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在中國歷史上，沒有任何一個(gè)和政府做生意的商人能夠基業(yè)長(zhǎng)青。從春秋的呂不韋到清朝的胡雪巖，雖然當(dāng)家人個(gè)個(gè)絕頂聰明。
近代，沒有任何一家從事對(duì)外貿(mào)易的公司能夠超越國運(yùn)和時(shí)代，遠(yuǎn)觀廣州十三行，近看宋氏產(chǎn)業(yè)到公私合營，他們?cè)?jīng)運(yùn)營的茶葉、紡織和糧食加工產(chǎn)業(yè)在那個(gè)時(shí)代的比較優(yōu)勢(shì)可能超越目前所有的外貿(mào)生意。
放眼世界。
全球科技行業(yè)，沒有任何一家公司能夠在B2B企業(yè)級(jí)和B2C消費(fèi)級(jí)兩個(gè)領(lǐng)域同時(shí)獲得成功。摩托羅拉曾經(jīng)在兩個(gè)領(lǐng)域都有所建樹，B2C的輝煌帶來的自信推動(dòng)摩托羅拉挑戰(zhàn)銥星運(yùn)營，但迅速潰��；即使是獲得過11次諾貝爾獎(jiǎng)并擁有貝爾實(shí)驗(yàn)室的朗訊公司在如日中天的時(shí)候，也沒有進(jìn)入B2C領(lǐng)域。
此外，通信電子行業(yè)21世紀(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中， 愛立信 、阿爾卡特、3Com、 諾基亞 等威名仍在的通信巨頭，沒有任何一家公司保持過10年以上的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
這一切的疊加，注定華為和任正非在走一條史無前例的“戰(zhàn)略無人區(qū)”。任不斷聲嘶力竭地喊出“華為的冬天”，不斷焦慮地強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的迷茫，誠然不僅僅是一種警示，更是一種孤獨(dú)�；蛟S沒有人能夠真正理解一個(gè)變不可能為可能的企業(yè)家不斷為自己“制造懸崖”的痛苦。
坦率地說，研究任正非是一件里外不討好的事兒。
對(duì)于大部分華為和任的崇拜者而言，他們一方面把華為看成民族企業(yè)的驕傲，一方面對(duì)任正非的成就給予了毫無保留的崇拜。公眾并不希望給崇拜以條件和理由。
對(duì)于18萬華為的員工而言，他們理解的任正非是鮮活而豐富的，不僅僅通過圣經(jīng)一樣的內(nèi)部文件的洗禮，也不僅僅通過一件件傳播廣泛的任總軼事，實(shí)際上他們都深深的受到了任正非的影響，帶著一種清教徒式的虔誠和修行般的克制看待這位企業(yè)領(lǐng)袖。
任正非本人不愿被審視，不屑被爭(zhēng)論。然而，當(dāng)筆者深入到浩如煙海的資料中以及和華為老員工的深入訪談中試圖去理解這樣一位大成的老人，我發(fā)現(xiàn)真實(shí)的任正非是一個(gè)無比復(fù)雜的矛盾體，他比我們想象的更加深刻，無法感知他的孤獨(dú)和痛苦的我們注定無法理解他的多維和豐富。
如何將幾十年侵入骨髓的人生苦難化作亦或慈悲亦或冷酷的執(zhí)行力，如何將對(duì)國民性的洞悉和悲憫融合于國際化的普世和多元，如何豪邁的千金散盡但是理性地用18萬人保衛(wèi)了社會(huì)主義歷史上最大的財(cái)富積累？
理解任正非，不僅需要科學(xué)的方法論，也需要?dú)v史觀，更需要辯證的勇氣。
本文，和您以前看到的財(cái)經(jīng)人物報(bào)道會(huì)有明顯的不同，我們?yōu)榱松羁痰年U述任正非的生態(tài)式思維和戰(zhàn)略視角，不得不應(yīng)用一些物理學(xué)、信息學(xué)和哲學(xué)的敘述方式，組織熵減、耗散再造、量子賦能這樣的詞語或許讓您覺得陌生，不過真實(shí)的任正非就是這樣充滿復(fù)雜性科學(xué)的思維，我們力求還原真實(shí)。
毛式的價(jià)值觀傳遞，華盛頓式的制度構(gòu)建，日本明治維新式的國際主義和民族主義，愛因斯坦式的科學(xué)精神，華為實(shí)踐謙卑的外殼里有關(guān)于這個(gè)國家未來更多的線索嗎？盡管有吹捧的嫌疑，但最后我決定用這樣形象的對(duì)比方式。一切都為了明了和真實(shí)。
人間苦難
另一個(gè)角度，人們看任正非的視角也是一個(gè)真實(shí)的矛盾體。
華為的一位高管對(duì)我說：你如果想批評(píng)華為，我可以給你提供更多的素材，我們希望從多元的角度找到組織的問題。不過你如果分析任總，我真的不感興趣。他也不會(huì)感興趣別人如何看他。
知乎上的一位自稱來自華為內(nèi)部的大咖這樣評(píng)價(jià)：“從來不接受采訪，是個(gè)糖尿病患者但是不太配合治療，非常節(jié)儉，超級(jí)愛讀書�！睂�(duì)此，有幾十個(gè)人點(diǎn)贊表示認(rèn)可。
任正非和華為人最討厭說什么主義。從實(shí)用角度，務(wù)實(shí)精神是深入到華為每一個(gè)毛孔的精神特征，當(dāng)然，這個(gè)特質(zhì)毋庸置疑地來自于任正非二十多年持之以恒的塑造。但從理想主義的角度，任正非身邊的高管們普遍覺得老板很多時(shí)候的想法過于天真和理想化。
在人們無法評(píng)價(jià)他達(dá)成共識(shí)的時(shí)候，任正非本人對(duì)自己和華為并不乏描述�！叭A為二十幾年的煉獄，只有我們自己及家人才能體會(huì)。這不是每周工作40個(gè)小時(shí)能完成的，我記得華為初創(chuàng)時(shí)期，我每天工作16小時(shí)以上，自己沒有房子，吃住都在辦公室，從來沒有節(jié)假日、周末……”這是任正非對(duì)華為成功的總結(jié)，他將眼前的成績(jī)歸結(jié)為苦難的累積。
此外，他多次表現(xiàn)出對(duì)做企業(yè)界領(lǐng)袖和背成功包袱的反感：“不要總想到做領(lǐng)袖的光榮，不要去背上這個(gè)沉重的口號(hào)和包袱，榮譽(yù)對(duì)于我們來說是沒有用的。”
在2016年最近的一次高管和員工對(duì)話會(huì)上，任正非非常直接的批評(píng)了一位員工提出“華為作為中國公司領(lǐng)袖”的觀點(diǎn)，他說：“你說未來有一個(gè)中國公司領(lǐng)導(dǎo)世界，我相信那一定不會(huì)是華為，因?yàn)槿A為是全球化公司，不是一個(gè)中國公司。為什么有這么狹隘的榮譽(yù)感呢？ ”
從上面三個(gè)片段中，我們似乎感受到了任的思想已經(jīng)超越了成功、超越了榮譽(yù)、超越了狹隘的民族主義。客觀地說，如果我們想對(duì)這一切找到答案，追溯一切的源頭必須從追蹤任正非的成長(zhǎng)開始。
任在2001年那篇最著名的《我的父親母親》的文章中曾經(jīng)這樣介紹過自己的家庭：“爸爸是穿著土改工作隊(duì)的棉衣，隨解放軍剿匪部隊(duì)一同進(jìn)入貴州少數(shù)民族山區(qū)去籌建一所民族中學(xué)。一頭扎進(jìn)去就是幾十年，他培養(yǎng)的學(xué)生不少成為黨和國家的高級(jí)干部，而父親還是那么位卑言微�！�
“媽媽其實(shí)只有高中文化程度，她要陪伴父親，忍受各種屈辱，成為父親的擋風(fēng)墻,又要照顧我們兄妹七人，放下粉筆就要和煤球?yàn)槲�，買菜、做飯、洗衣……父母雖然較早參加革命，但他們的非無產(chǎn)階級(jí)血統(tǒng)，要融入無產(chǎn)階級(jí)的革命隊(duì)伍，取得信任，并不是一件容易的事情�！�
文中，任正非懷著極大的愧疚和痛苦的心情追憶去世的母親，從這段敘述中我們可以清晰的感受到他所出生的知識(shí)分子家庭，但一家人坎坷的游走于社會(huì)的邊緣，誠實(shí)守信但無法得到認(rèn)可的苦悶。
“父母去世后，我請(qǐng)同學(xué)去幫助復(fù)印父母的檔案，同學(xué)們看了父母向黨交心的材料，都被他們的真情感動(dòng)得淚流滿面。終其一生，他們都是追隨革命的，不一定算得上中堅(jiān)分子，但無愧于黨和人民�！�
這是任正非對(duì)父母追憶中談到的一個(gè)細(xì)節(jié)，在原文中讀到這段文字，能真切的感受到任在寫作的時(shí)刻滴落的淚水，和心里充滿的憤悶以及克制，或許這種情節(jié)也是他有意無意的和政治保持距離的原因，從中也可以窺視到他對(duì)于“華為是國際化公司”的定位及深刻思考。
任的家庭由于出身和品格一直伴隨著苦難和痛苦，這種貧困的程度雖然是那個(gè)時(shí)代比較普遍的社會(huì)現(xiàn)象，但是靈魂和肉體同時(shí)的折磨也已經(jīng)是時(shí)代的極致。
苦難到什么程度？任正非對(duì)此有兩段描述：
第一段：“我們兄妹七個(gè)，加上父母共九人。全靠父母微薄的工資來生活，毫無其他來源。我經(jīng)常看到媽媽月底就到處向人借3-5元錢度饑荒，而且常常走了幾家都未必借到。”
第二段：“我上大學(xué)時(shí)媽媽一次送我兩件襯衣，我真想哭，因?yàn)�，我有了，弟妹們就�?huì)更難了。我們家放糧食的柜子一直是敞開的，父母給予我們極大的信任，但是我從來沒有偷偷從里面抓糧食吃，如果當(dāng)時(shí)我偷吃了弟弟妹妹可能有人會(huì)餓死�！�
就是這樣嚴(yán)酷的家庭環(huán)境，鍛造了任正非作為企業(yè)家堅(jiān)韌的性格、克制和慈悲般的心靈。
家庭對(duì)他的性格形成產(chǎn)生極大的影響，有理由相信任正非的企業(yè)家特質(zhì)主要是由苦難的生活經(jīng)歷中完成了塑造，而這些必然深刻的影響著華為，以下幾點(diǎn)我們可以清晰的看到任正非的品格融入華為的軌跡：
心底無私：在華為的發(fā)展中，任正非通過內(nèi)部的持股計(jì)劃，已經(jīng)將個(gè)人股份降低到1.4%，對(duì)于萬億市值的企業(yè)來說，他持有的財(cái)富非常少。他回憶自己的“不自私”基因曾經(jīng)說“我的不自私也是從父母身上學(xué)到的，華為今天這么成功，與我不自私有一點(diǎn)關(guān)系”，應(yīng)該說兒時(shí)的貧瘠讓任正非對(duì)財(cái)富和占有有著獨(dú)特的看法和觀點(diǎn)�！�1997年中國的高等教育制度改革，開始向?qū)W生收費(fèi)，而配套的助學(xué)貸款又沒跟上，華為集團(tuán)向教育部捐獻(xiàn)了2500萬元寒門學(xué)子基金�！边@是他為數(shù)不多的講述自己的慈善行為。
學(xué)無止境：一位華為負(fù)責(zé)任正非思想傳播的PR負(fù)責(zé)人對(duì)此舉了兩個(gè)例子，任在高層的會(huì)議上多次講述熱力學(xué)第二定理中“熵”的概念，以及在信息學(xué)“信息熵”的應(yīng)用，在內(nèi)部郵件中多次提出過類似于“焓”理論的“耗散”思維。由于筆者在《華為能否走出戰(zhàn)略無人區(qū)？》的文中曾經(jīng)對(duì)“信息熵”做過獨(dú)立研究和闡述，華為傳播部門懷疑講話泄密了，因?yàn)樵谒麄兛磥聿惶赡苡腥撕屠习逡粯酉矚g研究如此抽象的理論體系。另外，“我多次看到他如獲至寶的拿到批評(píng)華為的好文章反復(fù)閱讀。平時(shí)如果他自己有了什么好的想法，就第一時(shí)間寫下來，然后讓秘書輸入到電腦里，最后他在修改，用最快的速度將學(xué)習(xí)知識(shí)傳遞給公司所有人�！睆哪撤N程度上，任正非的學(xué)習(xí)能力實(shí)際上是公司成長(zhǎng)的一把尺子，學(xué)習(xí)——寫作——傳播——反饋，他用這樣的循環(huán)通過思想管道管理者公司里的文化和價(jià)值觀。從學(xué)習(xí)的思想根源上，任正非舉了父親曾經(jīng)說過的一句話：“記住知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流”，或許從他的成長(zhǎng)軌跡中“學(xué)習(xí)就是救贖”，所以70歲的任正非依然酷愛學(xué)習(xí)。
淡泊名利：或許由于任作為私營企業(yè)家的警醒，也是多次公司游離在毀滅邊緣的心有余悸，任正非不太愿意做一些沽名釣譽(yù)的表面文章，從他從來沒有參加過全國任何頒獎(jiǎng)典禮是一個(gè)很好的例子，另外他不太喜歡和權(quán)貴有深度的交集，僅維持在與最高層有限的溝通和公關(guān)，在他看來，作為擁有如此巨大財(cái)富的民營企業(yè)，“淡薄名利”是明哲保身最好的方法。甚至華為高層透露，任正非曾經(jīng)指示財(cái)務(wù)部門務(wù)必每年保持稅收貢獻(xiàn)的增長(zhǎng)，一定要把國家給的出口退稅還回去，這被廣泛解讀為保持華為的長(zhǎng)期獨(dú)立性和安全的大智慧。從他的成長(zhǎng)中，我們可以看到在改革開放前長(zhǎng)期的努力得不到回報(bào)，而之后則是獎(jiǎng)狀榮譽(yù)紛至沓來，這樣的對(duì)比讓他形成了超越榮辱的性格特質(zhì)，他的淡泊名利也包括策略性的務(wù)實(shí)。
低調(diào)內(nèi)斂：更多人認(rèn)為任正非低調(diào)的表象是很少接受媒體采訪，但他自己并不這樣看�！拔乙回灢皇且粋�(gè)低調(diào)的人，否則不可能鼓動(dòng)十幾萬華為人。我平時(shí)在家都和家里讀書的小孩子一起瘋，他們經(jīng)常和我聊天，我很樂意夸夸其談，我并不是媒體描述的低調(diào)的人�！笨陀^上分析他對(duì)媒體的溝通軌跡，幾乎都是在公司遇到最大挑戰(zhàn)的時(shí)候，目的清楚的通過媒體平臺(tái)進(jìn)行呼救和高層公關(guān)，包括2002年公司在IT泡沫破滅后3G遲遲不能推出之前主動(dòng)接受新華社采訪對(duì)管理層呼救喊話，也包括2013年對(duì)海外媒體關(guān)于美國市場(chǎng)準(zhǔn)入限制的發(fā)言，在2016年科技大會(huì)的講話提到“華為進(jìn)入無人區(qū)”，以及對(duì)新華社高調(diào)的討論為何不上市的話題，都是在大環(huán)境發(fā)生了挑戰(zhàn)和逆轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)刻的預(yù)防式危機(jī)公關(guān)，作為一個(gè)掌控超級(jí)國際化航母的掌舵人，任正非的低調(diào)是策略，高調(diào)則一定有重要的戰(zhàn)略性目的。在這點(diǎn)上，任并沒有什么獨(dú)特的偏好和陳規(guī)，“低調(diào)內(nèi)斂”是極其務(wù)實(shí)的理性選擇。
邊界意識(shí)：任正非對(duì)中國社會(huì)的看法是非常深刻和清醒的，他多次提醒高層注意邊界意識(shí)，這種“邊界”不僅包括對(duì)業(yè)務(wù)中“上不碰內(nèi)容，下不碰數(shù)據(jù)”客戶層面的警示，也包括對(duì)華為組織超越政治的清醒認(rèn)識(shí)，他多次提醒：“每個(gè)員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會(huì)的事由社會(huì)管�！睂�(shí)際上，任對(duì)中國政治走向具備極其敏感的認(rèn)知，他很清醒的認(rèn)知華為在國企夾縫中生存之道——既需要“紅色意識(shí)”，也需要“邊界意識(shí)”，最核心的則是超越民族性的“全球化思維”，在最近多次發(fā)言中，他清晰的確認(rèn)對(duì)美國國內(nèi)法的遵守對(duì)美國政府喊話。由此，他一直巧妙的捍衛(wèi)著華為的國際化公司戰(zhàn)略定位，并且呵護(hù)國內(nèi)社會(huì)對(duì)華為民族企業(yè)的認(rèn)知，但保留極強(qiáng)的邊界意識(shí)。
奮斗文化：任正非提到考察日本過程中的感慨，以及2001年寫作的《北國之春》這篇文章中提及——數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無華的歌詞所震撼�！笆裁唇谐晒�？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長(zhǎng)”。任正非也多次在華為提出“以奮斗者為本”的文化，這從某種程度上不僅具備毛式的國家主義情懷，也具備鄧式的鮮明時(shí)代特征，更多的是一種任正非強(qiáng)烈的自我暗示和激勵(lì)。
政治敏感：分析任正非的行為中，有一點(diǎn)是確認(rèn)的——他的整個(gè)70年的命運(yùn)，和國家命運(yùn)以及政治氣候息息相關(guān)，由于這樣緊密的關(guān)系，他在政治的思考上完全超越這個(gè)時(shí)代的企業(yè)家。有這樣一段敘述：“文革對(duì)國家是一場(chǎng)災(zāi)難，但對(duì)我們是一次人生的洗禮，使我政治上成熟起來，不再是單純的一個(gè)書呆子”。有過文革慘痛經(jīng)歷的任正非具備高度的政治敏感性，第一是政治親近度，華為應(yīng)該是和政府保持距離的企業(yè)中受到政府認(rèn)可程度最高的；第二是政治距離感，華為是最早解決地方分公司經(jīng)理和當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商客戶腐敗勾結(jié)問題的通訊設(shè)備廠家。任正非極其克制和清醒的保持著一個(gè)企業(yè)家對(duì)“市場(chǎng)的信仰”和對(duì)政治的“防備心理”。這種心理表達(dá)的非常理性和平易，更多的以愛國主義和科技主義的角度表達(dá)出來，但從更長(zhǎng)的時(shí)間維度看，用國際化視野“講政治”也是任正非擺脫歷史周期律的最重要的方式。實(shí)際上，目前外部對(duì)華為愛國主義的渲染都不是來自于華為內(nèi)部。
可見，和年輕一代的企業(yè)家完全不同，任正非為代表的這一代經(jīng)歷了國家從苦難到崛起的時(shí)間窗口，他們的歷史記憶帶來更大的爆發(fā)力也包含更多的忌憚和顧慮。能夠消化人世間的苦難形成個(gè)人的“自由王國”價(jià)值觀，這本身不僅需要時(shí)間，也需要智慧還有反復(fù)的歷練和沉淀。
從這一點(diǎn)看，華為的事業(yè)由于任正非的經(jīng)歷，本身就超越了生死，正如他在2011年的《一江春水向東流》的文章中所言：“死亡是會(huì)到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長(zhǎng)我們的生命�！�
可以與任正非苦難類比的對(duì)標(biāo)并不多，不過我們從基督教的發(fā)展中可以找到類似苦難與成長(zhǎng)的詮釋：基督教精神繼承了猶太教的罪惡感意識(shí)、懺悔意識(shí)、謙卑精神、契約精神、先知精神和救贖精神。特別是在《新約》中這樣一句話：神喜歡憐憫，不喜歡祭祀�；浇踢M(jìn)化的歷史也是化解禁錮的歷史。
用這樣的精神基石來對(duì)標(biāo)任正非的苦難和涅槃式的蛻變也許涉嫌對(duì)他的吹捧，但在世界的商業(yè)歷史上，我們確實(shí)很難找到苦難和情懷溶于一身的企業(yè)家，從這個(gè)角度看，任正非帶來的商業(yè)精神遺產(chǎn)將不僅屬于中國。
科學(xué)辯證法
如果說童年締造了任正非的品格，那么成年后的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，特別是科學(xué)的方法論奠定了他的戰(zhàn)略思維。其中的發(fā)展軌跡非常清晰。
簡(jiǎn)單的概括成長(zhǎng)經(jīng)歷是這樣：任正非1963年就讀于重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)已并入重慶大學(xué)），畢業(yè)后就業(yè)于建筑工程單位。1974年為建設(shè)從法國引進(jìn)的遼陽化纖總廠，應(yīng)征入伍加入承擔(dān)這項(xiàng)工程建設(shè)任務(wù)的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長(zhǎng)（技術(shù)副團(tuán)級(jí)），無軍銜。任正非也因工程建設(shè)中的貢獻(xiàn)出席了1978年的全國科學(xué)大會(huì)和1982年的中共第十二次全國代表大會(huì)。
從公開的資料中我們看到，任正非極其珍視改革開放之后給予自己平等的身份意識(shí)，極其珍視時(shí)代窗口開啟后的每一分鐘時(shí)間。1987年，任正非集資21000元人民幣創(chuàng)立華為公司，1988年任華為公司總裁。
任正非創(chuàng)業(yè)的時(shí)候已經(jīng)43歲，拖家?guī)Э�，艱難起步。曾經(jīng)有人質(zhì)疑他靠軍方背景起家，實(shí)際上從華為的真實(shí)軌跡來看，任正非的軍隊(duì)背景實(shí)際上是一個(gè)時(shí)代的符號(hào)，這個(gè)符號(hào)對(duì)于他的出身來說，僅意味著生存，他并沒有受此恩澤。
從早期華為的發(fā)展來看，任正非并沒有表現(xiàn)出如英雄版的戰(zhàn)略判斷能力和嫻熟的商業(yè)管理能力，有理由相信，這一切都是不斷的失敗中習(xí)得和沉淀所得。
為了深入理解任正非的戰(zhàn)略思想，我們通過“生態(tài)戰(zhàn)略四大基礎(chǔ)理論”模型進(jìn)行對(duì)比分析，如圖1中的幾點(diǎn)說明作為鋪墊：
圖1：生態(tài)戰(zhàn)略四大基礎(chǔ)理論
“管理不確定性”：這一點(diǎn)也是任正非戰(zhàn)略思想的核心，其一，制度推動(dòng)組織熵減，任正非管理組織內(nèi)部熵的不確定性主要靠制度化解； 其二，人才提高思想熵加，華為通過人才增加組織的生命力，即思想活躍熵加主要靠人才。
“管理穩(wěn)定性”：生態(tài)戰(zhàn)略中的耗散模型就是借鑒了任正非的“耗散”思想，其一，客戶導(dǎo)向，華為通過客戶導(dǎo)向耗散把握外部變化；其二，競(jìng)爭(zhēng)力原則，華為通過人才競(jìng)爭(zhēng)力和組織競(jìng)爭(zhēng)力鎖定沉淀耗散結(jié)構(gòu)價(jià)值。（“耗散”名詞解釋：耗散是一個(gè)物理學(xué)名詞，用于描述遠(yuǎn)離平衡態(tài)的開放系統(tǒng)，通過與外界交換物質(zhì)和能量，可能在一定的條件下形成一種新的穩(wěn)定的有序結(jié)構(gòu)。這里表達(dá)的意思是組織再平衡的塑造。）
“管理成長(zhǎng)性”：生態(tài)戰(zhàn)略通過“三個(gè)戰(zhàn)略制高點(diǎn)”量子賦能的理論模型管理組織成長(zhǎng)性，落地華為的實(shí)踐，其一，賦能關(guān)系，華為通過基礎(chǔ)研發(fā)投入超越時(shí)間鎖定賦能關(guān)系； 其二，使命文化，任正非通過使命文化驅(qū)動(dòng)組織內(nèi)外部雙向連接賦能 ；
“管理屬性”：生態(tài)戰(zhàn)略中的“文明化反”（即文明化學(xué)反應(yīng)）和華為提倡的多元化融合高度一致，其一，多元文化，任正非通過堅(jiān)定的多元文化戰(zhàn)略，構(gòu)建國際化公司屬性基點(diǎn)；其二，兼收融合，華為通過對(duì)不同文化的汲取和融合，形成全新的組織文化。
以上四點(diǎn)是結(jié)合生態(tài)戰(zhàn)略模型對(duì)任正非戰(zhàn)略思想的概括和抽象，從任正非的作品和
華為人訪談中，我們從“均衡發(fā)展”、“辯證思維”、“組織第一”、“去中心化”和“先人后事”這幾個(gè)角度中可以清晰的看到任正非生態(tài)級(jí)戰(zhàn)略思想的大邏輯，如下：
均衡發(fā)展的全局觀（耗散）：2000年《華為的冬天》中，任正非曾經(jīng)提到，“管理要抓短的一塊木板。華為組織結(jié)構(gòu)的不均衡，是低效率的運(yùn)作結(jié)構(gòu)。就像一個(gè)桶裝水多少取決于最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸；這里面強(qiáng)調(diào)了組織要素的均衡轉(zhuǎn)換。
辯證思維的方法論（信息熵）：任正非在處理企業(yè)高難度的管理問題的時(shí)候，體現(xiàn)出了高超的辯證思維水平，往往能抽絲剝繭的找到本質(zhì)的邏輯層次。比如，他對(duì)“事物負(fù)責(zé)制”和“人員負(fù)責(zé)制”有兩個(gè)維度看法：一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系。在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對(duì)明哲保身的人一定要清除。他還用“信息熵”的思想思考人力資源體系對(duì)于降低系統(tǒng)不確定性的作用（如圖2，任正非對(duì)組織熵和環(huán)境熵的轉(zhuǎn)變完全符合生態(tài)戰(zhàn)略太極圖的熵變?cè)恚?/p>
圖2：生態(tài)戰(zhàn)略太極圖
組織第一的集體主義（耗散）：華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個(gè)位子，千萬不要丟掉這個(gè)利益。華為內(nèi)部有一個(gè)非常暢通的職業(yè)通道，不僅讓有能力
的人快速上升，有一點(diǎn)是大部分公司做不到的，就是面對(duì)危機(jī)的“自動(dòng)降薪”和對(duì)于跟不上公司發(fā)展員工的辭退制度。任正非在2013年寫了一篇《華為的紅旗還能打多久》，對(duì)此有詳盡的描述，在他看來，沒有可以超越組織的個(gè)人，他對(duì)組織利益的捍衛(wèi)顯得完全缺乏同情心和人情味，但是對(duì)于組織這一定是最好的戰(zhàn)略選擇。
民主化的集體領(lǐng)導(dǎo)（量子賦能）：2003年華為又成立了與國際管理接軌的董事會(huì)下的EMT經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)和四大委員會(huì)決策組織，這個(gè)動(dòng)作被看成是“炸掉管理層級(jí)金字塔最頂端”的旗幟性動(dòng)作。在決策組織中，董事會(huì)為華為最高決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)直轄的EMT經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)是貫徹集體決策以化解個(gè)人決策失誤給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)形成高層相互賦能和與組織交叉賦能的協(xié)作關(guān)系。實(shí)際上華為的組織并沒有那么民主，EMT幾乎都是以“獨(dú)裁”的方式推動(dòng)重大決策，“任總有時(shí)候很武斷，也犯錯(cuò)，比如我們的手機(jī)業(yè)務(wù)曾經(jīng)3次要賣出去，兩次是賣給摩托羅拉，一次是賣給 黑石 ，但是他在最后的關(guān)頭往往能聽取不同意見，而且不會(huì)阻礙不同意見的執(zhí)行�！边@種特質(zhì)幾乎成了“獨(dú)裁者”最強(qiáng)有力的補(bǔ)充。
無需保留的敬業(yè)精神（量子賦能）：在對(duì)人的判斷標(biāo)準(zhǔn)上，任正非有很多敘述，最有代表性的是，“區(qū)別好的領(lǐng)導(dǎo)還是不好的領(lǐng)導(dǎo)。第一，你有沒有敬業(yè)精神，對(duì)工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個(gè)很重要因素。一個(gè)干部如果過于斤斤計(jì)較，這個(gè)干部絕對(duì)做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計(jì)較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻(xiàn)身精神的人不要做干部。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是要有責(zé)任心和使命感�！边@段敘述中，任強(qiáng)勢(shì)的將個(gè)人能力和組織能力做了區(qū)分，敬業(yè)精神應(yīng)該說早已經(jīng)融入了華為的組織氛圍里。
在以上的五條組織原則更像華為的管理哲學(xué)，而從戰(zhàn)略要素中使命、客戶、研發(fā)、制度
和人才等幾個(gè)維度具體的范圍看，任正非的管理理念幾乎奠定了這幾個(gè)方面的核心方向。同時(shí)，這幾點(diǎn)也成為了公司進(jìn)化最具體的牽引力，任正非對(duì)于戰(zhàn)略要素的核心觀點(diǎn)如下：
使命目標(biāo)（量子賦能）；華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。
客戶導(dǎo)向（耗散）：以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜不倦地追求，一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)。
研發(fā)驅(qū)動(dòng)（量子賦能）：堅(jiān)持按大于10%的銷售收入撥付研究經(jīng)費(fèi)，追求在一定利潤水平上的成長(zhǎng)的最大化。研發(fā)經(jīng)費(fèi)中1%給藍(lán)軍（華為專門的一個(gè)用于批判現(xiàn)有戰(zhàn)略和管理的部門）做批判。
制度競(jìng)爭(zhēng)力（耗散）：在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)是我們競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。建立產(chǎn)品線管理制度，貫徹產(chǎn)品線經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)而不是對(duì)研究成果負(fù)責(zé)的制度。
激勵(lì)政策（信息熵）：貫徹小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議、只鼓勵(lì)的制度。追求管理不斷的優(yōu)化與改良，構(gòu)筑與推動(dòng)全面最佳化的有引導(dǎo)的自發(fā)的群眾運(yùn)動(dòng)。
壓力機(jī)制（量子賦能）：破釜沉舟，把危機(jī)意識(shí)和壓力傳遞到每一個(gè)員工。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。
人才驅(qū)動(dòng)（信息熵）：在新機(jī)會(huì)點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)自然會(huì)有一批領(lǐng)袖站出來去爭(zhēng)奪市場(chǎng)先機(jī)，市場(chǎng)部有一個(gè)“狼狽組織”計(jì)劃，就是強(qiáng)調(diào)了組織的進(jìn)攻性(狼)與管理性(狽)。我們堅(jiān)持人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值。
以上對(duì)幾個(gè)戰(zhàn)略要素的闡述，帶有明顯任正非個(gè)人的語言色彩，不過從華為組織的應(yīng)
用來看，這些都已經(jīng)很好的融入和貫徹。我們從圖3中也可以感受到任正非對(duì)于“生態(tài)戰(zhàn)略邏輯要素”的辯證思考。
圖3：生態(tài)戰(zhàn)略邏輯要素
對(duì)于制度的重視，對(duì)于規(guī)則的捍衛(wèi)，任正非表現(xiàn)出了超出一般企業(yè)家的決斷力，他也曾把華為沉淀的管理文化看成是公司的核心資產(chǎn)，這方面的投資華為是以幾十億的咨詢投入計(jì)算的。
正如本節(jié)題目中所言，任正非超越管理要素層面通過信息熵、耗散、量子賦能、文明化反等方式對(duì)組織的生態(tài)化管理，將普世的規(guī)則和辯證的主義完美的結(jié)合，同時(shí)充滿著“要素五行”相生相克的哲學(xué)思維，這讓華為的制度即有剛性又有彈性，從某種程度上避免了歐美巨頭的大公司病，也抽象于企業(yè)要素思維，形成了一種生態(tài)級(jí)別的辯證思維方式。
戰(zhàn)略思想的領(lǐng)先是任正非對(duì)華為最杰出的貢獻(xiàn)。
多元融合
如果說豐富的人格特征、辯證的戰(zhàn)略思維奠定了任正非領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，那么對(duì)于時(shí)代的超越則是他卓爾不群最本質(zhì)的原因。
我們回到文章開頭提到的中國和世界范圍內(nèi)的商業(yè)規(guī)律，從任何一個(gè)維度上看，今天的華為都是充滿著危機(jī)和挑戰(zhàn)的，而任正非要想超越和應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)必須系統(tǒng)性的處理好幾個(gè)核心的關(guān)系，解決魔咒需要真正的大邏輯，這幾個(gè)大邏輯是：
制度融合的問題（文明化反）：華為作為國際化公司的發(fā)展必須解決了東方集體主義和西方個(gè)人主義在商業(yè)焦點(diǎn)的融合問題，從結(jié)果上看，華為的國際化程度非常高，這體現(xiàn)了其價(jià)值觀的普適性。
東西方文化融合問題（文明化反）：這方面任正非繼承了毛和鄧的國家主義，但更加開放式的融入了西方民主性元素。
市場(chǎng)融合的問題（文明化反）：華為應(yīng)該是中國的大型企業(yè)中為數(shù)不多的依托全球市場(chǎng)，而非BAT的“全球資本，中國市場(chǎng)”模式。
人性融合的問題（文明化反）：任正非帶領(lǐng)的華為領(lǐng)導(dǎo)層能夠?qū)⒅袊幕虻膯T工培養(yǎng)成充滿規(guī)則意識(shí)和民族情懷的國際實(shí)干家，這里面對(duì)于人性和諧融合的完美解決，不得不歸功于任正非本人的經(jīng)歷和情懷。
從上面四個(gè)角度看，華為是一家中國商業(yè)歷史上從來沒有出現(xiàn)過的一種公司形態(tài)，共產(chǎn)主義的財(cái)富分配體制、資本主義的價(jià)值內(nèi)核、傳統(tǒng)文化的家國情懷和基督徒般的殉道價(jià)值觀，多種文化的多元交融，讓華為這個(gè)組織平凡中孕育著獨(dú)特的魅力。
1998年3月，華為通過的《華為基本法》樹立了華為“法治文化”的治理精神，也堵住了教條化和世俗化的倒退之門。
2011年12月，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，透露了華為的人人股份制，這個(gè)讓所有華為人公平擁有的財(cái)富機(jī)制。
2013年1月14日，華為公司在深圳坂田基地召開了“董事會(huì)自律宣言宣誓”大會(huì)，華為總裁任正非與華為其他十余位高管一起，面向華為全球的幾百位中高級(jí)管理者做出了自律宣言。這奠定了華為民主的頂層設(shè)計(jì)。
以上僅僅是任正非推動(dòng)制度構(gòu)建的兩個(gè)里程碑而已，秉承學(xué)者般的嚴(yán)謹(jǐn)、工程師般的較真、政治家的高度、高僧般的操守，任正非無比勤奮和執(zhí)著的投身于華為多元文明的制度構(gòu)建。
從財(cái)富和文化的角度，華為獲得了前所未有的成功，單純從制度的角度看，華為創(chuàng)造了中國商業(yè)歷史上前所未有的公司文明。
但正如本文開篇中講述那樣，任正非面對(duì)的依然是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。
從筆者的角度看，拋開歷史定律的魔咒，現(xiàn)實(shí)的五個(gè)挑戰(zhàn)也是時(shí)刻有可能讓華為倒下的重要風(fēng)險(xiǎn)：
第一是華為內(nèi)部對(duì)任正非的個(gè)人崇拜，比如：消費(fèi)電子產(chǎn)品的華為手機(jī)全國范圍內(nèi)投放的芭蕾舞傷腳的廣告來討好對(duì)苦難感同身受的老板，這明顯違背消費(fèi)電子傳播常識(shí)。
第二是華為在芯片核心加工能力的核心技術(shù)嚴(yán)重依賴 臺(tái)積電 等國際公司，時(shí)刻受到美國可能制裁的威脅。
第三是被美國市場(chǎng)制裁之后，華為切斷了與世界上最活躍的創(chuàng)新市場(chǎng)的紐帶聯(lián)系，這時(shí)刻都可能是一個(gè)被對(duì)手彎道超車的定時(shí)炸彈。
第四是華為受制于中國民族主義企業(yè)的標(biāo)簽，盲目的愛國情緒反而讓華為在越南等市場(chǎng)受到明顯的抵制。
第五是中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)退化的風(fēng)險(xiǎn)，大型國有集團(tuán)的壟斷已經(jīng)讓整個(gè)民營經(jīng)濟(jì)承受了巨大的壓力，即使華為這樣的企業(yè)，縱然不怕競(jìng)爭(zhēng)，但是理論上也是受到非市場(chǎng)化的影響。
以上都是對(duì)任正非領(lǐng)導(dǎo)力最強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，也是他不得不面對(duì)的時(shí)代課題。
回歸常識(shí)來看，掌柜依然認(rèn)為眼前華為的創(chuàng)新和任正非的努力仍無法對(duì)抗開篇的“歷史性魔咒”，其中一個(gè)跡象是，華為還沒有能力承載人類夢(mèng)想，以及推動(dòng)生活場(chǎng)景的進(jìn)化。但可以確信的是，即使華為在冬天中倒下，這個(gè)充滿生命力的軀體依然可以在春天發(fā)出新芽，任正非千金散盡創(chuàng)造的華為是一個(gè)商業(yè)歷史上前所未有的“量子級(jí)”的使命、能力、財(cái)富、文化的量子信息矩陣。
無需為了批判而批判，我更愿意作為一個(gè)旁觀者，品讀他的苦難與輝煌�？幢樘煜虑锸拢嚯y輝煌唱崢嶸。
