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酷派：運營商領跑下“野蠻生長”
李娜
從零起步，到實現120億元的銷售目標，酷派幾乎用了20年的時間。
“我們在后十年的發(fā)展較快，現在已經提前完成了銷售目標�！庇铨埧崤筛笨偛锰K峰對記者表示，酷派近三年每年的復合增長率超過60%，去年的發(fā)貨量將超過1500臺，年度銷售額超過120億元，酷派成為手機行業(yè)增長最快的企業(yè)之一。
美國市場研究公司Canalys的最新數據顯示，去年第三季度，三星仍然是中國領先的智能手機廠商，出貨量市場份額為14%；聯想以13%的份額排名第三酷派市場份額大幅上升，以10.4%的份額排名第三。這是酷派首次入圍中國智能手機前三。
業(yè)內有人把酷派銷量的成功歸結于其跟隨運營商的政策，在目前運營商主導的智能手機市場上，酷派借助運營商不但完成了銷量上的突破，也在渠道上實現從一二線城市向三四線城市的延伸。
1993年，通信技術專業(yè)出身的郭德英創(chuàng)辦了宇龍通信，公司在最開始主要從事尋呼業(yè)務，直到2003年轉型生產手機終端，才有了酷派這個名字。
剛進入手機領域，酷派便舍棄了應用最廣的GSM領域，而選擇了CDMA，一個中國聯通2002年1月剛開通的網絡，同時舍棄了低端市場而直接選擇了中高端的智能機，這也讓它一開始便確立了和運營商合作的定制手機策略。
“憑借著和運營商多年合作的基礎，在智能手機爆發(fā)的同時，酷派也搭上了這輛順風車，以運營商主導的市場中酷派的身影無處不在�！睒I(yè)內一手機研究人員說。在拉動手機銷量上，運營商定制成了國產手機廠商的“救星”。
這種友好的合作帶來了漂亮的成績單：酷派去年上半年創(chuàng)造了三款銷量過百萬的機型。但正是渠道上的“成功”，開始讓這家企業(yè)遭到頗多議論。
有業(yè)內人士指出，對于酷派來說，與國內運營商的合作固然成就了自身，但隨著移動互聯網格局的迅速變化，依靠單一的運營商渠道已經不能滿足日益激烈的市場競爭，甚至成為了其發(fā)展的瓶頸。
在2003年和2008年，酷派先后遇到過一些由于外部原因造成的困境。郭德英形容渠道轉變是最難的環(huán)節(jié)。當時的背景是，一方面，中國的手機市場正在發(fā)生轉變，在3G時代到來之前，與國外普遍由運營商主導手機市場不同，國內移動通訊的發(fā)展滋生了龐大的開放裸機市場，但在3G時代，運營商將會取得不同于以往的強勢地位。
“事實上我們那時候就開始了可控的分銷網絡搭建。”蘇峰對記者說，酷派希望通過設立金牌客戶的方法，由其負責區(qū)域內的分銷工作。而對于酷派來說這實際上是個不小的挑戰(zhàn)。
為了把區(qū)域切分得更細，酷派四年前開始在各個省都指定2至4家核心金牌客戶(GP+客戶)，負責指定區(qū)域分銷的職能�！耙斜容^強的銷售能力，和電信合作要很緊密，銷售量要排在全省前10名�！笨崤墒袌霾肯嚓P負責人對記者表示，在全國第一輪篩選出的值得合作的客戶大概有近3000家，他們再從中挑了近200家來做直供。2009年底，第一批GP+客戶產生。
據了解，所謂的GP客戶，酷派會給予更多的返利和買贈機會，貨源緊張的時候，酷派會保障GP客戶的優(yōu)先供給，區(qū)域內的GP客戶之間也會互通有無�！斑@樣的渠道實際上能夠分散我們的銷售壓力�！碧K峰說。
除了擴展國內的渠道之外，為了避免單一地依靠國內運營商，酷派也在憑借與國內運營商合作的經驗，積極開展與國外電信運營商的合作。據悉，在印度市場酷派雙待機份額始終保持著第一的位置。而今年8月底，酷派的首款4G手機也已經成功打入美國市場。
宇龍酷派常務副總裁李旺表示，目前酷派的渠道模式主要分為運營商渠道和社會渠道分銷兩種，這樣的渠道策略能滿足酷派多產品線的渠道需求。目前酷派已與國代商，如天音、中郵等達成了戰(zhàn)略合作關系，同時與全國各地超過1000家區(qū)域經銷商結盟，根據不同的產品定位選擇不同的渠道模式，最大化地實現銷售覆蓋。
聯想手機：“規(guī)模論”優(yōu)勢
趙楠
聯想MIDH戰(zhàn)略市場及運營負責人邵韜對《第一財經日報》表示，聯想手機所取得的規(guī)模優(yōu)勢，與聯想在渠道和通路管理上的意識和資源優(yōu)勢有關。
與國內手機廠商小米不同的是，聯想手機一開始就憑借其品牌效應及運營積累，在運營商市場與開放市場，“兩條腿走路”。這與首先需在開放市場證明自己，而后才能獲得運營商青睞的小米手機，存在市場方向上先后順序的不同。
邵韜表示，聯想手機有60%的出貨量來自于運營商市場，其余來自開放市場。
在運營商市場，聯想延續(xù)了在早前功能機時代與中移動取得的重要合作伙伴關系。在功能機時期，聯想手機占據中移動手機總采購量的20%；而目前，聯想智能機占據中移動總采購量的23%，為中移動采購量最大的客戶。此外，聯想還憑借此前第一款千元平板電腦A60與聯通的合作，成為聯通重要的合作伙伴。唯獨較弱的是與電信的合作，但邵韜表示，聯想也正在加強與電信的合作。
在開放市場，聯想主要投入的是WCDMA產品，這與開放市場不太認中移動的TD與電信的EVDO制式有關。但聯想手機在開放市場的團隊組建只有兩年。
不過，聯想手機在開放市場可一定程度上依賴于PC的渠道通路。目前，聯想PC在國內的銷售終端有2萬余家，其中，三級市場以上的專賣店近1萬家。
但邵韜表示，從聯想早期的樂Phone案例來看，借助PC渠道的效果并不好。目前，聯想手機的銷售渠道仍以聯想專業(yè)的手機渠道為主，這部分在國內的數量約1萬家，與聯想PC的渠道重疊較少。但未來，聯想手機與PC在4~6級城市，以及較大城市的商品貿(Shopping Mall)內，會出現較大程度的渠道融合。
在聯想內部規(guī)劃中，聯想手機業(yè)務的戰(zhàn)略投入期為三年，從2011到2013年，這也意味著，從2014年開始，聯想才會對手機業(yè)務提出盈利性要求。目前，占據聯想手機60%出貨量的運營商市場為聯想手機的虧損市場，而開放市場則處于盈虧平衡。
邵韜認為，“規(guī)模論”在整個聯想血脈中非常重要，它伴隨著聯想在新領域的經營策略，而其也對聯想手機的發(fā)展較為重要。邵韜稱，規(guī)模是在攤銷大的投入，也在遇到越來越多的市場機會時，能夠有足夠的體量孵化更多的創(chuàng)新產品。
海外戰(zhàn)略曾是聯想PC擴張規(guī)模的成功策略，但其在聯想手機領域卻暫時無法發(fā)揮功效，原因是手機產業(yè)鏈較為分散的專利問題。這也是國內其他手機廠商在考慮出海時所遇到的共通問題。據悉，華為、中興2012年投入的專利費在2億美元。而與其他廠商相比，聯想能夠將PC上與手機共用的專利，先轉移到手機上來。
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