馬光遠(yuǎn)：華為破解接班人困局當(dāng)學(xué)福特

　　作者：馬光遠(yuǎn) 經(jīng)濟(jì)學(xué)博士 北京大學(xué)風(fēng)險(xiǎn)投資研究所研究員

　　對(duì)于炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的華為人事大地震，無論是任正非將其兒子引入華為管理團(tuán)隊(duì)，還是華為二把手孫亞芳以10個(gè)億的分手費(fèi)提前退休，華為在聲明中都稱，相關(guān)消息是對(duì)華為的惡意中傷。不管真假如何，一個(gè)不可回避的事實(shí)是，隨著任正非年齡日增，接班人問題已成華為當(dāng)下最急迫、最重要的戰(zhàn)略問題。

　　和中國(guó)絕大多數(shù)成功家族企業(yè)一樣，華為能發(fā)展成今天全球三大電信設(shè)備商，任正非的個(gè)人能力居功至偉，然而，對(duì)企業(yè)而言，當(dāng)其經(jīng)歷了“個(gè)人魅力”的發(fā)展階段之后，必須通過制度化的手段，保持企業(yè)的文化傳承和穩(wěn)定性，在這個(gè)問題上，解決的好，企業(yè)就能做成百年老店，處理不好，所謂“富不過三代”的魔咒就會(huì)顯靈，舉凡中外，很少有企業(yè)可以逃脫這樣的發(fā)展定律。

　　筆者對(duì)中外一些家族企業(yè)的接班人問題進(jìn)行研究，結(jié)果表明，無論是東方還是西方，家族企業(yè)一般傾向于讓家族內(nèi)部的人接班，這是家族企業(yè)在接班人問題上的第一選擇，似乎和道德以及文化沒太大關(guān)系。以美國(guó)福特公司為例，在接班人問題上，福特家族的人選永遠(yuǎn)都是第一位的，如果從家族企業(yè)無法選取接班人，才考慮從外部或職業(yè)經(jīng)理人中選擇，但為了保證家族的傳承，即使選擇了外部人士，在董事會(huì)的表決權(quán)上，福特公司依舊擁有高達(dá)49%的表決權(quán)。而這種家族傳承，對(duì)于東方文化的企業(yè)而言，如日本、韓國(guó)和我國(guó)的香港、臺(tái)灣等家族企業(yè)更甚。因此，對(duì)于一個(gè)家族企業(yè)而言，無論是家族內(nèi)部的人接班，還是外部職業(yè)經(jīng)理人掌舵，家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)并不受影響。

　　華為是少有的不謀求在資本市場(chǎng)融資的企業(yè)巨頭之一，當(dāng)然，這和華為神秘的財(cái)務(wù)關(guān)系和股權(quán)結(jié)構(gòu)有關(guān)。公開資料顯示，截至2009年12月31日，華為公司的股東由深圳華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)和任正非共同組成，前者的持股比例為98.58%，而總裁任正非則持股1.42%。也就是說，作為公司的創(chuàng)始人，任正非目前的股權(quán)只有1.42%，這和國(guó)美的董事局主席陳曉相差不多。很顯然，如果以這樣的股權(quán)去謀求家族治理的話，如果沒有股權(quán)方面的特殊安排，任正非是沒有這個(gè)實(shí)力去決定未來的接班人安排事宜的。不過，考慮到持股工會(huì)的特殊性質(zhì)，不排除任正非擁有比資料顯示的更多的對(duì)公司的控制權(quán)。

　　從國(guó)內(nèi)家族企業(yè)看，中國(guó)成功的家族企業(yè)都面臨接班人與從家族內(nèi)部和職業(yè)經(jīng)理人中選擇的問題，哇哈哈如此，國(guó)美也是，在經(jīng)過30年的創(chuàng)業(yè)周期之后，這已經(jīng)成為中國(guó)家族企業(yè)的集體性問題。

　　筆者覺得經(jīng)過多年發(fā)展，華為在自己的領(lǐng)域集聚了一流的人才和團(tuán)隊(duì)，而90年代蜚聲業(yè)界的《華為基本法》作為華為公司的憲法，為確保華為的健康發(fā)展起到了不可替代的作用。因此，相對(duì)于那些基本靠創(chuàng)始人個(gè)人魅力，公司制度不健全，人才奇缺的家族企業(yè)而言，華為的接班人問題不難解決，也無需通過“杯酒釋兵權(quán)”等方式讓自己苦心經(jīng)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)各奔東西，華為的任正非、高層團(tuán)隊(duì)和基本法，這是華為賴以發(fā)展到今天的“鐵三角”。不管外界傳言如何，我認(rèn)為在接班人問題上，任正非可以學(xué)學(xué)福特家族的經(jīng)驗(yàn)，在自己的子女可以勝任的時(shí)候，選擇子女無可厚非，否則，就應(yīng)該信賴管理團(tuán)隊(duì)，如果非要華為“血統(tǒng)”延續(xù)，則完全可以通過規(guī)定家族一定控制權(quán)或者金股的方式解決。如果真的引發(fā)人事地震，對(duì)于面臨接班人困局的所有中國(guó)家族企業(yè)而言，都不是一個(gè)值得學(xué)習(xí)的案例。