運營商降薪陰影：骨干流失 觀念難改 體制難破

    文/章蔚瑋

   2015年1月1日，《中央管理企業(yè)負責人薪酬制度改革方案》(以下簡稱《改革方案》正式實施。改革首批對象包括了中國移動在內(nèi)的72家央企負責人。方案實施一年以來，電信運營商降薪大幕已拉開。對于正處于轉(zhuǎn)型期的電信運營商而言，降薪的實施勢必引發(fā)一批管理人才的流失，面對人才與發(fā)展之間的失衡，在當前體制下，電信運營商很難有很好的解決方案。

    系統(tǒng)化降薪 中國移動是重災(zāi)區(qū)

    “就在這兩天，我身邊有兩個經(jīng)理離職了�！币晃徽憬�移動市場部負責人感嘆，今年年內(nèi)，公司十崗以上的管理人員工資一直在悄悄下調(diào)。除了拿到手的工資外，以往豐厚的“福利”也都被直接清零，而“福利”的比重往往能達到日常收入的1/3。上述這位人士表示，“現(xiàn)在跳槽至民營企業(yè)，應(yīng)該比移動的收入高。”

    根據(jù)年初發(fā)布的《改革方案》，央企高管薪酬采用差異化薪酬管控辦法，重點對行政任命的央企高管人員以及部分壟斷性的高收入行業(yè)央企負責人薪酬水平實行“限高”。改革后的央企負責人薪酬結(jié)構(gòu)將從基本年薪加績效改為基本年薪、績效年薪加任期激勵收入，總收入不超過在職員工平均工資的7~8倍，以抑制央企高管獲得畸高薪酬，縮小內(nèi)部分配差距，同時，央企基層員工薪酬增長幅度要超過高管薪酬增幅。

    在三大電信運營商中，中國移動被明確列入了首批改革名單。對此，中國移動新聞發(fā)言人曾表示，他們將積極支持薪酬改革，完成深化收入分配制度改革。根據(jù)中國移動在數(shù)月后發(fā)布的集團公司負責人薪酬改革方案，中國移動二級正以上干部年薪將降50%，各省公司班子成員降40%，處長一級管理人員降20%。幅度之大、范圍之廣受到外界普遍關(guān)注。中國電信和中國聯(lián)通則表示，尚未接到明確通知，但降薪改革勢在必行。

    今年2月，中國移動率先裁剪“福利”。據(jù)移動下發(fā)的文件，職工的交通費、通信費、差旅費等相繼取消，其中僅交通費的取消，就使得員工實際收入下降10%以上，最高可達到36.21%。另外，中國移動還將員工公務(wù)通信費用調(diào)整為每月350元以內(nèi)。

    公開數(shù)據(jù)顯示，截至2012年底，中國移動員工(包括正式員工和派遣工)數(shù)達到57萬，而中國電信和中國聯(lián)通的員工總數(shù)在150萬左右，一旦對副處級以上干部實施降薪，無疑將是一筆可觀數(shù)字。

    電信運營商內(nèi)部收入結(jié)構(gòu)一直備受詬病，“真正的壟斷高薪主要是管理層和技術(shù)層，具有一定領(lǐng)導職務(wù)的員工�！苯�日，C114通信論壇上發(fā)布了一份《電信運營商后臺員工月薪調(diào)查結(jié)果》報告中，電信運營商后端員工中收入低于2000元的超過39%，而月收入在3000元-4000元的比重占到38%，也就是說，低于4000元收入的后端員工占比超過了70%以上。

    根據(jù)《改革方案》，電信運營商基層員工的收入有望增加。那么，降薪是否真的有助于提升基層員工的收入水平？答案并不確定。根據(jù)《IT時報》記者對浙江、湖南、廣州、上海等地的移動、聯(lián)通和電信基層員工的隨機采訪結(jié)果看，截至12月21日，受訪中80%的基層員工收入沒有明顯增長。一位湖南移動的2級崗員工表示，只是從當?shù)匦侣勚蝎@悉，移動內(nèi)部1-5崗的基層員工收入今年會有上漲，但具體如何實施還未收到公司內(nèi)部的公告。更多員工吐槽的卻是收入下滑，“今年年底，除了工資外，什么都沒有�！�

    體制難改 轉(zhuǎn)身困難

    今年年初至今，電信運營商的離職潮就從未停止過。

    最近，中國移動咪咕數(shù)字傳媒有限公司總經(jīng)理戴和忠被爆離職，稱其可能加盟電視劇制作和發(fā)行機構(gòu)華策影視集團。咪咕文化集團是中國移動集團旗下的新媒體公司，自今年創(chuàng)立以來，一直被認為是中國移動尋求數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的唯一出路，咪咕數(shù)字傳媒是其子公司之一，主攻手機閱讀。

    戴和忠并不是第一個出走移動管理層。2014年12月，中國移動香港公司董事長林正輝離職，就任中信國際電訊公司執(zhí)行董事和行政總裁；2015年年初，中移動研究院院長黃曉慶、市場部副總經(jīng)理徐剛、互聯(lián)網(wǎng)公司(籌建 )業(yè)務(wù)一部總經(jīng)理杭國強相繼辭職，原中國移動互聯(lián)網(wǎng)公司(籌建)業(yè)務(wù)二部總經(jīng)理、現(xiàn)任廣州移動市場部副總經(jīng)理白琳也被傳即將離職。他們在中移動發(fā)展進程中曾扮演過重要角色，而在未來的職業(yè)規(guī)劃中，他們選擇走向當下炙手可熱的機器人產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)娛樂、風投以及手機生產(chǎn)制造產(chǎn)業(yè)。

    生于上世紀70年代，在地方公司位于處級、副總、項目經(jīng)理等職位的移動員工成為主要的流失群體。據(jù)《IT時報》記者了解，這一人群在人力資源市場上流轉(zhuǎn)的方向，已經(jīng)從通信業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)公司。一批曾專注于通信行業(yè)的獵頭咨詢公司也紛紛跨界互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，一位獵頭告訴記者，除了華為、中興，小米、樂視等互聯(lián)網(wǎng)公司也對電信運營商人士伸出了橄欖枝，跳槽的數(shù)量成倍增加，以往積累的通信技術(shù)以及人脈關(guān)系都為這些通信人加了不少分。

    有人認為降薪潮帶動了離職潮，但實際情況應(yīng)該更加復(fù)雜。至少在離職的員工看來，降薪并非是最主要的原因。今年7月，中國移動集團在小湯山召開總經(jīng)理半年會，時任董事長的奚國華在大會講話時表示，咪咕文化必須采用市場化機制，移動要給咪咕營造適合移動互聯(lián)網(wǎng)公司特點的小環(huán)境、小氣候。但隨后有媒體指出，所謂的“小環(huán)境、小氣候”并未實現(xiàn)，所期待的創(chuàng)新依然受累于中國移動的體制包袱、內(nèi)部異見和政策的反復(fù)，被認為是中國移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型重要出路的咪咕公司距離真正的互聯(lián)網(wǎng)化、市場化、去行政化的獨立運作仍有很大距離。

    據(jù)知情人士透露，華策除了給戴和忠開出高出咪咕數(shù)媒數(shù)倍的年薪外，還承諾提供更多的企業(yè)運營自主權(quán)，比如薪酬權(quán)、用人權(quán)、投資權(quán)，乃至明確的上市計劃�！皣�企內(nèi)部的體制還是太局限，創(chuàng)新力和開闊速度顯然不能與當下的市場相競爭。” 一位從華東地區(qū)某電信運營商跳槽至外企的人士表示了同感。在這位離職前已升至中層的前電信運營商人士看來，在國企時間待得越長越舒服，業(yè)務(wù)熟悉、環(huán)境熟悉、收入也穩(wěn)定，但對于年輕員工而言，這樣的體制缺乏危機感。面對更真實的市場挑戰(zhàn)，他選擇了離開。這位離職員工表示，“雖然看起來薪水比原來至少翻一番，但工作強度也是成倍增長�！�

    一方面是央企固有的體制基因短期無法改變，另一方面是外部互聯(lián)網(wǎng)公司快速發(fā)展帶來的市場化機制誘惑，相比較降薪帶來的影響，體制影響更加根深蒂固。

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    “以權(quán)力為中心”的觀念必須改變

    “今年下半年以來，圍繞通信資費、員工降薪、國企壟斷等一系列話題，電信運營商可謂內(nèi)外交困，經(jīng)受了巨大壓力�！弊鳛閲鴥�(nèi)著名戰(zhàn)略人力資源專家、知行韜略咨詢公司董事長沈小濱認為，在未來一定時間內(nèi)，這樣的輿論和產(chǎn)業(yè)環(huán)境可能都將成為新常態(tài)。

    蕭良(化名)曾在三大電信運營商中從事人力資源工作，從2013年開始研究互聯(lián)網(wǎng)浪潮下的電信運營商戰(zhàn)略人力資源管理。在他看來，電信運營商一直在尋找適合跨界競爭需要的人力資源，但遺憾的是，至今為止電信運營商雖然始終在互聯(lián)網(wǎng)世界占有重要的一席之地，卻也顯得格格不入，受制于KPI指標等體制束縛，電信運營商在人的問題上尚未看到令人樂觀的關(guān)鍵性改革舉措。

    “電信運營商如何看待自己的員工，是看成資源，還是資本或資產(chǎn)？這三者其實是層層遞進的關(guān)系，而事實情況是，目前電信運營商還只將員工看作資源。”如果將員工看成資產(chǎn)，那么電信運營商要做的不僅僅是發(fā)揮他們的價值，還要通過運作讓人力資產(chǎn)增值、升值。在蕭良看來，盡管目前針對企業(yè)內(nèi)部機制電信運營商正在不遺余力地改革，例如承包、后端支撐前端、激發(fā)內(nèi)部活力等等，但電信運營商仍缺乏革命性、顛覆性的改革措施，歸根結(jié)底觀念還是沒變。

    KPI考核一直是電信運營商基層員工怨聲載道的老話題，一個基層客戶經(jīng)理身背數(shù)十個甚至上百個KPI指標“負重前進”，重壓之下談何激情、活力。沈小濱分析，這種“學究型”的KPI制度不但沒有激勵員工，反而倒過來打擊了員工的積極性，一些電信運營商管理層明明看到了問題，但卻不敢對現(xiàn)有的績效制度動刀，“一些領(lǐng)導已經(jīng)到了不敢輕易簽字的地步，不敢碰、不敢擔當，常常簡單保守地延續(xù)過去已有的管理制度和模式。KPI是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，但可惜沒有人站出來改革擔當�！�

    業(yè)績背后是團隊，團隊背后是領(lǐng)導，電信運營商必須改變過去簡單粗暴甚至略帶官僚的傳統(tǒng)管理方式。那么變革應(yīng)該從何開始？沈小濱說，電信運營商應(yīng)該堅持“對外以客戶為中心，對內(nèi)以團隊為中心”，從思想轉(zhuǎn)變影響管理行為，直至實現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標，“從目前來看，電信運營商的內(nèi)部管理仍然難逃以權(quán)力為中心的影子，電信運營商的一切轉(zhuǎn)型舉措想落地，人的思想觀念必須先轉(zhuǎn)變，否則一切都是空談�！�

    電信運營商希望轉(zhuǎn)型成“輕資產(chǎn)、重服務(wù)”的模式，但目前仍無法擺脫“重資產(chǎn)、重服務(wù)”的現(xiàn)狀，帶來的后果則是發(fā)展負重太多，難以提速。根據(jù)蕭良觀察，近年來電信運營商人員增速依然較快，但結(jié)構(gòu)并不合理，在未來的互聯(lián)網(wǎng)+時代，每個企業(yè)都將橫跨若干個行業(yè)，無法簡單區(qū)隔，電信運營商也不例外。蕭良建議，電信運營商應(yīng)該更關(guān)注前端營銷人才的重要性，這部分人力資源具備更高的靈活性，是可以橫向貫穿電信運營商多個業(yè)務(wù)形態(tài)的，這將是電信運營商在面對降薪和人員出逃壓力時著重培養(yǎng)的人才隊伍。