張近東:開創(chuàng)蘇寧云商新模式

蘇寧云商董事長張近東。
蘇寧云商董事長張近東。

  張近東心中有一幅宏大的藍圖,他要讓這個上千億的“大象”脫胎換骨,繼續(xù)滑出輕盈的舞步。蘇寧正在又一次進行徹底轉(zhuǎn)型——從線下家電連鎖企業(yè)變身為同時擁有線上、線下兩個渠道,銷售包括家電、日化、百貨等全品類產(chǎn)品的“ 沃爾瑪 + 亞馬遜 ”,用他自己的解釋,即“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商新模式。但同時,他說:“我們絕對不會照搬,也不會跟隨,而是吸收他們的理念和思路,走出自己的一條路。前無古人,后無來者,我們就是要做出個標(biāo)桿。”

  新快報訊 在面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊時,恐怕沒有哪一家中國傳統(tǒng)重量級企業(yè)比蘇寧的變革來得更快,更徹底。

  宏大藍圖

  “蘇寧不是一家傳統(tǒng)零售公司,而是一家互聯(lián)網(wǎng)零售商!痹谝淮螌υ捴校K寧云商董事長張近東的聲音有些沙啞,但語氣堅決!拔覀兙褪且患一ヂ(lián)網(wǎng)企業(yè)!彼硎尽

  張近東如今的頭銜是蘇寧云商董事長,作為中國零售行業(yè)的巨頭,他清醒地意識到中國零售業(yè)正處在關(guān)鍵時刻,變革是唯一出路。

  張近東心中有一幅宏大的藍圖,他要讓這個上千億的“大象”脫胎換骨,繼續(xù)滑出輕盈的舞步。蘇寧正在又一次進行徹底轉(zhuǎn)型——從線下家電連鎖企業(yè)變身為同時擁有線上、線下兩個渠道,銷售包括家電、日化、百貨等全品類產(chǎn)品的“沃爾瑪+亞馬遜”,按他自己的解釋,即“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商新模式。

  根據(jù)規(guī)劃,到2020年,蘇寧要實現(xiàn)電子商務(wù)銷售3000億元、實體店銷售3500億元,沖進世界100強。

  再造蘇寧

  在傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展過程中的上一個十年,那個上下縱橫、霸氣外露的“強人”黃光裕令人印象深刻。相比之下,張近東外圓內(nèi)方、有親和力,也有一點點強硬,但似乎仍不足以成為“個性”企業(yè)家。

  然后,商場如同馬拉松賽場,考驗選手的并不是爆發(fā)力,而是耐力和遠見,甚至是不犯錯、少犯錯的能力。

  已過天命之年的張近東變革的勇氣確實可嘉,可要真正實現(xiàn)“云商”的設(shè)想,蘇寧不得不大量補課,課程包括電商、云服務(wù)、金融學(xué)、IT等等。好在這一切難不倒張近東。他性格中有著別人難以理解的堅毅與執(zhí)拗。

  2012年8月25日,蘇寧總部旁邊空地上舉行一年一度的“蘇寧之夏”大型文藝晚會,突然大雨如注,張近東坐在觀眾席第一排,他沒戴上雨衣的帽子,一動不動地淋著雨,從頭到尾看完了長達5個小時的演出,只是目光不時轉(zhuǎn)向著舞臺上的大幅標(biāo)語——“創(chuàng)新轉(zhuǎn)型再造蘇寧”。

  在20多年的成長歷史中,蘇寧從來不缺乏變革的基因,相反,變革似乎成為蘇寧發(fā)展跌升的常態(tài)。在不同階段,蘇寧經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型:第一次是1990年蘇寧以空調(diào)專營起家,后來從批發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型零售;第二次是在1999年,蘇寧開始轉(zhuǎn)型進行全國連鎖;第三次是蘇寧開始轉(zhuǎn)型智慧型科技型企業(yè)——互聯(lián)網(wǎng)零售商。

  對于此次轉(zhuǎn)型,張近東只說了一句話:“如果我做,可能會犯錯,可能會倒下。但如果我不做,肯定倒得更快!钡拇_,如果沒有4年前的下定決心觸網(wǎng)——上馬蘇寧易購,蘇寧也許會像現(xiàn)在的老對手,心有余而力不足,淪為一家為生存而戰(zhàn)的企業(yè)了。

  雷厲風(fēng)行

  目標(biāo)一旦決定,在張近東的推動下,蘇寧上下雷厲風(fēng)行。

  2013年2月17日,春節(jié)假期后第一天上班。在南京徐莊軟件園,蘇寧總部大樓迅速回歸緊張和忙碌——來自全國各地的“封疆大吏”匯聚一堂,參加為期三天的集團年度春季工作部署會。這樣的內(nèi)部會議每年春節(jié)后都會開,但今年的氣氛明顯不同。

  生于憂患,死于安樂。張近東在講話中說,過去20年中他深刻地感受到,競爭是永恒的,不斷變換的是對手和競爭手段。新的十年,不是同行的成了同行,不是對手的成了對手。競爭并不是壞事,跑得過獅子的羚羊得以繁衍,追得上羚羊的獅子得以生存。

  通篇講話只有1300多字,沒有高談闊論,沒有鋪陳業(yè)績,甚至一個營銷數(shù)字都沒提,卻贏得全場共鳴。就是這次講話揭開了蘇寧云商大變革的序幕。接下來三天,蘇寧從組織架構(gòu)、年度計劃、經(jīng)營策略、人員安排等方面進行全面調(diào)整。

  云商模式的提出,讓張近東跨入了群雄逐鹿的新戰(zhàn)場,為自己樹立了無數(shù)重量級敵人:既有同樣開展了電商業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)零售大佬,也有電商界巨鱷。其中的典型代表包括萬達的王健林、阿里巴巴的 馬云 ,而京東的劉強東也成為蘇寧關(guān)注的對象,雖然在規(guī)模上遠不如蘇寧,但它的電商模式卻是蘇寧轉(zhuǎn)型過程中不得不面對的對手。

  在某些人看來,與純粹的電商相比,蘇寧的門店和電子商務(wù)之間是矛盾的,分布在全國各地的1600多家門店是一種拖累,造成線上線下左右手互搏。也有人認為蘇寧應(yīng)該采取一分為二的戰(zhàn)略,在保持蘇寧線下連鎖繼續(xù)發(fā)展的同時,獨立發(fā)展電子商務(wù)。這樣既可以做大,又比較安全。

  但張近東卻選擇了激進的方式整體徹底向云商轉(zhuǎn)型。2013年初,蘇寧電器更名蘇寧云商,并對外發(fā)布新模式、新組織、新VI,標(biāo)志著蘇寧“去電器化”的科技轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略邁開一大步,也宣告著蘇寧“云商”新模式的正式面世。

  張近東在內(nèi)部講話中統(tǒng)一思想,他指出,蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售戰(zhàn)略既不是左傾地舍棄店商、發(fā)展電商,更不是右傾地保護店商、遏制電商,店商+電商+零售服務(wù)商=蘇寧云商,實現(xiàn)云商的根本出路在于店商的全面互聯(lián)網(wǎng)化。

  2013年6月8日,蘇寧的云商戰(zhàn)略迅速進入第二階段,公司宣布全國所有蘇寧門店、樂購仕門店銷售的商品將與蘇寧易購實現(xiàn)同城同品同價,以打破實體零售在轉(zhuǎn)型發(fā)展中與自身電商渠道的左右互搏。

  “雙線同價的終極目標(biāo)是實現(xiàn)蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售的轉(zhuǎn)型。”張近東在之前的內(nèi)部動員誓師大會上指出,雙線同價是蘇寧實現(xiàn)O2O融合,轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售的根本性突破、中國零售業(yè)變革的里程碑事件。

  頂級對決

  在這種思路的指導(dǎo)下,蘇寧并未變“輕”,而是越來越“重”。蘇寧宣布,計劃到2020年將門店數(shù)量擴張到3500家,不過門店組成結(jié)構(gòu)會發(fā)生很大變化。2011年6月,蘇寧電器收購了日本老字號家電百貨連鎖企業(yè)樂購仕51%的股份,成為控股股東。2012年9月28日,新一代實體零售門店——蘇寧Expo超級店迎來第一批客人。

  不過,有財經(jīng)人士評論,蘇寧超級店Expo與樂購仕只不過是蘇寧線下多品類經(jīng)營的試驗田,易購才是轉(zhuǎn)型的引擎,它可以最大限度地降低多品類經(jīng)營的試錯成本。在品類擴充上,易購按照“先易后難”的原則,從圖書、日用品、百貨到商旅、酒類、保險等等,后期醫(yī)藥、食品都將列入拓展行列。為了支持蘇寧易購的發(fā)展,蘇寧不惜大手筆融資。

  2012年9月,蘇寧電器通過定向增發(fā)47億元和發(fā)行公司債80億元一共融資127億元。47億元定向增發(fā)的融資主要用途是搭建多層級物流架構(gòu)。到2015年,蘇寧將投資約120億元,在全國建設(shè)60個現(xiàn)代化的大型物流基地,12個小件自動化揀選中心(第四代)。80億元公司債主要用于蘇寧采購模式、研發(fā)平臺、物流運營體系的創(chuàng)新和優(yōu)化。

  由于審批造成的滯后,到2012年7月6日正式實施定向增發(fā)時,蘇寧股價下跌了30%以上。按照當(dāng)時的市值計算,35億元已經(jīng)蒸發(fā)了一半以上。8月8日,為了應(yīng)對股價下跌造成的質(zhì)押品不足,張近東又將個人持有的4.42億股公司股票質(zhì)押給了信托投資公司。

  雖然下了大注,但張近東不認為自己在“賭”,他認為一切皆在掌握之中。“蘇寧線上、線下的發(fā)展都是基于系統(tǒng)考慮,我們是順勢發(fā)展,不需要賭。蘇寧是一家優(yōu)質(zhì)的上市公司,如果我的企業(yè)沒有風(fēng)險,我個人的投入有什么風(fēng)險?”果然,2013年9月23日,蘇寧云商經(jīng)過連續(xù)幾個漲停,報收12.01元,在過去的一周股票市值增長117.4億元,填補了之前的虧空。

  前無古人

  商業(yè)之爭必然是平臺之爭。阿里系提供一個開放式網(wǎng)絡(luò)平臺,收取傭金,運營成本低又有穩(wěn)定收入,這被證明是一個有效盈利的成功平臺模式。蘇寧、京東開始也效仿開放平臺,但蘇寧的開放平臺運營規(guī)則截然不同。

  阿里一直堅持做開放平臺,一邊摸索一邊壯大,已經(jīng)形成一套完整的開放平臺生態(tài)系統(tǒng);京東從自營B2C轉(zhuǎn)向做開放平臺,也正在打造一個與阿里不同的電商生態(tài)系統(tǒng);蘇寧線下線上自營轉(zhuǎn)向雙線開放,開放平臺生態(tài)系統(tǒng)的底層基礎(chǔ)建設(shè)已經(jīng)鋪墊完成。

  2013年9月12日晚間,被定義為3.0模式的蘇寧開放平臺正式于北京揭開神秘面紗,平臺被命名“蘇寧云臺”,其擁有四大核心特點:雙線開放、統(tǒng)一承諾、精選優(yōu)選和免費政策。開放平臺的落地,標(biāo)志著蘇寧全面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)的步伐在繼續(xù)深化。

  “沃爾瑪+亞馬遜”線上線下互融的商業(yè)模式,沒有人證明過,沃爾瑪和亞馬遜沒有實踐過。但張近東認為,沃爾瑪沒有實現(xiàn)是因為線下實體太大了,沒辦法短期轉(zhuǎn)變;亞馬遜沒有實現(xiàn)是因為沒有優(yōu)勢的線下資源。蘇寧不大不小,既有零售基礎(chǔ)又有互聯(lián)網(wǎng)基因,所以能夠?qū)⒍呓Y(jié)合起來。

  “我們絕對不會照搬,也不會跟隨,而是吸收他們的理念和思路,走出自己的一條路。前無古人,后無來者,我們就是要做出個標(biāo)桿!睆埥鼥|說。


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