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李晶
大約在兩年前，華為總裁任正非曾這樣說：“在輿論面前，公司長期的做法就是一只把頭埋在沙子里的鴕鳥，我可以做鴕鳥，但公司不能，公司要攻擊前進，華為公司到了這個時候要允許批評�！惫緝�(nèi)部宣布，任何員工都可以自由接受記者采訪，講錯了觀點不要緊，只要你講的是事實。這是華為主動接近媒體的開始。
這家電信設備巨頭想傳達出這樣一種信號：華為正在試圖建立一種更加透明化和開放化的公司制度體系，它的形象變得更加親民。而事實上，這是一場更深層次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，華為正在從一家神秘的B2B公司轉(zhuǎn)型為一個世界級的消費者品牌，因此，它必須敞開心扉。1月21日，這是孟晚舟的首次公開亮相。這個容貌清麗、氣質(zhì)明朗的女子是華為CFO，她的另一個身份是華為總裁任正非的女兒，其在1993年大學畢業(yè)后進入華為，從接電話等底層工作做起，逐漸成長為華為CFO，目前是7名華為常務董事會成員中最年輕的一位。
“過去20年，華為員工持股計劃，為公司創(chuàng)造了強大的生命力。讓所有員工深刻意識到，華為只有一條路“力出一孔”、“利出一孔”�！边@是孟晚舟反復強調(diào)的一句話，也是華為正在大力推行的管理戰(zhàn)略。和傳統(tǒng)意義上的CFO僅僅談論財務數(shù)字不同，孟晚舟喜歡用畫面感的語言描述：從北半球挪威的斯瓦爾巴特群島到阿根廷的火地島，華為公司已經(jīng)為全世界將近二分之一的人口提供著通訊服務。她還熱衷于談起全球最火的移動應用，她對它們的關注與洞察一點也并不比那些科技客們少。
“力出一孔”可理解為有限的資源只能做有限的事情，要把華為所有的資源聚焦在戰(zhàn)略上，只有在戰(zhàn)略上實現(xiàn)突破公司才能長治久安。她解釋道：而另一個“利出一孔”則是指華為15萬員工不與公司發(fā)生任何關聯(lián)交易，從高層做起。今年，華為企業(yè)業(yè)務BG和消費者業(yè)務BG總裁完成了組織任務，但沒有完成個人年初設定的任務目標，因此今年年終獎為零，而華為董事會成員也“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，全部放棄了。
22天前，“力出一孔，利出一孔”出現(xiàn)在華為總裁任正非在2012年12月31日發(fā)出的新年獻詞中，這個郵件被發(fā)往140個國家中的15萬員工。在這份郵件中，他這樣寫道：“我們的EMT(經(jīng)營管理團隊)宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。20多年來我們基本是利出一孔的，形成了15萬員工的團結(jié)奮斗。我們知道我們管理上還有許多缺點，我們正在努力改進之，相信我們的人力資源政策，會在利出一孔中，越做越科學，員工越做干勁越大。我們沒有什么不可戰(zhàn)勝的……如果我們能堅持‘力出一孔，利出一孔’，‘下一個倒下的就不會是華為’。如果我們發(fā)散了‘力出一孔，利出一孔’的原則，‘下一個倒下的也許可能就是華為’。歷史上的大企業(yè)，一旦過了拐點，進入下滑通道，很少有回頭重整成功的�！�
“的確，我們內(nèi)部也常常在居安思危過程中去反思自己的問題，下一個倒下的是不是華為？”孟晚舟說，“華為在過去的每一天都在討論華為會不會倒下，這是我們的危機意識�！钡J為，唯一能擊敗華為的風險，是來自華為的內(nèi)部腐敗。
力出一孔的新競爭模式
孟晚舟并不諱言，剛剛過去的一年是華為壓力最大的一年。全球電信巨頭普遍遭受利潤與轉(zhuǎn)型的尷尬。首先，她分析了華為的業(yè)務和財務近況：華為2012年全球銷售收入預計達到2202億人民幣，同比增長8%，凈利潤154億人民幣，同比增長33%。2012年運營商、企業(yè)、消費者三大業(yè)務分別取得1603.73億元、115.5億元、484.22億元的收益，占收入比分別為73%、5%、22%——占收益大頭仍是傳統(tǒng)的運營商業(yè)務。她預測，2013年華為集團整體收入將在2012年的基礎上實現(xiàn)10%至12%的增長。這是華為首席財務官首次公開對外披露業(yè)績預測。
華為的整體收入中約66%來自海外市場，其中，亞太收入約374億人民幣，歐洲中東非洲銷售收入約774億人民幣，美洲銷售收入約318億人民幣，中國銷售收入約736億人民幣。華為是全球TOP50運營商中45家的合作伙伴，70%以上的收入來自這些全球領先的運營商，這些是華為目前收入的主要支柱，但正因為如此，這家公司不得不面對的是全球運營商的收入與投入的不斷下滑�！吧现芪铱吹揭粋�新聞，有93年歷史的英國老牌唱片零售公司HMV正式宣布倒閉�！泵贤碇壅f。HMV 媒體集團是一家音像制品的零售商，總部位于加拿大。它起源于1921年英國作曲家埃爾加在倫敦牛津大街363號創(chuàng)辦的一個唱片零售店，但是這個古老的音樂零售公司沒有抵擋住來勢洶涌的數(shù)字音樂的襲擊。
在她看來，這同樣是華為所處的傳統(tǒng)電信業(yè)所遭遇的尷尬的寫照。傳統(tǒng)的電信運營商這個行業(yè)是基于用戶的收入模式，但是用戶和收入的增長正在放緩，而流量的經(jīng)營已成為了運營商的增長引擎，因此，華為必須和運營商一起建構起新的流量的競爭模式。
“風靡全球的《江南Style》網(wǎng)上點擊率是7億次，意味著就是1000萬個BT流量，這就是大數(shù)據(jù)時代到來的例證�！彼龑@樣的數(shù)據(jù)如數(shù)家珍。2011年通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)提供的廣告收入是2.5億美元，而根據(jù)咨詢公司報告的顯示，2016年通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)提供的廣告收入預計將是10億美元，5年收入翻番。
沒錯，這正是華為的轉(zhuǎn)型方向，成為網(wǎng)絡社會中的一個消費品牌。這意味著，這個電信大佬的生意模式將發(fā)生巨大的改變。孟晚舟還舉了一個例子，未來，華為可以與全球許多大型汽車制造商，如寶馬、大眾、福特等公司共同開發(fā)應用于汽車行業(yè)的通訊應用。如果將汽車接入時延更短的4G網(wǎng)絡，可以避免各種危險和緊急事故，也就是說車輛之間可以互相發(fā)送信息，從而避免事故的發(fā)生。由于網(wǎng)絡時延極短，就可以實現(xiàn)當一輛車的司機踩剎車的同時，這一剎車的信息瞬時發(fā)送給其他車的司機。
兩年前，華為開始與一家日本運營商NTT Domco 公司合作，將華為自己研制的芯片安裝在日本街頭飲料的零售機上，每一瓶飲料賣完了以后會自動發(fā)信號到它的處理中心，處理中心會安排取貨。這樣的技術可以和銀行去溝通。“未來，我們的銀行如果有這樣的應用，那么我們的運鈔車就不用巡街補鈔了，而是根據(jù)在ATM機芯片的信息去安排他們的ATM的補鈔計劃。這樣物與物的連接正在為我們創(chuàng)造一個新興的市場，就是萬物互聯(lián)的市場。”她這樣描述華為參與建構的未來世界。
“看過《2012》這個電影嗎？”孟詢問大家，當洪水來臨的時候，每個人要奮力登上諾亞方舟，她認為大數(shù)據(jù)時代最終會也像洪水一樣洶涌而來，所以，從去年開始，華為一直在整合研發(fā)資源，迎戰(zhàn)大數(shù)據(jù)的“2012”。她強調(diào)，其實我們的戰(zhàn)略很簡單，就是聚焦管道領域。這就是“力出一孔”，即沿著信息管道進行整合和發(fā)展，為應對大數(shù)據(jù)時代的挑戰(zhàn)，運營商、企業(yè)、消費者業(yè)務領域緊密圍繞管道進行投資和協(xié)同。在華為內(nèi)部，轉(zhuǎn)型 ICT(Information Communication Technology，簡稱ICT,信息技術與通信技術相融合而形成的新技術領域)是否成功被認為是華為興衰的關鍵一役。顯然，移動互聯(lián)網(wǎng)、智能手機、數(shù)字世界和物理世界的深度融合所引發(fā)的數(shù)字洪水，將促使網(wǎng)絡流量未來以百倍的速度增長，這些都是未來ICT行業(yè)發(fā)展的機遇�！熬劢褂谔峁┏休d大流量、大數(shù)據(jù)的大管道，是華為應對未來數(shù)字洪水挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略，也是華為未來的主要增長點�！彼J為。
去年4月25日，在華為的全球分析師大會上，華為多位高管表明未來突破口在于兩個道路：一是面向大流量數(shù)據(jù)時代和數(shù)字信息時代的ICT轉(zhuǎn)型；二是面向消費者和企業(yè)市場的轉(zhuǎn)型。這兩條道路的內(nèi)在聯(lián)系是，不同類型的客戶的最終需求是一致的，即大流量數(shù)據(jù)信息服務。因此，華為將這兩類轉(zhuǎn)型協(xié)同為“云-管-端”業(yè)務，即提供大容量和智能化的信息管道、豐富多彩的智能終端以及新一代業(yè)務平臺和應用，給包括運營商、企業(yè)和消費者在內(nèi)的不同層次用戶帶來高效、綠色、創(chuàng)新的信息化應用和體驗。
為此，華為加大研發(fā)投入，在2011年研發(fā)投入達到236.96億元基礎上，再度將2012年研發(fā)投入加大20%。并且，華為在原中央研究院的基礎上，設立了2012實驗室，專門面向未來領先技術和產(chǎn)品，同時加強在海外設立高端手機研發(fā)中心，以支撐新興市場增長點。
2012年初，華為提出，ICT 時代，網(wǎng)絡是基礎，運維是支撐，商業(yè)轉(zhuǎn)型是機會。華為通過“網(wǎng)絡千兆”、“體驗極速”和“運維協(xié)同”，為運營商提供移動寬帶(MBB)、固定寬帶(FBB)、電信軟件和融合運維等端到端服務。從華為目前的收入結(jié)構來看，來自運營商市場收入占到70%以上，這是支柱性收入，盡管增長率只有3%，但這并非是簡單的行業(yè)天花板。整個電信行業(yè)的轉(zhuǎn)型促使華為這樣的通信設備廠商加快進行ICT升級。
華為的一位內(nèi)部人士介紹說，2011年華為與全球客戶進行了929次客戶界面活動、44場年度會議調(diào)研，充分理解了運營商客戶在ICT融合時代面臨的運營效率、用戶感知和收入提升方面的壓力，最終形成了以用戶感知管理為核心的華為專業(yè)服務理念及解決方案。
“利出一孔”的變革
在任正非大力提倡“力出一孔”的同時， 他也深刻的意識到，一切“力出一孔”的基礎都是“利出一孔”的激勵機制與企業(yè)文化。華為的另一個內(nèi)部調(diào)整是“利出一孔”的變革，即華為在管理上依然秉行嚴謹?shù)莫剳椭贫�。華為管理層堅持廉潔自律，從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵和分紅，從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利的行為，不讓堡壘從內(nèi)部攻破。
據(jù)悉，任正非剛剛在一周前帶領董事會全體成員，面對全球的幾百名中高級管理者召開了“自律宣誓”大會，明確提出“絕不允許上梁不正下梁歪”、“絕不允許堡壘從內(nèi)部攻破”等。他強調(diào)，公司最大的風險來自內(nèi)部，必須保持干部隊伍的廉潔自律。
在近日華為內(nèi)部召開的優(yōu)秀表彰大會上，公司頒發(fā)了一項特殊的表彰——“從零起飛獎”。據(jù)透露，此次從零起飛獎獲獎人員包括：徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬飚，獲獎的人員2012年年終獎金為“零”。此外，按制度規(guī)定，這次輪值CEO郭平、胡厚昆、徐直軍，CFO孟晚舟，包括任正非和孫亞芳，都沒有年度獎金。孟晚舟說，作為董事會成員我們愿意去承擔高層管理的責任，華為公司董事會成員也放棄2012年的全部獎金，我們愿意跟他們一起在這兩個市場上實現(xiàn)新的突破，希望能夠在2013年實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務BG和消費者BG的增長，這也是華為高層集體來進行我們企業(yè)文化的表現(xiàn)。
而與此同時，對于6萬多持股員工，華為承諾全年給員工發(fā)放獎金達到125億元(不包括股權分紅)，同比增長38%�！拔覀冑~面上有120億美元現(xiàn)金。我想，發(fā)125億人民幣的獎金夠了。”她介紹說，華為目前財務資產(chǎn)負債率在65%左右，我們經(jīng)營性現(xiàn)金流是40億美元。從公司日常運營來說，我們在全球獲得了330億美元的銀行授信，授信是銀行給華為融資的額度330億美元，其中77%是外資銀行提供給我們的。
顯然，這是一個獎懲分明的激勵體系。一位華為高層表示，華為公司自建立起，就要求干部要嚴格自律，勇于自我批判，并提出要制度化地防止干部腐化、自私和得過且過�！爱斘覀兊母邔舆x拔管理者中有人利用職權謀取私利時，就說明我們公司的干部制度和管理出現(xiàn)了嚴重問題，如果只是就事論事，而不從制度上尋找根源，那我們距離死亡就已經(jīng)不遠了。”他說。據(jù)了解，自2005年起，華為就逐步完成了EMT成員、中高層干部的關聯(lián)供應商申報與關系清理，并通過制度化宣誓方式層層覆蓋所有干部，接受全體員工的監(jiān)督。2007年9月29日，公司舉行了首次《EMT自律宣言》宣誓大會，并將這項活動制度化開展至今。
事實上，從2012年以來，華為更加注重利潤率的考核，不再試圖低價通過拿下訂單。華為輪值CEO郭平在《度過了“波瀾壯闊”的一年》一文中也表示，華為“要控制擴張的沖動，問責亂鋪攤子的主管”。
值得注意的是，孟晚舟在回答有關華為是否上市的問題時，給出的答案耐人尋味�！叭A為對上市持開放態(tài)度，我們不排斥任何討論，不管做何種決策，前提是符合法律要求以及股東和客戶的利益�！睂τ诜N種傳言，孟晚舟回應說，無論華為是否上市，都會始終堅持開放透明的承諾，以上市公司的標準要求自己。據(jù)悉，華為上市的障礙仍然在于華為的股權架構，中國公司法規(guī)定，公司股東不能超過200人，目前華為員工中約6萬多人通過華為的員工持股持有華為“虛擬股”，這種特殊的股權結(jié)構在1987年獲得深圳市發(fā)改委批復。
