解碼超級樂視 全方位全流程顛覆式創(chuàng)新

   【移動通信網(wǎng)】樂視是中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域爭議最大的一家公司，更是生命力超強的公司。在中國內(nèi)地上市的互聯(lián)網(wǎng)公司中，樂視成為了鮮明的一面旗幟，引領(lǐng)整個“神創(chuàng)板”一次次顛覆傳統(tǒng)認知，一定程度上也引領(lǐng)美國股市苦苦掙扎的中概股的回歸潮。

    在人們的各種質(zhì)疑、猜測聲中，樂視卻一路高歌，各業(yè)務(wù)線全面開花，從視頻網(wǎng)站起步，兩年時間快速顛覆了電視產(chǎn)業(yè)，今年又震撼性推出了讓業(yè)界顫抖的樂視超級手機，充滿想象力的樂視超級汽車也將呼之欲出，樂視網(wǎng)的市值也已超越千億。

    他是怎樣成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司翹楚的？解讀樂視的成功可能需要一本十幾萬字的書。但真正了解樂視之后，會發(fā)現(xiàn)支撐它千億市值的核心只有一句話：全方位全流程顛覆式創(chuàng)新。這家生來顛覆的公司，在成長的過程中顛覆了舊有的模式，也在不斷顛覆人們對它的認知。

    依托“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的樂視生態(tài)模式，它爆發(fā)出前所未有的創(chuàng)新力和生長力，使得樂視從一家視頻網(wǎng)站，轉(zhuǎn)型為目前市值超千億的生態(tài)型企業(yè)，已初步形成互聯(lián)網(wǎng)平臺應(yīng)用生態(tài)、內(nèi)容生態(tài)、體育生態(tài)、大屏生態(tài)、手機生態(tài)、電動汽車生態(tài)等六大生態(tài)系統(tǒng)，規(guī)模僅次于BAT、京東，成為很多企業(yè)追捧和學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

    樂視推出的硬件終端都帶著“超級”二字，超級電視、超級手機、超級汽車，可以說“超級”已經(jīng)成為樂視的產(chǎn)品標(biāo)簽，為什么是樂視，又為什么是“生態(tài)”在引領(lǐng)這個時代？解碼真正的超級樂視，全流程、全方位的創(chuàng)新，鑄就了全球獨一無二的樂視生態(tài)模式。

    樂視魂：垂直整合的生態(tài)系統(tǒng)

    樂視成立于2004年，經(jīng)過多年發(fā)展，打造出基于視頻產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和智能終端的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”完整生態(tài)系統(tǒng)，被業(yè)界稱為“樂視模式”，成為“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的成功范例。

    樂視生態(tài)是由垂直整合的閉環(huán)生態(tài)鏈和橫向擴展的開放生態(tài)圈共同構(gòu)成的完整生態(tài)系統(tǒng)。垂直整合的閉環(huán)生態(tài)鏈，是指通過“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的垂直整合，打破跨產(chǎn)業(yè)間的創(chuàng)新邊界，重新定義產(chǎn)品功能，衍生新的商品形態(tài)，創(chuàng)造新的用戶價值。橫向擴展的開放生態(tài)圈，是指縱向的閉環(huán)生態(tài)鏈的每個環(huán)節(jié)通過生態(tài)開放，引入能夠與樂視生態(tài)強相關(guān)、強化反的外部資源，并與外部資源共生、共享、共贏。一系列的縱向生態(tài)鏈和橫向生態(tài)圈組成了矩陣式的樂視生態(tài)系統(tǒng)。整個樂視生態(tài)內(nèi)各個環(huán)節(jié)之間的強烈化反、互助互推，使得樂視生態(tài)能夠自循環(huán)、自孵化、自進化、自創(chuàng)新，通過開放的生態(tài)，與外部資源共生、共享、共贏，不斷創(chuàng)造全新的產(chǎn)品體驗和更高的用戶價值。

    樂視打造的生態(tài)系統(tǒng)，與國內(nèi)外很多所謂的生態(tài)模式不同，他不是橫向的整合，而是全產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合，并構(gòu)建起開放的生態(tài)閉環(huán)。在戰(zhàn)略上，樂視比很多競爭對手更前瞻，更有優(yōu)勢。蘋果是封閉的閉環(huán)，它的確做的非常極致，閉環(huán)能夠產(chǎn)生跨界創(chuàng)新，能夠打破產(chǎn)業(yè)邊界，能夠產(chǎn)生新的產(chǎn)品體驗。但開放是真正能夠聚集社會的力量進入這個生態(tài)當(dāng)中，形成不斷地自我進化。三星也有生態(tài)，但只是硬件，三星手機90%的元器件都是自己的，樂視在硬件上，幾乎什么都不做，就是做研發(fā)，只做技術(shù)。而國內(nèi)手機廠商小米，沒有自己的內(nèi)容，靠置換、入股等形式引入，小米做的生態(tài)圈，從一個硬件跳到另一個硬件。

    在平臺上，樂視構(gòu)建技術(shù)領(lǐng)先規(guī)模龐大的云視頻開放平臺，全球范圍擁有420個CDN節(jié)點、6.5Tbps出口帶寬，為用戶打造清晰、流暢、極致的視頻播放體驗，為各行各業(yè)提供視頻服務(wù)平臺和技術(shù)資源。樂視打造的自有電商平臺樂視商城，成為樂視生態(tài)系列產(chǎn)品的銷售通道，有效去除了渠道成本，讓用戶可以最低成本零利潤獲得樂視的超級終端產(chǎn)品。

    內(nèi)容是樂視的固有優(yōu)勢，樂視堅守影視劇版權(quán)優(yōu)勢的同時，加速向自制、體育、音樂、娛樂等領(lǐng)域發(fā)力。同時，樂視影業(yè)和花兒影視分別為樂視網(wǎng)帶來了更加豐富的自有專業(yè)影視資源。

    解碼超級樂視 全方位全流程顛覆式創(chuàng)新

    在終端上，樂視推出的超級電視、超級手機和智能硬件產(chǎn)品樂小寶等已經(jīng)獲得市場和用戶的認可，超級汽車正在研發(fā)階段，獲得市場和行業(yè)高度關(guān)注。在終端軟件方面，樂視打造的橫跨多屏的生態(tài)EUI系統(tǒng)，打破了移動互聯(lián)網(wǎng)的邊界，讓人們使用更自由。在應(yīng)用上，樂視在TV端和移動端打造的應(yīng)用商店，引入超過40萬優(yōu)質(zhì)應(yīng)用，并向開發(fā)者提供了“零分成”的合作模式，讓更多優(yōu)秀應(yīng)用脫穎而出。

    目前，基于垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合的生態(tài)模式，樂視已經(jīng)構(gòu)建成了六大生態(tài)系統(tǒng)：互聯(lián)網(wǎng)平臺應(yīng)用生態(tài)、內(nèi)容生態(tài)、體育生態(tài)、大屏生態(tài)、手機生態(tài)、電動汽車生態(tài)。在樂視生態(tài)的業(yè)務(wù)體系中，樂視網(wǎng)屬于內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，是樂視生態(tài)的核心；樂視影業(yè)是以互聯(lián)網(wǎng)基因，創(chuàng)新型地融合互聯(lián)網(wǎng)和影視行業(yè)；樂視電視讓樂視第一次進入硬件領(lǐng)域，重構(gòu)了電視行業(yè)；樂視手機是因為樂視看到移動互聯(lián)網(wǎng)再次進入升級發(fā)展期，抓住移動互聯(lián)網(wǎng)入口；樂視體育剛完成一億美元的融資，率先領(lǐng)跑互聯(lián)網(wǎng)+體育；樂視汽車的使命是保護地球生態(tài)，改善人類的生存環(huán)境，會再一次顛覆汽車業(yè)。每一條生態(tài)鏈后面，都隱藏著一個全球性的萬億級市場。

    樂視生態(tài)化反威力

    樂視生態(tài)的最強大之處，在于生態(tài)化反的力量。樂視將每一個生態(tài)的單點做到足夠的專注、專業(yè)，做到足夠深，足夠透，做到足夠強，每一個強的單點上產(chǎn)生化反，然后創(chuàng)造新價值。而樂視不同生態(tài)單點之間的化反，也激發(fā)出橫向整合無法產(chǎn)生的效果。

    無論是樂視進軍超級電視、超級手機甚至超級汽車，都是依托整個樂視生態(tài)來進行，并以樂視網(wǎng)雄厚內(nèi)容資源為支撐。樂視網(wǎng)始終扮演著引擎的角色，作為核心驅(qū)動力為整個生態(tài)提供源源不斷的能量。在樂視網(wǎng)的健康發(fā)展情況下，有了龐大的用戶群體和豐富的視頻及娛樂內(nèi)容，樂視超級手機將獲得更多年輕人的青睞，視頻網(wǎng)站的客戶也會有充分的機會和理由轉(zhuǎn)化為超級手機的用戶，而樂視的超級電視與超級手機也會成為內(nèi)容發(fā)行的渠道，借助強大的用戶群為影視、綜藝等內(nèi)容的項目策劃提供數(shù)據(jù)支持，手機發(fā)布后，和電視一起構(gòu)成硬件上的兩翼，互相支撐互為牽引，一個完整和可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)圈逐漸打造完成，樂視網(wǎng)的驅(qū)動力進一步發(fā)揮驅(qū)動作用，并在生態(tài)循環(huán)里進一步上升。

    因為樂視生態(tài)的強化反作用，當(dāng)樂視超級手機發(fā)布時，樂視影業(yè)、樂視網(wǎng)、花兒影視的明星資源會出現(xiàn)在超級手機的發(fā)布會上，并為其吶喊助威。因為樂視生態(tài)的強化反，馮幸、劉建宏、張藝謀，三個在科技、體育和娛樂三個維度的名人，能夠為了共同的目標(biāo)站到一個演講臺上。因為生態(tài)化反，當(dāng)樂視影業(yè)的《睡在我上鋪的兄弟》在電影節(jié)亮相時，會有主創(chuàng)用超級手機一起拍的合影。生態(tài)之間的相互作用，讓每一個生態(tài)單點的發(fā)展又多了更強的助力。

    當(dāng)然，生態(tài)各大生態(tài)單點業(yè)務(wù)之間利益發(fā)生沖突的時候，需要權(quán)衡短期利益和長期利益，以及選擇放棄或犧牲誰的利益。因為每個階段都會有不同的總的戰(zhàn)略訴求，每個總的戰(zhàn)略訴求下都會細分到各大子生態(tài)當(dāng)中，子生態(tài)當(dāng)中到底哪個需要犧牲部分利益。比如做電視的時候，就得犧牲樂視網(wǎng)的利益，樂視網(wǎng)會有巨大的資源導(dǎo)給電視生態(tài)，捆綁收入樂視網(wǎng)只分兩成，八成都給了電視公司。手機的發(fā)展也采用了類似的模式。

    相比樂視生態(tài)的化反作用，兩家資本和業(yè)務(wù)層面合作的企業(yè)，在利益上永遠無法達成一致。以小米和優(yōu)酷為例，優(yōu)酷不會為小米電視或手機的發(fā)展，犧牲三到四年的利益，第五年再考量優(yōu)酷的利益。反過來，小米手機和電視也不可能為了優(yōu)酷的移動化戰(zhàn)略，犧牲硬件的利潤，不會在賣一臺手機或一臺電視時，給優(yōu)酷200元內(nèi)容費，這種利益很難平衡。但在樂視的制度設(shè)計之下，業(yè)務(wù)板塊之間可以完成這樣的犧牲和合作。

    樂視生態(tài)的顛覆式創(chuàng)新

    99%的人不看好的事情，才能成就顛覆。

    在外界看來，樂視總在做一些超越常規(guī)的事情。在所有人都不看好網(wǎng)絡(luò)版權(quán)時，樂視花錢買版權(quán)；在很多視頻網(wǎng)站玩盜版，并以UGC避風(fēng)港原則規(guī)避侵權(quán)責(zé)任時，樂視走上版權(quán)保護的道路；在所有人認為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做硬件是癡人說夢時，樂視毅然推出超級電視；在手機行業(yè)被“紅�！被�，很多企業(yè)都在拼硬件，拼價格時，樂視打造全新的生態(tài)手機，不靠硬件賺錢，靠后續(xù)生態(tài)服務(wù)獲益。

     賈躍亭認為，實際上，所有的成功只能是少數(shù)人的獨特模式，如果是一群人討論出來的戰(zhàn)略，那就是個平庸的戰(zhàn)略。所有的顧問公司，都是對過去的成功經(jīng)驗做出總結(jié)，然后告訴別人，微軟怎么成功的，谷歌怎么成功的，這些都是上個時代的事情。時代變了，互聯(lián)網(wǎng)時代變化速度更快，絕不可以照搬，否則死路一條。

    正常的戰(zhàn)略，肯定是討論的人越多越安全，討論的人越多越穩(wěn)妥。當(dāng)一個公司不追求顛覆和創(chuàng)新，肯定風(fēng)險更小，但當(dāng)時代變革來臨的時候，當(dāng)行業(yè)進入拐點的時候，這些公司就會一夜之間倒塌。

    樂視賈躍亭說，全流程、全方位的創(chuàng)新，鑄就了全球獨一無二的樂視生態(tài)模式。樂視生態(tài)模式的創(chuàng)新，從最核心的戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，到資本創(chuàng)新、研發(fā)創(chuàng)新、營銷模式創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，樂視的創(chuàng)新都是基于行業(yè)趨勢變化和用戶需求的變化，從根本上變革舊有的模式，顛覆創(chuàng)新。

   ★戰(zhàn)略創(chuàng)新

    樂視生態(tài)高速前行的三駕馬車是：戰(zhàn)略、組織和產(chǎn)品，戰(zhàn)略是方向，核心競爭力是生態(tài)型人才，最強勁的生態(tài)化反催化劑是組織激勵。

    樂視在質(zhì)疑聲中長大，其所依賴的是它領(lǐng)先一步的戰(zhàn)略。用未來定義未來，再用未來定義現(xiàn)在。這一顛覆性的戰(zhàn)略創(chuàng)新，讓樂視成為當(dāng)下中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)新偶像。

    樂視從視頻起家，在其卓越的管理團隊、超前的戰(zhàn)略意識、強大的執(zhí)行力的共同推動之下，從內(nèi)容渠道向“內(nèi)容+平臺+終端+應(yīng)用”的大生態(tài)前進，目前已是中國互聯(lián)網(wǎng)界不可忽視的力量。事實上，樂視自2010年上市成功后，它已經(jīng)就不是一家簡單意義上的視頻網(wǎng)站，以超人一步的戰(zhàn)略布局，積極轉(zhuǎn)型為一家基于“內(nèi)容+平臺+終端+應(yīng)用”的生態(tài)型公司。

    成就樂視生態(tài)的是樂視一直強調(diào)的“用戶、前瞻、快速、協(xié)同、極致”。樂視創(chuàng)始人賈躍亭認為，互聯(lián)網(wǎng)時代，一個互聯(lián)網(wǎng)公司布局，一定要考慮未來3-5年的發(fā)展趨勢，要具有“器大者聲必閎，志高者意必遠”的意境。在他看來，企業(yè)的創(chuàng)新，是用具有前瞻的眼光，用未來定義未來，再用未來定義現(xiàn)在。

    樂視一直秉持著這一個原則。樂視是全球第一個進入視頻領(lǐng)域的企業(yè)。早在2004年11月，樂視網(wǎng)就正式成立，并于6年后在深圳證券交易所掛牌上市，是國內(nèi)乃至全球首家上市視頻公司。

    當(dāng)BAT、視頻網(wǎng)站開始模仿自制、投資影業(yè)之時，樂視再次給人震驚——跨界進入電視產(chǎn)業(yè)，推出超級電視顛覆傳統(tǒng)電視產(chǎn)業(yè)�，F(xiàn)在，當(dāng)傳統(tǒng)電視廠商和視頻網(wǎng)站開始學(xué)習(xí)樂視，推出互聯(lián)網(wǎng)電視之后，樂視又宣布進入新能源汽車領(lǐng)域，再次將跟隨者拋開。

    樂視移動總裁馮幸介紹，樂視的目標(biāo)不只是要制造手機，而是要打造一個完整的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，顛覆現(xiàn)有手機行業(yè)傳統(tǒng)制造派和互聯(lián)網(wǎng)營銷派，重新定義手機，成為手機行業(yè)第三極。目前，超級手機在市場的熱度已經(jīng)媲美蘋果iPhone。

    樂視給業(yè)內(nèi)帶來的震撼，充分體現(xiàn)出它對行業(yè)發(fā)展的把握度和預(yù)見力。馬化騰曾說巨人倒下身體還是暖和的，如果沒有微信簡直不堪設(shè)想等，側(cè)面反映了這位互聯(lián)網(wǎng)巨人戰(zhàn)略能力稍遜的尷尬。而樂視卻在過去的10年時間中，向著一個目標(biāo)奔跑，永無止境的奔跑。

   ★產(chǎn)品創(chuàng)新

    令樂視聲名鵲起的是其顛覆性的創(chuàng)新產(chǎn)品。樂視顛覆性的產(chǎn)品創(chuàng)新，讓它真正進入大眾眼界，成為行業(yè)明星。

    走進位于東四環(huán)朝陽公園橋東北角的樂視大廈，進門就能看到大廳正中擺放的樂視超級電視，以生態(tài)模式重新定義手機，給行業(yè)帶來變革。這款顛覆傳統(tǒng)彩電行業(yè)的智能電視，在推出之時非議聲不斷。但是在超級電視的推出后短短幾個月，就被驗證對傳統(tǒng)行業(yè)帶來非常大的顛覆。第三方數(shù)據(jù)調(diào)研機構(gòu)中怡康的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年7月份，在總計16個彩電主流品牌中，超級電視X60銷量15075臺，在60寸電視市場銷量第一，份額占35.23%，單型號銷量比排名第二高約2.6倍，X60成為月度銷量冠軍。而在電商B2C領(lǐng)域，7月月度彩電零售額排名中，樂視以14.85%的占比，排名第一。

    數(shù)據(jù)顯示，2014年超級電視銷量突破150萬臺，提前一個月完成年度銷量目標(biāo)，2015年超級電視銷量目標(biāo)為300萬-400萬臺，到明年底超級電視保有量至少突破500萬臺。用戶每網(wǎng)購三臺電視就有一臺是樂視TV超級電視。

    超級電視改寫了傳統(tǒng)電視行業(yè)。樂視超級汽車的布局，又讓人看到了樂視顛覆傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的可能。和傳統(tǒng)廠商生產(chǎn)的新能源汽車相比，超級汽車的優(yōu)勢在哪？據(jù)樂視官方曝光的超級汽車概念圖可以看出，設(shè)計前衛(wèi)充滿金屬感，車內(nèi)配置大量觸摸屏，完全顛覆了傳統(tǒng)汽車操作臺和儀表盤的設(shè)計，從圖中可以看到人機交互、智能駕駛等功能，像極了科幻片中的未來汽車。賈躍亭表示，超級汽車肩負著中國汽車產(chǎn)業(yè)彎道顛覆歐美日韓汽車強國的歷史使命。堅信超級汽車不僅僅將帶來一場產(chǎn)業(yè)革命，最終為人們帶來更多藍天和新鮮純凈的空氣。對此，著名汽車行業(yè)分析專家張志勇表示，互聯(lián)網(wǎng)時代正在改變現(xiàn)有的汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)格局，汽車互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的發(fā)展必然成為汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的催化劑。

    超級電視顛覆傳統(tǒng)彩電已成事實，超級汽車正行走在顛覆的路上。樂視手機的“手機硬件+互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)”的模式，打破移動互聯(lián)網(wǎng)的邊界，首次解決了安卓手機的粘性問題。

    最早的手機主要功能是打電話、發(fā)短信，那是1.0時代，進入2.0時代，手機“硬件+UI”統(tǒng)治了整個業(yè)界。發(fā)展到今天，軟硬結(jié)合的模式已經(jīng)嚴重同質(zhì)化，遠不能滿足用戶不斷更新的需求。下一個時代在哪？手機3.0時代，是生態(tài)手機的時代，如同超級電視引領(lǐng)電視產(chǎn)業(yè)由硬件時代進入生態(tài)時代一樣，樂視超級手機的出現(xiàn)也引領(lǐng)手機進入生態(tài)時代。

   ★組織創(chuàng)新

    樂視能夠?qū)覍覍�傳統(tǒng)行業(yè)進行改造與顛覆，在于樂視全球首創(chuàng)管理型組織和項目型組織并行的生態(tài)組織架構(gòu)，它顛覆了傳統(tǒng)工業(yè)時代下舊有企業(yè)的組織架構(gòu)。

    據(jù)了解，2014年加入樂視的行業(yè)精英數(shù)不勝數(shù)。比如，前聯(lián)想集團副總裁、MIDH中國業(yè)務(wù)部總經(jīng)理馮幸、前搜狐汽車事業(yè)部總經(jīng)理何毅，英菲尼迪汽車公司中國區(qū)總經(jīng)理、亞太區(qū)高級總監(jiān)呂征宇、央視著名體育主持人劉建宏等多名業(yè)界大咖……加入樂視的這些精英，他們并不僅僅是為一份工作而來，而是懷揣著開創(chuàng)精神和敢于接受全新挑戰(zhàn)的夢想而來，是為樂視的顛覆基因和產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合的戰(zhàn)略布局而來。

    樂視垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合的模式，最大的特點就是會產(chǎn)生強大的化反，樂視生態(tài)化反的戰(zhàn)略要求，對組織變革及人力資源體系建設(shè)提出了很大挑戰(zhàn)，樂視經(jīng)過近一年的探索及積累，全球首創(chuàng)了生態(tài)組織架構(gòu)。這種生態(tài)型組織，能夠?qū)⑼ㄟ^管理型組織打破傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，使得用戶需求與產(chǎn)品設(shè)計間的關(guān)系更為直接、緊密，交互更為順暢、高效，內(nèi)部溝通和決策過程更加扁平化，同時更注重跨部門的合作和減少組織冗余。

    面對生態(tài)型組織強大的化反需求，樂視還獨創(chuàng)了另一套與管理型組織并行的另一種組織形式——項目型組織。據(jù)悉，項目型組織是指每個項目通過立項、評估、進度推進和結(jié)項四個關(guān)鍵步驟進行管理，簡化為四個步驟的項目管理機制也最大程度實現(xiàn)了組織的靈活性。

    項目的最高責(zé)任人由具有最終決策力的責(zé)任VP或總監(jiān)擔(dān)任，他主要負責(zé)跨部門的資源協(xié)調(diào)及項目過程監(jiān)控管理，項目中的成員均基于項目目標(biāo)實現(xiàn)的需要，來自兩級管理型組織，同一個項目組中各個成員的角色都是差異化，而每個人又會同時被多個項目所“復(fù)用”，實現(xiàn)每個資源體的最大化激發(fā)。當(dāng)項目結(jié)束后，通過項目總結(jié)，沉淀每個項目中的生態(tài)化反經(jīng)驗，將在新的項目型組織中運用和實施，或隨著項目運作進入常態(tài)而將項目型組織轉(zhuǎn)化和內(nèi)化到管理型組織，使之持續(xù)保持高效協(xié)同與靈活應(yīng)變的特征。

   ★資本創(chuàng)新

    樂視有一個理論，就是絕不過度融資，絕不過早融資，過度融資和過早融資最大的傷害不僅僅是公司，更多是團隊的傷害。為什么很多公司都被資本控制了，很多公司創(chuàng)始團隊都沒有掌控力了，甚至最后被驅(qū)逐出公司，最根本的原因就是過度融資和過早融資，導(dǎo)致已經(jīng)忘掉自己的初心了，根本掌握不了自己的未來。在互聯(lián)網(wǎng)模式下，現(xiàn)在新一代的模式，一個公司價值的高低不是你的盈利能力，而是你真正的推動產(chǎn)業(yè)進步的能力，推動人類生活方式改變的能力，這才是一個企業(yè)最大的價值。

    樂視網(wǎng)至今只通過股權(quán)得到了一億美元的融資。但樂視通過如此少量的資金，卻創(chuàng)造了市值超越千億的奇跡。樂視的飛速發(fā)展，在于樂視通過顛覆性的資本創(chuàng)新，讓其得到超速發(fā)展。

    除了股權(quán)質(zhì)押等常用手法外，賈躍亭還創(chuàng)造了減持并無息借款給上市公司的做法，開啟了減持反哺上市公司的先河，創(chuàng)造了國內(nèi)資本市場上的融資新范例，成為李克強總理關(guān)于資本市場虛擬經(jīng)濟反哺實體經(jīng)濟的典型案例。

    在政府工作報告中，李克強總理多次提到互聯(lián)網(wǎng)+、發(fā)展電子商務(wù)和鼓勵創(chuàng)業(yè)……并多次強調(diào)，要擴大直接融資，推進股票發(fā)行注冊制，促進多層次資本市場持續(xù)健康發(fā)展，引導(dǎo)更多資金投入實體經(jīng)濟，使金融與實體經(jīng)濟共享發(fā)展紅利。通過綜合運用多種貨幣政策工具、深化金融體制改革、發(fā)展多層次資本市場等措施，降低企業(yè)融資成本，支持中小微企業(yè)發(fā)展和就業(yè)創(chuàng)業(yè)。

    資本市場當(dāng)前的統(tǒng)一觀點，本屆政府大力發(fā)展A股資本市場、并默認持續(xù)牛市暴漲，直接目的是通過資本市場來做大實體經(jīng)濟，賈躍亭減持事件是當(dāng)下最符合李克強總理關(guān)于資本市場虛擬經(jīng)濟反哺實體經(jīng)濟的典型案例。

    不僅如此，樂視還獨創(chuàng)的開放式合伙人制，除了在職員工，很多明星、名人、機構(gòu)都可通過一定的合作方式，成為樂視LePar合伙人，共同為打造樂視生態(tài)而努力，共同分享生態(tài)收益。

    ★研發(fā)創(chuàng)新

    樂視開創(chuàng)的“CP2C”（CustomerPlanningtoCustomer）模式，更加注重用戶價值的發(fā)揮，使得用戶的意愿能更多反映到產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和使用過程中，形成不斷擴充、無限循環(huán)、正向生長的良性發(fā)展。

    在設(shè)計與研發(fā)上，“CP2C”讓用戶深度參與，甚至可以為用戶進行“客制化DIY”，真正打造出適合用戶興趣和需求的產(chǎn)品。這與傳統(tǒng)硬件企業(yè)的封閉式設(shè)計與開發(fā)，僅由精英工程師研發(fā)，有本質(zhì)不同。傳統(tǒng)設(shè)計與研發(fā)模式下，企業(yè)多根據(jù)自身經(jīng)驗制定產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)規(guī)劃，工程師掌控研發(fā)環(huán)節(jié)，再經(jīng)過生產(chǎn)部門批量投產(chǎn)進入市場；在“CP2C”模式下，產(chǎn)品研發(fā)的更多思路來源于用戶，工程師根據(jù)“千萬用戶”的需求進行研發(fā)，真正實現(xiàn)了“千萬人研發(fā)，千萬人使用”。

    無論在樂視超級電視、樂視超級手機，還是在樂視超級汽車的研發(fā)和設(shè)計中，有更多的意見和建議來自用戶，用戶也會參與到產(chǎn)品操作系統(tǒng)的更新?lián)Q代中，保證產(chǎn)品定期迭代，快速滿足用戶的需求。

    ★營銷、銷售模式創(chuàng)新

    在硬件產(chǎn)品的營銷中，樂視采用CP2C模式，通過自主品牌產(chǎn)品，自有電商平臺，去除了不合理的渠道成本，營銷成本和品牌溢價，讓產(chǎn)品全流程直達用戶，讓用戶利益最大化。

    樂視摒棄其他互聯(lián)網(wǎng)廠商慣常營銷方式，創(chuàng)新性采用“現(xiàn)貨搶購+持續(xù)預(yù)售”的模式。樂視超級電視、超級手機等生態(tài)產(chǎn)品在樂視商城現(xiàn)貨搶購結(jié)束后，立即轉(zhuǎn)入持續(xù)預(yù)售，即啟動開放預(yù)售模式，購買和支付通道將長期開放，消費者無須預(yù)約和搶購，可直接付款下單。在這一過程中，樂視根據(jù)對產(chǎn)能的精確判斷，可讓消費者在下單時獲知供貨周期，樂視將會按照付款的先后順序發(fā)貨。

    在傳統(tǒng)產(chǎn)品推廣和傳播中，商家以售賣產(chǎn)品為目標(biāo)進行單向傳播，通過強勢媒體傳播平臺進行狂轟亂炸，而每個環(huán)節(jié)對目標(biāo)消費者都要進行“漏斗式”的層層過濾，缺失對用戶體驗的反饋。樂視充分發(fā)揮社會化傳播的價值，除了微博、微信等被廣泛采用的社會化傳播手段，還將發(fā)揮樂視網(wǎng)作為國內(nèi)第一專業(yè)長視頻網(wǎng)站的優(yōu)勢，發(fā)揮樂視超級電視和樂視超級手機的終端優(yōu)勢，發(fā)揮“樂視生態(tài)”的聚變效應(yīng)，加強“視頻營銷”的力度，讓用戶得到立體的體驗。

    ★商業(yè)模式創(chuàng)新

    從網(wǎng)絡(luò)視頻時代，樂視就獨創(chuàng)了“版權(quán)分銷+付費收入+廣告收入”的多元化盈利模式，讓影視劇版權(quán)的價值得到充分發(fā)揮。

    超級電視推出之后，樂視更是創(chuàng)造了“硬件收入+內(nèi)容收入+廣告收入+應(yīng)用分成收入”四種盈利模式，從這一商業(yè)模式看，硬件僅僅是實現(xiàn)盈利模式的一種，這也是傳統(tǒng)廠商的作法，而對于樂視而言，商業(yè)運營才剛剛開始，后面的3種盈利方式能否得到用戶認可而得以實現(xiàn)，取決于樂視TV能否提供優(yōu)質(zhì)的、差異化的服務(wù)和體驗。讓用戶盡享科技進步帶來的廉價硬件的同時，逐步培養(yǎng)起為內(nèi)容付費的習(xí)慣。

    樂視超級手機的商業(yè)模式更具顛覆性。傳統(tǒng)硬件廠商都以硬件銷售為核心業(yè)務(wù)模式，而樂視按照量產(chǎn)成本定價，公開Bom成本，讓用戶懂得成本分析。實際上是打破了傳統(tǒng)手機廠商賴以生存的生命線。而樂視更以生態(tài)模式和豐富的內(nèi)容武裝手機，讓樂視超級手機不僅是一臺手機，而是一整套移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。在服務(wù)上，樂視超級手機到達用戶，是服務(wù)和運營的開始。而在傳統(tǒng)廠商哪里，手機售出，即為廠商與消費者關(guān)系的結(jié)束，他們不希望消費者再次登門。

    不僅如此，樂視還真正實現(xiàn)了“硬件零利潤”。樂視三款手機分別為樂1（樂視超級手機1，1499元）、樂1Pro（樂視超級手機1Pro，1699元）和樂max（樂視超級手機max，最終定價未定）。用戶每購買定價為490元的1年樂視全憑影視會員，手機硬件費用減免300元，直至硬件零元。行業(yè)認為，樂視的硬件零利潤，實際上是以生態(tài)服務(wù)支撐硬件價格，通過生態(tài)服務(wù)做起了運營商。為了對生態(tài)服務(wù)的強有力支撐，樂視還與聯(lián)通合作，向用戶贈送最高6G的樂視視頻定向流量包。

    在樂Max的定價上，樂視更向用戶開放定價權(quán)，創(chuàng)新定價模式。在樂Max“全民定價”活動第一季中，330萬人參與定價，樂Max64G工程紀(jì)念版最終定價為3599元，獲得網(wǎng)友的瘋狂追捧，200臺樂Max吸引了超過150萬人預(yù)約搶購，一秒售罄。在6月16日舉行的“極限”樂Max發(fā)布會上，樂視宣布樂Max量產(chǎn)機仍然堅持按量產(chǎn)成本定價，并首創(chuàng)用戶定價模式，并且每新增100萬人預(yù)約，樂Max價格降100元，直至量產(chǎn)極限價。

    樂視的生態(tài)模式，被越來越多的企業(yè)效仿和學(xué)習(xí)，為中國企業(yè)帶來蓬勃的發(fā)展生機，也讓他們在與國際企業(yè)的競爭中逐漸壯大。相信未來的一、二十年是中國企業(yè)的世界，尤其是中國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)企業(yè)，在全球范圍內(nèi)，會很快會擊敗日韓企業(yè)，甚至趕超歐美企業(yè)，取得全球化的成功。