從華為看管理：績效考核 產(chǎn)品至上

在過去20多年，華為從一家初始資本只有2.1萬元的民營企業(yè)起步，穩(wěn)健成長為年銷售規(guī)模超過2880億人民幣的世界500強(qiáng)公司，電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、IT設(shè)備和解決方案以及智能終端已應(yīng)用于全球170多個國家和地區(qū)。在經(jīng)濟(jì)下滑，企業(yè)界驚呼經(jīng)濟(jì)寒冬到來的今天，華為一支獨(dú)秀的奧秘吸引了人們好奇的目光。

執(zhí)著追求技術(shù)

“我們將這些成就歸功于華為基于對技術(shù)執(zhí)著追求的產(chǎn)品戰(zhàn)略�！比A為前副總裁周輝在日前于濟(jì)南舉行的第53屆泰山管理論壇上如此表示。在供職華為的數(shù)年間，周輝參與了華為整體管理體系的建設(shè)和制度的完善，見證了華為從2個億到1000個億的高速發(fā)展；離開華為之后，周輝又通過咨詢服務(wù)的方式，把華為管理思想和管理體系分享給了國內(nèi)眾多知名企業(yè)。

在國人紛紛把“互聯(lián)網(wǎng)+”奉為圭臬的聒噪聲中，周輝認(rèn)為，華為成功的奧秘在于將企業(yè)管理的核心回歸到產(chǎn)品上來，同時通過認(rèn)真績效管理，把職位細(xì)分，把人減少，激發(fā)每個人的能動性。將企業(yè)管理的核心回歸產(chǎn)品，源于華為對企業(yè)首要任務(wù)的認(rèn)知。華為追求的是可持續(xù)發(fā)展，而不是短期行為之下風(fēng)險不可控的現(xiàn)金流。

周輝介紹，華為這種圍繞產(chǎn)品進(jìn)行戰(zhàn)略布局的思維，讓供職華為的他在為其他企業(yè)提供咨詢服務(wù)時極力建議企業(yè)不要犯兩大低級錯誤，一是要避免脫離主營業(yè)務(wù)，在企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈布局的規(guī)模上寧做減法不做加法，對于一個產(chǎn)品，不做到15%到20%的市場占有率和擁有自己的品牌，絕不輕言擴(kuò)張；二是在沒有核心技術(shù)和核心產(chǎn)品的前提下，絕不要進(jìn)入陌生領(lǐng)域，做不熟悉的行業(yè)，更不要試圖靠社會關(guān)系去維持企業(yè)發(fā)展。

以產(chǎn)品為核心

對于如何做產(chǎn)品，做什么樣的產(chǎn)品，周輝認(rèn)為要遵循三個原則，第一為產(chǎn)品選準(zhǔn)目標(biāo)客戶，第二為產(chǎn)品賦予能夠切實(shí)解決客戶需求的屬性，第三要防止與競爭對手陷入產(chǎn)品同質(zhì)化競爭怪圈。

周輝介紹說，對于產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、遴選和定型，華為有一套流程，他們形象地描述為“先開槍，后瞄準(zhǔn)”。為什么？每推出一款產(chǎn)品之前，通常會設(shè)計三個小規(guī)格，任何一個規(guī)格的產(chǎn)品都針對三類客戶，第一類是高端客戶，第二類是低端客戶，第三類是中間客戶。他們通過測試發(fā)現(xiàn)，高端客戶往往關(guān)心的是品牌、質(zhì)量、品質(zhì)，低端客戶關(guān)注的則是價格。在華為，“客戶結(jié)構(gòu)合理性”被頻繁提及，對于那些購買力弱而服務(wù)要求卻很高的客戶，華為的原則是果斷放棄；對于注重品牌、質(zhì)量、品質(zhì)，而對價格不敏感的優(yōu)質(zhì)客戶，則要千方百計留住。周輝為此建議企業(yè)在推出產(chǎn)品之前，一定要對客戶結(jié)構(gòu)的合理性有一個理性的預(yù)期和盤算，而不要把過多的精力用在做大產(chǎn)品的產(chǎn)量和企業(yè)的規(guī)模上。

“以產(chǎn)品為核心的思維甚至催生了產(chǎn)品經(jīng)理在公司至高無上的地位。”周輝說，產(chǎn)品經(jīng)理對小公司來說其實(shí)就是總經(jīng)理，而在大公司，產(chǎn)品經(jīng)理之外還有財務(wù)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、采購經(jīng)理、銷售經(jīng)理……在華為，產(chǎn)品經(jīng)理管理一切資源，產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理成為公司最重要的兩個職位，上述其他部門經(jīng)理都是為產(chǎn)品經(jīng)理服務(wù)的，“圍繞產(chǎn)品進(jìn)行績效考核是華為的一大發(fā)明�！�

在許多企業(yè)里，產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理崗位通常是最培養(yǎng)人的崗位，也是升職機(jī)會比較多的崗位。對于業(yè)績突出的產(chǎn)品和客戶經(jīng)理，許多公司習(xí)慣于將其提拔到公司高層委以重任。但是在華為，這種“產(chǎn)而優(yōu)則仕”的傳統(tǒng)被打破，雖然華為也有將10個億的產(chǎn)品經(jīng)理委任為副總裁，5個億的產(chǎn)品經(jīng)理委任為總裁助理的慣例，但是華為對產(chǎn)出職位采取了去行政化的改革，產(chǎn)售線上提拔的人員獲得的只是一種任職資格。公司內(nèi)部采取了委員會制，遇到相關(guān)委員會有重大事務(wù)需要討論，上述獲得任職資格的人就像人大會議一樣，臨時到會上來參與討論決策。這樣，就確保了將最優(yōu)秀的人才留在一線，能夠使企業(yè)業(yè)績不至于因?yàn)樾鹿偕先魏蠊芾盹L(fēng)格和手段的頻繁變化而出現(xiàn)波動。

周輝認(rèn)為，在所謂的市場寒冬期里，市場規(guī)模雖然會有所萎縮，但并不意味著歸零，市場永遠(yuǎn)是存在的，競爭也依然無處不在。市場競爭的主體是企業(yè)，企業(yè)只要能夠打敗競爭對手，就能夠存活下來。在這個時候，寒冬往往會讓那些借助經(jīng)濟(jì)泡沫成長起來的企業(yè)提前退場，而能夠活下來的，恰恰是那些擁有核心競爭力的企業(yè)。