環(huán)球人物雜志：任正非艱難尋找接班人

任正非

　　是傳給兒子，還是傳給職業(yè)經(jīng)理人，任正非的“家事”成了外界炒作的重點

　　《環(huán)球人物》雜志記者 袁旻

　　任正非從沒像現(xiàn)在這么苦悶過。過去，各大媒體關(guān)注的是他在華為技術(shù)有限公司(以下簡稱“華為”)的傳奇故事；但現(xiàn)在，他的“家事”成了外界炒作的重點。

　　10月27日，某知名財經(jīng)類報紙刊發(fā)了一篇題為《傳華為“地震”，任正非10億送走孫亞芳》的報道。報道稱，華為掌門人任正非為了讓兒子順利接班，以10億元人民幣的“分手費”逼走公司董事長孫亞芳。消息如同一顆重磅炸彈，引爆了大陸財經(jīng)界。向來低調(diào)的任正非不得不站出來澄清：“這是一個天大的玩笑！華為不是我個人的企業(yè)，不會走家族模式。”

　　11月8日，華為方面特意公布了一張孫亞芳參加中法經(jīng)貿(mào)合作項目簽字儀式的照片，進一步對傳聞進行回應(yīng)。

　　“記住，知識就是力量！現(xiàn)在別人都不學習了，你要學，不要隨大流”

　　曾有人如此評價中國老百姓的生活：“如果你想打電話，就得用程控交換機；如果你想發(fā)短信，就得用基站和電話預付卡；如果你想上網(wǎng)，就得用路由器……而這一切，都離不開任正非的華為。”此言并不為過�？偛课挥谏钲诘娜A為，主營業(yè)務(wù)是電信設(shè)備，涵蓋移動、寬帶、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。這家民營科技公司1988年成立時，只有2萬元的起步資金和6個員工。而23年后的今天，它的年銷售額已達1491億元人民幣，在美國、俄羅斯、印度等地都設(shè)有研究所，產(chǎn)品遠銷100多個國家，為全球運營商50強中的45家提供服務(wù)，使全球1/3的人口受益。2009年，華為成為繼聯(lián)想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國大陸民營科技企業(yè)。有意思的是，它也是其中唯一沒有上市的公司。

　　作為這家公司的創(chuàng)始人兼總裁，64歲的任正非絕對是中國商圈里的一個另類。他低調(diào)而神秘，“采訪他的難度遠高于采訪‘華人首富’李嘉誠”。

　　1944年，任正非出生于貴州省安順市鎮(zhèn)寧縣一個貧困的知識分子家庭，下有6個弟妹。他很幸運，父母極其重視教育。即便是三年自然災(zāi)害時期，他們也從牙縫里擠出錢來讓他讀書�！拔母铩遍_始后，父親被關(guān)進了牛棚。已經(jīng)考上重慶郵電大學建筑工程專業(yè)的任正非跑回家去照顧父親。但父親對他說：“記住，知識就是力量！現(xiàn)在別人都不學習了，你要學，不要隨大流�！比握�非聽從父親的叮囑，回到了重慶。此后，他一邊接受批判，一邊自學數(shù)字技術(shù)學、計算機學、自動控制學、高等數(shù)學、邏輯學、哲學和外語。后來，他入伍成為一名軍人，其間參與了多項軍事通訊系統(tǒng)工程的技術(shù)發(fā)明。

　　1987年，任正非從部隊轉(zhuǎn)業(yè)。別人都以為，有著團級干部軍銜的他，可能會在國家機關(guān)謀一份好差事。但親友們很快便得知，他借了2萬元錢，與5位朋友合伙成立了一家名為“華為”的公司。那時，大陸市場剛剛開放，很多人都沉迷于靠炒股發(fā)財。任正非“不識時務(wù)”地拿出公司的全部資金，自主研發(fā)出一種交換機，賣給一家香港公司，賺得“第一桶金”。

　　此時的任正非，面臨的形勢堪稱“險惡”——大陸電信企業(yè)為搶占市場而展開了惡性競爭，擁入中國的國際電信巨頭則圖謀打垮所有中小企業(yè)。如何讓自己的公司立于不敗之地？任正非為此寢食難安。他很快就發(fā)現(xiàn)了一個“秘密”——所有電信企業(yè)都將競爭的重點集中在大城市。這里面是否有機會？毛澤東的一個偉大發(fā)明啟發(fā)了他——“農(nóng)村包圍城市！”隨即，任正非不動聲色地進軍“一片蠻荒”的農(nóng)村。事實證明，他的“冒險”取得了成功。當眾多電信企業(yè)在相互廝殺的過程中一個接一個地倒下時，華為卻慢慢壯大起來。

任正非為華為勾勒的美好前景吸引了大批應(yīng)聘者。。圖為2009年華為在東北某高校的招聘會現(xiàn)場

　　“華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽”

　　到了上世紀末，華為的員工人數(shù)已接近2萬。但他們中的大多數(shù)都被分配在研發(fā)和市場兩個部門，管理人員非常少。任正非意識到，如果再不重視管理，規(guī)模已經(jīng)很龐大的華為將在擴張過程中崩潰。為此，他1997年專程趕赴美國考察學習。在著名的貝爾實驗室、IBM公司，他見識了什么才是“真正的企業(yè)管理”�；貒�后，他斥資幾千萬元，聘請IBM公司的咨詢師為華為量身定做了一套名為“集成產(chǎn)品開發(fā)”的改革方案，在財務(wù)、企業(yè)管理和研發(fā)機制上重新打造華為。這套改革方案強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計上強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等。更重要的是，它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資進行管理——在產(chǎn)品開發(fā)的每個階段，都從商業(yè)的角度而非技術(shù)角度進行評估，以確保投資回報，或盡可能減少投資失敗所造成的損失。為了順利推進改革，任正非在一次干部會議上下達了嚴厲的“死命令”：“5年之內(nèi)，顧問們說什么你們都得照辦，不許改；5年之后，你們會用了，可以局部改；10年之后，就是你們的結(jié)構(gòu)性改革。”憑借任正非的魄力，華為迅速走上了現(xiàn)代化、國際化的道路。

　　華為的員工還知道，任正非愛講故事。軍人出身的他，尤其愛講“狼和狽組合攻擊”的典故。這被稱為“狼狽組合”。任正非認為，華為的文化就是“狼文化”，“發(fā)展中的企業(yè)就是一只狼，要有敏銳的嗅覺、奮不顧身的精神以及群體奮斗的意識。有了這3個特征，企業(yè)就可以不斷擴張”。他還強調(diào)，光有狼是不夠的，“華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽”。任正非推行的“狼狽組合”，使華為同時具備了勇氣、智慧與執(zhí)行力。

　　2007年11月，任正非又出奇招，要求“工作滿8年的員工向公司提交一份辭職申請，在達成自愿辭職共識之后，再競爭上崗，與公司簽訂新的勞動合同，工作崗位基本不變，薪酬略有上升，并且享受一到兩個星期的假期”。這就是華為著名的“先辭職再競爭上崗”革新。當時，99.9%的員工重新上崗，其中也包括任正非自己。他的這一策略，一度被批為“對抗新勞動法”。但事實同時也證明，這一舉措增強了華為員工的競爭力。

　　任正非還善于勾勒“美好前景”。他曾經(jīng)告訴華為的員工：“未來華為最大的問題是什么？就是錢多得不知道如何花。你們家買房子的時候，客廳和臥室可以小一點，但陽臺一定要大一點，因為要時常在那里曬曬錢，不然就發(fā)霉了！”

　　“華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親”

　　任正非也為自己規(guī)劃了一個“前景”。據(jù)消息人士透露，他曾在公司內(nèi)部表示，華為的年銷售收入達到400億美元時，他就可以徹底退休了。據(jù)資料顯示，2010年，華為的年銷售目標是360億美元(約合2400億元人民幣)。最近幾年，它每年的銷售收入增長率都保持在20%左右。由此推算，一兩年內(nèi)，任正非的“大限”就將來臨。

　　據(jù)記者了解，華為內(nèi)部規(guī)章《華為基本法》第102條注明：“華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖�！备鶕�(jù)這一規(guī)定，目前符合要求的接班人人選主要有3位：一位是董事長孫亞芳。她今年50歲，加盟華為已有18年，從培訓部經(jīng)理干起，直至如今的位置。她曾借助自己曾在國家機關(guān)上班的背景，在危難時刻幫助華為解決了資金問題。憑借在華為內(nèi)部頗高的威望和出眾的能力，孫亞芳得以入選美國《福布斯》雜志今年評選的“世界最有權(quán)勢女強人”。第二位候選人是曾主管華為戰(zhàn)略與市場的副總裁徐直軍。他是和任正非一起打江山的元老，以直言敢說而聞名，擁有一大批親信。第三位接班人人選就是任正非的兒子任平。對于這位年輕的華為高管，外界對其身世了解得并不多，甚至不知道他的出生年月，只“挖”到以下“內(nèi)幕”：他有一個姐姐叫孟晚舟(注：任正非與前妻離婚后，女兒改隨母姓)；畢業(yè)于中國科技大學；曾先后在華為的市場部、采購部等多個部門鍛煉，但缺乏研發(fā)和市場管理經(jīng)驗；如今在后勤部門任職……

最近有傳言稱任正非和老搭檔孫亞芳的關(guān)系出現(xiàn)了危機

　　最近，關(guān)于任正非力挺兒子接班的傳聞此起彼伏。一種說法是：從2007年開始，任正非就不斷在公司高層會議上談及提拔任平的問題，引起其他管理層成員的不滿。在今年10月的一次高層例會上，任正非又表示要將任平引入管理層，再次遭到強烈反對。另一種說法是：任正非為了排除異己，讓兒子順利接班，清洗了大部分元老，此后將財務(wù)大權(quán)交給自己的妹妹和女兒，而把基礎(chǔ)建設(shè)重任交由弟弟負責。不過，也有人認為，任正非并沒有讓兒子接班的打算，這是競爭對手為他“編制的罪名”。

　　對于種種傳聞和猜測，11月3日，任正非首次做出回應(yīng)：“華為有近7萬的員工……他們將集體決定公司的命運，怎么可能由一個人決定這個事怎么做呢？華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！”他還羅列數(shù)據(jù)說，目前華為主要是由61457人組成的工會委員會說了算，他們持股 98.58%，他自己只占有1.42%的股份。

　　“如果鄧小平來公司應(yīng)聘，我們能用嗎？”

　　盡管任正非一直說他占有的股份還不到2%，但誰都知道，他才是這家電信巨頭的實際控制者——華為沒有上市，沒有任何大股東和投資者可以約束他的一舉一動。從這個角度看，將來，任正非選擇誰做接班人，外界都不應(yīng)感到驚奇。

　　那么，任正非到底會選擇一個什么樣的接班人呢？

　　有數(shù)據(jù)顯示，未來5到10年，中國將有300萬家民營企業(yè)面臨接班問題，而90%的企業(yè)持有者希望自己的子女接班。重慶力帆集團董事長尹明善曾說過： “我知道，如果我把班交給家族成員，我的企業(yè)會慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交給職業(yè)經(jīng)理人，我的企業(yè)就會快快死掉。在慢慢死和快快死之間，我選擇前者�！憋@然，如果任正非持同樣的觀點，華為的下一位掌舵人仍將姓“任”。

　　不過，國內(nèi)一些成功規(guī)避“家族化傳承”的民營企業(yè)，也許會成為任正非參考的樣本。美的集團董事長何享健一度想把公司傳給兒子，并花了8年時間進行培養(yǎng)。但最終，他還是把已擁有職業(yè)化管理模式的公司交給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波。聯(lián)想集團老板柳傳志更是灑脫——他欽定的接班人是集團首席執(zhí)行官楊元慶和聯(lián)想神州數(shù)碼總裁郭為，甚至無人了解他的子女是何人。

　　當年，任正非曾問過華為人力資源部的員工一個極具想象力的問題：“如果鄧小平來公司應(yīng)聘，我們能用嗎？”如今，接班人問題同樣考驗著他的想象力。一個企業(yè)能做多大，取決于企業(yè)家的境界與追求，及其創(chuàng)新與超越自我的能力。華為能走多遠，就看任正非的魄力了。