guó)家和兩個(gè)區(qū)域，兩個(gè)地區(qū)就是歐洲和中國(guó)。終端業(yè)務(wù)也要區(qū)域聚焦，我們選一些量大的國(guó)家做好。因此，未來(lái)五年我們不會(huì)有太大的改變，業(yè)務(wù)范圍只會(huì)進(jìn)一步聚焦，組織形態(tài)也在優(yōu)化。五年以后可能收入規(guī)模會(huì)變大一點(diǎn)，2015年收入大概在700億美元左右。

　　問(wèn)：從外部看，你們終端產(chǎn)品還是很多，并沒(méi)有體現(xiàn)你說(shuō)的聚焦。

　　答：我們終端的產(chǎn)品已經(jīng)在減少了，我們以前是做運(yùn)營(yíng)商定制，意味著每家運(yùn)營(yíng)商做一款。從你看到的還是多，但從我們看到的已經(jīng)減少了很多了。任總希望再少，就做一款產(chǎn)品，像蘋果一樣。目前，我們現(xiàn)在已經(jīng)聚焦到四個(gè)產(chǎn)品系列。

　　問(wèn)：你們從運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)轉(zhuǎn)到企業(yè)和消費(fèi)者市場(chǎng)，算不算一個(gè)轉(zhuǎn)型？

　　答：我們公司內(nèi)部不講轉(zhuǎn)型兩個(gè)字。我們也確實(shí)不是轉(zhuǎn)型。我們傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)商這塊業(yè)務(wù)并沒(méi)有什么問(wèn)題，還是我們收入的主體，今年260億美元，利潤(rùn)也是比較好的，而且這塊市場(chǎng)將長(zhǎng)期存在。我們不是這塊市場(chǎng)出了問(wèn)題，要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，只是在原來(lái)這塊業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行了適當(dāng)?shù)亩嘣�化。轉(zhuǎn)型是原來(lái)的業(yè)務(wù)有問(wèn)題，沒(méi)有機(jī)會(huì)了，要轉(zhuǎn)到新的業(yè)務(wù)上去。我們?cè)瓉?lái)的業(yè)務(wù)還是發(fā)展的時(shí)候，爬坡的時(shí)候，剛開(kāi)始在產(chǎn)品上與國(guó)際公司平起平坐。但客觀講，從運(yùn)作的效率、從產(chǎn)業(yè)界的思想領(lǐng)導(dǎo)力，以及真正讓客戶感受到能夠幫助他們解決問(wèn)題、幫助他們成長(zhǎng)上還是有差距，畢竟我們的歷史只有20多年。我們認(rèn)為傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)從現(xiàn)在走向未來(lái)還需要有一個(gè)質(zhì)的飛躍的過(guò)程，即是不是真正能夠成為運(yùn)營(yíng)商的最佳的戰(zhàn)略合作伙伴，這需要質(zhì)的提升。我們這塊業(yè)務(wù)從量變積累到了質(zhì)變，但還要有第二次質(zhì)變。第二次質(zhì)變就是從客戶感受來(lái)看，我們就是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，就是他們面向未來(lái)的最佳合作伙伴，能夠幫助他解決問(wèn)題。　　

　　問(wèn)：那你覺(jué)得在運(yùn)營(yíng)商這塊業(yè)務(wù)，你們還缺什么呢？

　　答：從運(yùn)營(yíng)商的角度看，我們?nèi)钡氖巧虡I(yè)能力，而不缺產(chǎn)品、技術(shù)或者服務(wù)能力。因?yàn)楝F(xiàn)在很清楚，電信運(yùn)營(yíng)商也面臨很大的挑戰(zhàn)，主要來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，短信市場(chǎng)已經(jīng)快被互聯(lián)網(wǎng)搶完了，以后語(yǔ)音、視頻都面臨類似的情況，運(yùn)營(yíng)商可能淪落成為管道提供商，而運(yùn)營(yíng)商又不愿意成為管道提供商；另外，就算他們?cè)敢庾龉艿捞峁┥�，但它現(xiàn)在的成本架構(gòu)也是非常大的挑戰(zhàn)。運(yùn)營(yíng)商肯定希望他的伙伴跟他一起來(lái)應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)，共同面向未來(lái)。對(duì)我們來(lái)講，我們是以中國(guó)為基地的公司，歷史只有24年，我們?cè)诟�客戶CEO層一起探討怎么跟他一起面向未來(lái)，共同解決問(wèn)題，面向挑戰(zhàn)，這方面的能力是不如那些老牌的公司。另外，在國(guó)際市場(chǎng)，我們還有來(lái)自語(yǔ)言和文化方面的挑戰(zhàn)。

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