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作者： 周展宏
華為這家特立獨行的世界 500 強公司，能否消除外界對其透明度欠缺的擔心？能否保持其艱苦奮斗的個性？能否打破無法在三個客戶市場持續(xù)獲得成功的行業(yè)魔咒？創(chuàng)始人所秉持的“知本主義”理念究竟能夠帶領(lǐng)它走到多遠？
華為副董事長、常務副總裁、輪值CEO徐直軍接受財富中文網(wǎng)專訪
從2萬元資本起步，經(jīng)過20多年的“艱苦奮斗”，任正非將華為打造成了一家《財富》世界500強企業(yè)(2009年華為收入218億美元，首次進入該排行榜，其最新排名為第351位)。如今，華為成了世界通信產(chǎn)業(yè)舉足輕重的參與者，也是中國最國際化的大型公司之一——去年，公司來自海外的銷售收入高達68%。與此同時，創(chuàng)始人任正非和華為公司一直與媒體保持距離，基本不接受媒體采訪，作為一家非上市公司，外界也很難從其他渠道獲得公司的相關(guān)信息，因此，顯得非常神秘。
華為5年主要財務數(shù)據(jù)
不過，神秘的華為從來沒有失去對媒體和公眾的吸引力，無論是公司每年將收入的10%以上投入研發(fā)的做法還是在新《勞動法》頒布之前要求所有工齡超過8年的員工主動辭職再競崗，還有公司近50%的員工從事研發(fā)、每天創(chuàng)造3~5項專利的事實，都曾經(jīng)被媒體廣泛報道。今年，對外界最為神秘的華為員工持股計劃也被媒體公開報道。圍繞著華為公司，外界有太多的猜測和疑惑。今年10月初，美國眾議院情報委員會發(fā)布了中國的兩家電信設(shè)備制造商華為和中興安全威脅的調(diào)查，認為這兩家中國最大的電信設(shè)備制造商對美國國家安全構(gòu)成威脅。與之前對華為的質(zhì)疑態(tài)度相反，中國媒體這一次普遍認為美國眾議院的這個調(diào)查缺乏說服力，而華為甚至在11個月之前就預測到了這個結(jié)果。
最近，華為副董事長、常務副總裁、輪值CEO徐直軍接受了本刊2個多小時的專訪，出乎我們意外的是，采訪中徐直軍沒有回避任何敏感問題，其開放性和透明度前所未見。分析業(yè)務機會時，徐直軍條理清晰，自信華為到2015年收入會達到700億美元左右；談到創(chuàng)新時，不僅分享了華為如何通過IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))系統(tǒng)將7萬多研發(fā)員工有效地組織起來，同時也坦陳了華為目前創(chuàng)新上的最大挑戰(zhàn)；談到公司治理，徐直軍告訴我們?nèi)A為的股東結(jié)構(gòu)以及員工持有的虛擬受限股的運作方式，以及華為最初采取這種方式的出發(fā)點是什么，通過他的介紹我們可輕易計算出員工虛擬受限股的回報率；至于上市問題，徐也明確表達華為目前的立場：首先要保持內(nèi)部的穩(wěn)定，即內(nèi)部不能出問題。他指出外界認為華為應該上市更多的是從外部的視角，而他們還有一個內(nèi)部的視角；通過徐直軍的介紹，我們對華為的核心價值觀(即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。)也更容易理解，而且也清楚地看到華為核心價值觀中所蘊涵的內(nèi)在邏輯。毫無疑問，華為是一家非常獨特的公司，不僅僅在中國如此，放到世界范圍來看，也是如此。究其根本，華為之所以獨特是因為其創(chuàng)始人任正非完全沒有受到傳統(tǒng)商業(yè)理論的約束，他更多的是從人性和所從事的行業(yè)的性質(zhì)來設(shè)計和構(gòu)建這家公司，他和他的管理團隊每天思考的重要問題是如何激勵知識性員工、如何應對瞬息萬變的技術(shù)世界，防止組織突然崩潰。徐直軍走進接受采訪的會議室，便與陪同本刊采訪的Hay(合益)集團東北亞區(qū)總裁陳瑋探討如何防止組織僵化，Hay(合益)集團是服務華為十多年的人力資源領(lǐng)域的顧問公司，從徐直軍關(guān)心的問題可知，華為管理團隊對公司行政化官僚化趨勢很警惕。
采訪結(jié)束后，筆者收到了徐直軍安排發(fā)來的即將出版的《下一個倒下的會不會華為》的草稿。徐告訴本刊，這是迄今為止，華為唯一承認并推薦的關(guān)于華為的書籍，該書的作者之一是華為的顧問，寫作過程中曾經(jīng)獲得查閱華為資料的特許。這是一本僅僅200多頁的書，但它非常透徹地介紹了華為的經(jīng)營理念和創(chuàng)始人任正非的理想，也有很多華為公司的敏感信息，比如從書中我們知道任正非在華為公司占的股份只有1.42%(截止2011年)；2002年前后，華為差一點將硬件體系以100億美元的價格賣給摩托羅拉，但因摩托羅拉高層動蕩，使得交易告吹，否則中國很可能就少了一家世界級電信設(shè)備提供商，而多了一家平庸的房地產(chǎn)開發(fā)商。徐直軍說，如果將華為放在西方世界，那么“任總”的故事就是像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾和阿爾卡特的創(chuàng)始人一樣的創(chuàng)業(yè)故事。不過，現(xiàn)在是華為在中國，結(jié)果是中國人看不懂華為，美國人也不理解華為。
據(jù)介紹，早在2008年，華為就開設(shè)了一個內(nèi)部論壇——華為心聲社區(qū)，員工可以在這個網(wǎng)絡上論壇中發(fā)表自己的觀點，包括對公司的不滿，而華為外部人士雖然不能發(fā)言，但可以瀏覽。從兩年前開始，華為已經(jīng)加強與媒體溝通。本刊相信，如果華為保持這種與外界持續(xù)的溝通，即使不上市，各種不理解、看不懂和質(zhì)疑的聲音也會漸漸消失。以下為本刊對徐直軍專訪的節(jié)選：
《財富》(中文版) 問：去年你們的利潤降低了47%，如果剔除你們新的面向消費者的業(yè)務，銷售收入也只有個位數(shù)的增長。作為一家全球領(lǐng)先的通訊設(shè)備供應商，華為如何看待目前的市場低迷？或者說對通訊設(shè)備行業(yè)的前景有什么看法？
徐直軍答：未來相當一段時間世界經(jīng)濟進入循環(huán)衰退是必然的，在這種經(jīng)濟衰退的過程中，華為面臨什么挑戰(zhàn)，這是我們正在思考的，因為我們在制定未來五年發(fā)展規(guī)劃。未來五年全球經(jīng)濟形勢肯定不樂觀，對華為是有挑戰(zhàn)，但華為還有沒有增長，增長空間又在哪里，這是我們關(guān)注的問題。
我們認為在經(jīng)濟循環(huán)式衰退的情境下，對華為仍然是機會與挑戰(zhàn)并存。第一，我們20多年積累的運營商網(wǎng)絡業(yè)務，我們?nèi)匀豢赡鼙３衷鲩L：首先，歐洲整個經(jīng)濟在下滑，電信設(shè)備的投資也是在下滑，歐洲的傳統(tǒng)電信運營商的下滑是必然的，但我們因為在歐洲盤子很小，前幾年我們在歐洲市場拿了很多框架合同，因此我們今后兩年在歐洲市場反而是增長的。我們歐洲市場今年有增長，明年還能增長25%左右，后年還有增長。華為在歐洲的業(yè)務情況是反周期的；其次，我們的主體業(yè)務是在發(fā)展中國國家市場，而這塊的通訊市場還處在發(fā)展期，總體上是小幅平穩(wěn)增長，因此我們在這個市場上增長也沒有問題；最后，我們這些年快速給客戶建設(shè)了一些網(wǎng)絡，而這些網(wǎng)絡正在走出合同免費維護期，進入收費服務期，所以我們的收費服務能夠保持增長。根據(jù)上面三點，我們預測未來五年我們的運營商網(wǎng)絡業(yè)務保持每年10%的增長率還是非常有可能的。這塊業(yè)務目前占我們收入的70%以上，如果能保持增長，那么我們總體上增長就比較容易了。
第二塊業(yè)務是終端業(yè)務，即手機。首先，不管經(jīng)濟有多差，從原來的手機換成智能手機的趨勢是不可改變的。其次，經(jīng)濟怎么差還影響不到我們的手機業(yè)務，因為我們的量還很小，我們才做了70多億美元，像蘋果那么大規(guī)模才可能會受經(jīng)濟影響。這兩年我們在智能手機上的投資比較大，今年P(guān)1和D1系列手機出來，我覺得我們的手機可以用了，原來我們自己不用自己的手機，現(xiàn)在我們自己也開始用了。產(chǎn)品能力提升以后，我們終端這塊業(yè)務保持一定的增長沒有問題，因為市場很大，中國做得好就可以做100億美元，中國市場手機保有量12億，每年需求大概在4到5億。我們手機業(yè)務以追求盈利為導向，不以規(guī)模為導向，追求規(guī)模的風險還是比較大的，怕出現(xiàn)庫存積壓。我們寧愿規(guī)模做小點，但要保持每年穩(wěn)定的盈利能力和基礎(chǔ)。這塊業(yè)務空間對我們是很大的。
第三塊業(yè)務企業(yè)業(yè)務也是如此，我們才剛開始，全球盤子那么大，經(jīng)濟再差，我們才取那一點點，算不了什么。企業(yè)業(yè)務今年20多億美元，明年再增加50%，也才30多億美元，經(jīng)濟形勢不會對我們產(chǎn)生太大的影響。
因此，后面這兩塊未來五年保持增長不會有問題。整體來看，最大的業(yè)務我們能保持增長，在未來五年經(jīng)濟不大好的情況下，我們對公司保持一定的增長還是有信心的。
問：你們提出了“云－管－端”的戰(zhàn)略，云現(xiàn)在是很熱門的概念，能否談談華為講的“云”是什么？最近兩年，你們開辟了兩項新業(yè)務，這是不是向電信運營商銷售通訊設(shè)備這個市場已經(jīng)比較成熟，公司需要尋找新的業(yè)務機會的信號？
答：對云的理解每個人都不同，有人覺得是內(nèi)容，有人覺得是應用，有人講的是基礎(chǔ)設(shè)施。我們講的云是基礎(chǔ)設(shè)施，我們做數(shù)字中心解決方案，包括計算、存貯等。我們公司的優(yōu)勢主要是硬件和嵌入式軟件，積累都也在這兩塊，做業(yè)務就要發(fā)揮這兩塊的優(yōu)勢。我們做終端，名義上是向消費者逼近了，但我們不是做消費電子，我們的說法是做水龍頭，我們要做與網(wǎng)絡相聯(lián)接的、一定要消耗信息產(chǎn)生信息，說到底就智能手機、家庭終端，都是和網(wǎng)絡相關(guān)的。不跟網(wǎng)絡相關(guān)我們就不做。而消費電子太多了，我們還是做與通訊和網(wǎng)絡相關(guān)的。我們叫網(wǎng)絡終端，最形象的說法是水龍頭。
華為未來戰(zhàn)略和主要投資方向是聚焦在管道體系。我們拿中國的水系來做比喻，我們的終端是水龍頭，水龍頭一扭水就能出來。打開水龍頭不流水的終端我們不做。水龍頭更便宜，水更容易流出來，水龍頭更多，就可以把管道撐大。我們這個企業(yè)網(wǎng)絡就相當于支流和城市的水管網(wǎng)絡，這個管網(wǎng)做得越好，把水就收到支流上去了。移動寬帶、固定寬帶，我們就認為是長江黃河，數(shù)據(jù)中心解決方案就相當于洞庭湖，我們骨干網(wǎng)解決方案這些就相當于太平洋。所以華為聚焦在做承載水的管道體系，企業(yè)業(yè)務、終端業(yè)務從嚴格意義上講也不是新業(yè)務，它們都是華為管道體系中的不可或缺的部分。
問：能否談談未來五年華為會有哪些新變化或者說挑戰(zhàn)？
答：從前年開始，我們把業(yè)務展開了。原來我們業(yè)務是聚焦電信運營商，現(xiàn)在把業(yè)務從運營商客戶展開到既面向運營商，又面向企業(yè)行業(yè)和消費者。這是非常大的挑戰(zhàn)，歷史上就沒有一家電信設(shè)備提供商既面向電信運營商又面向企業(yè)、還面向消費者成功過，或者說成功也沒有太長時間。摩托羅拉曾經(jīng)成功過、西門子也曾經(jīng)成功過，但都時間不長。我們要突破兩個不可能：面向電信運營商同時要把企業(yè)客戶做好基本沒有先例，然后還要做一個消費品牌，更沒有可能：愛立信把消費品牌賣掉了，阿爾卡特也賣掉了，西門子也賣掉了，摩托羅拉也拆分了。華為實際在重復走前人沒有走成功的路，我們與行業(yè)的同行現(xiàn)在走的方向是反的，他們是剝離掉這些業(yè)務，我們是發(fā)展這些業(yè)務。華為能不能做成功，說實在話，只有神仙才知道。但我們既然已經(jīng)做了決策，面向三個客戶群來做三塊業(yè)務，那我們還是希望把它做好。
目前，從展開業(yè)務之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一個方面是產(chǎn)品，方向就是管道戰(zhàn)略，核心還是圍繞管道來做，無論是終端業(yè)務、企業(yè)業(yè)務、固定和移動寬帶業(yè)務，還有數(shù)字解決方案等等，整個公司所有產(chǎn)品都要聚焦到管道上來。產(chǎn)品和技術(shù)上都要聚焦管道�？蛻艉蛥^(qū)域上我們也要聚焦。企業(yè)業(yè)務我們就聚焦在20多個國家和兩個區(qū)域，兩個地區(qū)就是歐洲和中國。終端業(yè)務也要區(qū)域聚焦，我們選一些量大的國家做好。因此，未來五年我們不會有太大的改變，業(yè)務范圍只會進一步聚焦，組織形態(tài)也在優(yōu)化。五年以后可能收入規(guī)模會變大一點，2015年收入大概在700億美元左右。
問：從外部看，你們終端產(chǎn)品還是很多，并沒有體現(xiàn)你說的聚焦。
答：我們終端的產(chǎn)品已經(jīng)在減少了，我們以前是做運營商定制，意味著每家運營商做一款。從你看到的還是多，但從我們看到的已經(jīng)減少了很多了。任總希望再少，就做一款產(chǎn)品，像蘋果一樣。目前，我們現(xiàn)在已經(jīng)聚焦到四個產(chǎn)品系列。
問：你們從運營商市場轉(zhuǎn)到企業(yè)和消費者市場，算不算一個轉(zhuǎn)型？
答：我們公司內(nèi)部不講轉(zhuǎn)型兩個字。我們也確實不是轉(zhuǎn)型。我們傳統(tǒng)的運營商這塊業(yè)務并沒有什么問題，還是我們收入的主體，今年260億美元，利潤也是比較好的，而且這塊市場將長期存在。我們不是這塊市場出了問題，要進行轉(zhuǎn)型，只是在原來這塊業(yè)務基礎(chǔ)上進行了適當?shù)亩嘣�。轉(zhuǎn)型是原來的業(yè)務有問題，沒有機會了，要轉(zhuǎn)到新的業(yè)務上去。我們原來的業(yè)務還是發(fā)展的時候，爬坡的時候，剛開始在產(chǎn)品上與國際公司平起平坐。但客觀講，從運作的效率、從產(chǎn)業(yè)界的思想領(lǐng)導力，以及真正讓客戶感受到能夠幫助他們解決問題、幫助他們成長上還是有差距，畢竟我們的歷史只有20多年。我們認為傳統(tǒng)的運營商業(yè)務從現(xiàn)在走向未來還需要有一個質(zhì)的飛躍的過程，即是不是真正能夠成為運營商的最佳的戰(zhàn)略合作伙伴，這需要質(zhì)的提升。我們這塊業(yè)務從量變積累到了質(zhì)變，但還要有第二次質(zhì)變。第二次質(zhì)變就是從客戶感受來看，我們就是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導者，就是他們面向未來的最佳合作伙伴，能夠幫助他解決問題�！ �
問：那你覺得在運營商這塊業(yè)務，你們還缺什么呢？
答：從運營商的角度看，我們?nèi)钡氖巧虡I(yè)能力，而不缺產(chǎn)品、技術(shù)或者服務能力。因為現(xiàn)在很清楚，電信運營商也面臨很大的挑戰(zhàn)，主要來自互聯(lián)網(wǎng)的競爭，短信市場已經(jīng)快被互聯(lián)網(wǎng)搶完了，以后語音、視頻都面臨類似的情況，運營商可能淪落成為管道提供商，而運營商又不愿意成為管道提供商；另外，就算他們愿意做管道提供商，但它現(xiàn)在的成本架構(gòu)也是非常大的挑戰(zhàn)。運營商肯定希望他的伙伴跟他一起來應對這種挑戰(zhàn)，共同面向未來。對我們來講，我們是以中國為基地的公司，歷史只有24年，我們在跟客戶CEO層一起探討怎么跟他一起面向未來，共同解決問題，面向挑戰(zhàn)，這方面的能力是不如那些老牌的公司。另外，在國際市場，我們還有來自語言和文化方面的挑戰(zhàn)。
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