何書平：加快轉(zhuǎn)型創(chuàng)造烽火通信新10年

　　何書平：

　　歷任武漢郵電科學(xué)院光纖光纜部副主任、市場(chǎng)經(jīng)營部主任、烽火通信科技股份有限公司副總裁，現(xiàn)任烽火通信科技股份有限公司總裁、黨委書記。

　　時(shí)間：2009年12月5日

　　地點(diǎn)：北大博雅會(huì)議中心

　　人物：烽火通信科技股份有限公司總裁何書平

　　中國電子報(bào)社總編輯劉東

　　圍繞市場(chǎng)做強(qiáng)主業(yè)

　　劉東：從2009年第三季度財(cái)報(bào)情況看，烽火通信的總營收和凈利潤較去年同期分別增長54%和49%。盡管我國通信業(yè)的投資總額穩(wěn)中有升，但通信設(shè)備市場(chǎng)的競爭卻更加激烈了，烽火通信取得這樣的成績實(shí)屬不易。一年多來，為應(yīng)對(duì)國際金融危機(jī)，烽火通信主要采取了哪些具體舉措？

　　何書平：2009年前三季度，烽火通信在收入和利潤方面都有一定的增長。其中主要原因是，國內(nèi)通信設(shè)備的投資與前幾年相比，并沒有下降，甚至有所增長。公司的增長主要得益于國內(nèi)通信投資的拉動(dòng)作用。另外，公司國際業(yè)務(wù)占銷售比例較小，國際金融危機(jī)對(duì)我們的經(jīng)營影響并不明顯。

　　為了應(yīng)對(duì)國際金融危機(jī)，我們?cè)趦?nèi)部也采取了一些措施。一是在市場(chǎng)銷售中更加注重對(duì)客戶服務(wù)質(zhì)量的保證，在響應(yīng)的及時(shí)性和響應(yīng)的效果方面都有所提高。二是在管理上進(jìn)一步控制成本、提高效率。雖然國際金融危機(jī)給我們帶來的負(fù)面影響較小，但運(yùn)營商感到了巨大的競爭壓力，并將壓力傳導(dǎo)到我們身上，帶來較大的制造成本壓力。為此公司加強(qiáng)了供應(yīng)鏈管理，通過集采降低成本，提高競爭能力。三是在技術(shù)開發(fā)方面，特別是3G啟動(dòng)后，運(yùn)營商業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有所變化，公司相應(yīng)加大了數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)方面的投入力度。

　　劉東：在烽火通信的3大產(chǎn)品線中，光纖通信系統(tǒng)設(shè)備占主營業(yè)務(wù)收入的51.49%。烽火通信在光纖通信設(shè)備及系統(tǒng)方面的競爭優(yōu)勢(shì)是如何體現(xiàn)的？烽火通信將如何繼續(xù)保持在行業(yè)的領(lǐng)先地位？

　　何書平：我們是國內(nèi)做光通信、光傳輸最早的企業(yè)，我國一系列具有里程碑意義的光通信技術(shù)、工程、產(chǎn)品都是我們做出來的，但從市場(chǎng)結(jié)果和競爭態(tài)勢(shì)看，公司在產(chǎn)業(yè)化方面與我們的友商存在一定差距。

　　可以說，烽火通信在光通信的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和人才梯隊(duì)建設(shè)上具有一定優(yōu)勢(shì)。我們很早就開始做光通信，積累了很多經(jīng)驗(yàn)。我們培養(yǎng)了一支隊(duì)伍，在人才梯隊(duì)建設(shè)上比較合理。武漢郵科院1974年成立，也就是說在1972年全球真正拉出第一根光纖2年后，當(dāng)時(shí)的院領(lǐng)導(dǎo)就堅(jiān)持把武漢郵科院的發(fā)展方向定在光纖上，我們的起步并不晚多少，在技術(shù)上是有一定優(yōu)勢(shì)的。

　　劉東：烽火通信在光纖光纜領(lǐng)域位居全國前列，光纖光纜對(duì)公司營收的貢獻(xiàn)率達(dá)到33.91%。我們知道，光纖光纜產(chǎn)品具有周期性特征，你們將采取什么措施，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)和競爭對(duì)手的沖擊？

　　何書平：光纖光纜是公司重要的組成部分。但早期我們?cè)趶目蒲性核�向市�?chǎng)化轉(zhuǎn)型過程中做得并不好。1994年我開始做市場(chǎng)的時(shí)候，我們?cè)谥袊�光纖光纜企業(yè)排名中一直在10名之外，一年只有三五千萬元銷售額。后來逐漸發(fā)展，到2001年高峰產(chǎn)值超過10億元。但隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅，光通信進(jìn)入冬天，企業(yè)價(jià)格戰(zhàn)打得很苦，平均光纜每芯的價(jià)格從1500多元降到200多元。后來我們的產(chǎn)量翻了幾倍，但銷售額一直沒突破10億元。直到最近三四年，烽火光纖光纜的發(fā)展才開始加速。

　　我們采取了一系列措施，并通過并購整合，進(jìn)一步提高產(chǎn)能，完善產(chǎn)業(yè)鏈。烽火通信已經(jīng)擁有從制棒、拉絲到成纜的完整產(chǎn)業(yè)鏈，品牌也逐漸被用戶認(rèn)可，烽火通信在光纖光纜領(lǐng)域居于前兩位。

　　隨著市場(chǎng)需求的增加，各廠商都做了一定規(guī)模的擴(kuò)產(chǎn)，這勢(shì)必帶來降價(jià)的壓力。但有一點(diǎn)可以肯定，目前處于前幾位的光纖光纜企業(yè)都經(jīng)歷過2001年泡沫期和 2002年泡沫破裂以后的價(jià)格戰(zhàn)，應(yīng)該說大家相對(duì)已經(jīng)理智了，誰會(huì)老做虧本賺吆喝的事情？同樣運(yùn)營商也經(jīng)歷過這些，也必然是理性的。

　　劉東：從目前情況看，中國3G、寬帶建設(shè)的發(fā)展速度與預(yù)期還有一定差距。你如何看待2010年通信市場(chǎng)的發(fā)展前景？

　　何書平：這也是我最關(guān)心的事情。正如我剛剛說的，這幾年烽火通信確實(shí)發(fā)展不錯(cuò)，這有內(nèi)部的原因，但外部因素也是很重要的一個(gè)方面。我們很關(guān)注運(yùn)營商的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

　　從現(xiàn)在情況看，3G發(fā)展與預(yù)期確實(shí)存在一定的差距，運(yùn)營商對(duì)此也有心理準(zhǔn)備。在投資方面，運(yùn)營商要面對(duì)進(jìn)一步完善網(wǎng)絡(luò)和促進(jìn)業(yè)務(wù)增長帶來的難題：業(yè)務(wù)量沒有增長上來，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的投資就會(huì)少一點(diǎn)，但是網(wǎng)絡(luò)不完善，業(yè)務(wù)量也上不來。中國的3G發(fā)展是一個(gè)綜合性問題，讓一般老百姓使用需要有一個(gè)過程。

　　從中國電信和中國聯(lián)通的業(yè)務(wù)收入比例看，寬帶業(yè)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)增長起到絕對(duì)的推動(dòng)作用。所以在寬帶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，他們的投入力度也不會(huì)小于2009年。

　　因此，無論是3G還是寬帶的投入，都會(huì)拉動(dòng)對(duì)我們的產(chǎn)品需求。我認(rèn)為2010年烽火通信的主要產(chǎn)品線的市場(chǎng)，至少會(huì)與2009年持平，不會(huì)降很多。

　　加快體制機(jī)制創(chuàng)新

　　劉東：2009年是烽火通信成立10周年。10年來，烽火通信一方面完成了從傳統(tǒng)科研院所到上市公司的轉(zhuǎn)變，另一方面資產(chǎn)和營業(yè)收入實(shí)現(xiàn)了10倍的增長。你認(rèn)為烽火通信轉(zhuǎn)企改制的難點(diǎn)在哪里？你們是如何取得突破的？

　　何書平：最難的是思想觀念的轉(zhuǎn)變。我們轉(zhuǎn)制前是以做研究為主的，做研究的任務(wù)，就是國家安排一個(gè)課題和經(jīng)費(fèi)，我們完成課題交報(bào)告就可以，這樣技術(shù)人員心中養(yǎng)成了技術(shù)至上的心理。

　　1999年轉(zhuǎn)制后，取消了事業(yè)經(jīng)費(fèi)，每分錢都要由大家去賺，怎么讓各級(jí)員工理解這一點(diǎn)顯得特別關(guān)鍵。公司剛成立的時(shí)候，為了配合轉(zhuǎn)制，實(shí)行“定崗、定編、定員”，公司對(duì)全員進(jìn)行了漲薪，且幅度不小，這時(shí)皆大歡喜，覺得公司上市很好，轉(zhuǎn)制轉(zhuǎn)得很好。

　　很快，2002年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，烽火通信遭受沉重打擊，市場(chǎng)需求迅速萎縮，產(chǎn)品價(jià)格快速下滑，公司業(yè)績迅速下降。但如此嚴(yán)峻的形勢(shì)并沒有有效傳遞到公司廣大干部和員工身上，員工的危機(jī)意識(shí)普遍淡薄，對(duì)客戶的響應(yīng)速度和響應(yīng)質(zhì)量都存在嚴(yán)重不足，本來就越來越少的客戶數(shù)量仍然不斷下降。

　　要想扭轉(zhuǎn)不利局面，必須從根本上改變?nèi)�體員工的思想觀念，公司領(lǐng)導(dǎo)不得已采取了降薪裁員的措施。從實(shí)際效果來看，此次降薪裁員幅度并不大，普通員工降10%，經(jīng)理人降15%，公司高管降20%-30%。從節(jié)省成本角度看確實(shí)沒有給公司帶來多少效益，但因?yàn)橛绊懙矫恳晃粏T工的切身利益，讓員工普遍經(jīng)受了一次市場(chǎng)的洗禮，深切感受到市場(chǎng)的殘酷，并真正明白了一個(gè)道理，那就是在市場(chǎng)競爭環(huán)境下，任何人都沒有鐵飯碗，工錢的唯一來源是客戶，如果沒有客戶，我們就沒有生存的基礎(chǔ)。從那時(shí)起，一切以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的觀念開始深入人心了。

　　劉東：根據(jù)我們的了解，除了觀念轉(zhuǎn)變以外，你還在烽火通信大力推進(jìn)制度化管理，并取得了顯著效果。請(qǐng)介紹一下具體情況。

　　何書平：在轉(zhuǎn)變觀念的基礎(chǔ)上，我們還實(shí)行了制度化管理，主要是改變了績效考核制度和干部任用制度。

　　公司的組織結(jié)構(gòu)是以功能性劃分的，即：研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、服務(wù)，這種組織結(jié)構(gòu)使得公司的整體業(yè)績要在每個(gè)部門都配合得好的基礎(chǔ)上取得。但是過去我們的管理是各自孤立的，對(duì)研發(fā)部門只看進(jìn)度完成怎么樣，對(duì)市場(chǎng)部門只看他拿到了多少合同，對(duì)生產(chǎn)部門則看它是否按計(jì)劃產(chǎn)出。這種考核方式導(dǎo)致了一個(gè)怪現(xiàn)象：部門考核都不錯(cuò)，但公司整體業(yè)績卻不理想。

　　為了把公司經(jīng)營的壓力傳遞到各業(yè)務(wù)單位各部門，公司推出了基于價(jià)值貢獻(xiàn)的績效考核方式，一方面讓各個(gè)功能塊抓住自己的重點(diǎn)；另一方面盯住公司的總體目標(biāo)，將兩者有機(jī)結(jié)合起來。

　　在經(jīng)理人制度變革上，我們決定不能讓干部制度太僵化，得讓不行的干部能下去，行的人能上來。從衡量部門經(jīng)營業(yè)績、干部管理行為評(píng)估為切入點(diǎn)。管理行為評(píng)估上制定了職業(yè)經(jīng)理人的管理行為規(guī)范等。

　　在公司全面推行員工的任職資格體系建設(shè)，對(duì)技術(shù)型與管理型人才進(jìn)行合理分類管理，并有了各自規(guī)范的、明確的職業(yè)生涯發(fā)展通道。

　　劉東：在做到干部根據(jù)業(yè)績能上能下，員工收入根據(jù)績效能高能低的基礎(chǔ)上，2009年烽火通信在股權(quán)激勵(lì)方面也取得了突破，但總體感覺激勵(lì)的力度和范圍還不夠大。你怎么看待股權(quán)激勵(lì)對(duì)于公司可持續(xù)發(fā)展所起的作用。下一步在股權(quán)激勵(lì)方面，你們將如何取得更大突破？

　　何書平：你提到的股權(quán)激勵(lì)，也是穩(wěn)定員工的一部分。盡管烽火通信實(shí)施了首期股權(quán)激勵(lì)，但與同行相比還有一定的局限性，正如你所講的，股權(quán)激勵(lì)的范圍和力度都不太大。但對(duì)我們來說，股權(quán)激勵(lì)這條路已經(jīng)打通了，總能探討有效的辦法，發(fā)揮更大的激勵(lì)作用。畢竟穩(wěn)住大批的技術(shù)骨干與管理人才隊(duì)伍，對(duì)國企的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展太重要了。這一意義不僅僅是體現(xiàn)在烽火通信的發(fā)展上，更體現(xiàn)在整個(gè)“國家隊(duì)”的發(fā)展上。

　　深化改革轉(zhuǎn)型

　　劉東：隨著電信運(yùn)營商的重組轉(zhuǎn)型，烽火通信提出了“向國內(nèi)一流、國內(nèi)知名的信息網(wǎng)絡(luò)解決方案、軟件和服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型”的目標(biāo)。烽火在做大主業(yè)基礎(chǔ)上還將拓展哪些新的領(lǐng)域？

　　何書平：公司剛成立時(shí)，我們只做光傳輸和光纖光纜產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)我們得到的用戶反饋是我們的產(chǎn)品線太窄，不能推出組合的端到端解決方案。所以董事會(huì)、經(jīng)營班子針對(duì)是否要多元化發(fā)展進(jìn)行了探討，當(dāng)時(shí)業(yè)界普遍有一種認(rèn)識(shí)，就是傳輸和光纖光纜的容量，已經(jīng)足夠未來用十幾年了，現(xiàn)在看來這個(gè)說法是不對(duì)的。

　　那幾年我們嘗試做了一些傳輸以外的東西。但隨著市場(chǎng)的逐漸復(fù)蘇，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)光通信設(shè)備的需求并不小，而且對(duì)新產(chǎn)品的需求越來越多，我們必須集中精力做我們擅長的產(chǎn)品。在烽火通信的“十二五”規(guī)劃中也很明確地提出，要做專而強(qiáng)的品牌，不去做全而弱的品牌。

　　但是“專而強(qiáng)”的思路也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。比如客戶會(huì)認(rèn)為公司產(chǎn)品單一、對(duì)提供一攬子解決方案有障礙等。所以我們也將積極拓展其他業(yè)務(wù)，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　劉東：烽火通信一直非常重視技術(shù)研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新，并在光通信領(lǐng)域走在了國際前列。國資委已經(jīng)將技術(shù)投入作為央企的考核指標(biāo)之一，你們?cè)诩哟笱邪l(fā)投入、優(yōu)化研發(fā)布局方面采取了什么有效舉措？

　　何書平：研發(fā)對(duì)烽火通信的重要性是不言而喻的。在2005年制定的“十一五”規(guī)劃中，我們把人才強(qiáng)企和自主創(chuàng)新作為兩大重要戰(zhàn)略，實(shí)際上這兩個(gè)方面都是指向研發(fā)的。

　　傳輸技術(shù)的更新?lián)Q代非常快，人們對(duì)信息的需求越來越大。例如，3G上來后，網(wǎng)絡(luò)覆蓋本身的需求和業(yè)務(wù)從語音向數(shù)據(jù)擴(kuò)展的需求，要求傳輸通道越來越寬，我們的設(shè)備也要隨之發(fā)生改變，從原來的SDH(同步數(shù)字系列)、MSTP(基于SDH的多業(yè)務(wù)傳送平臺(tái))向PTN(分組傳送網(wǎng))、OTN(光傳送網(wǎng))轉(zhuǎn)變。做傳輸?shù)闹饕�任�?wù)是如何把更大量的信息以更快的速度和更簡單的方式從一個(gè)地方傳到需要的地方去。本地的速度和容量上升后，省際骨干網(wǎng)和省內(nèi)的長途骨干網(wǎng)也不夠用了，也需要大容量；家庭的接入設(shè)備，原來銅線入戶就可以了，但隨著業(yè)務(wù)互動(dòng)化、視頻化的發(fā)展，要求實(shí)現(xiàn)光纖到戶，這又對(duì)我們的設(shè)備提出了要求。所以無論是接入網(wǎng)、城域網(wǎng)，還是省際的長途骨干網(wǎng)，對(duì)傳輸?shù)男枨笠欢〞?huì)越來越高，它們是相互循環(huán)的，總有新的技術(shù)出現(xiàn)去滿足客戶的需求。

　　傳輸?shù)母�新�(lián)Q代是必然的，公司對(duì)傳輸主業(yè)的投入一刻也沒有放松過。我們每年在研發(fā)上的投入不低于收入的10%。目前我們的產(chǎn)品在高速、大容量、長距離的技術(shù)以及智能化方面都有一定的優(yōu)勢(shì)。

　　劉東：國資委要求央企要具有控制力、影響力。今年國家出臺(tái)了《電子信息產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，提出要加快3G建設(shè)、寬帶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。在這些重大工程、重大專項(xiàng)建設(shè)中，烽火如何更好地發(fā)揮“國家隊(duì)”的作用？

　　何書平：這么多年我們的發(fā)展離不開國家的支持。我們的技術(shù)積累、人才隊(duì)伍積累是和國家對(duì)我們的支持分不開的。現(xiàn)在雖然沒有事業(yè)經(jīng)費(fèi)，但是我們從工業(yè)和信息化部、科技部、國家發(fā)改委所爭取的項(xiàng)目還是不少的。包括寬帶的PON(無源光纖網(wǎng)絡(luò))技術(shù)，分組傳輸?shù)腜TN、OTN技術(shù)，超高速超大容量超長距離的“三超”項(xiàng)目以及特種光纖技術(shù)等。

　　這些項(xiàng)目對(duì)提高國家的整體競爭能力和企業(yè)的發(fā)展都是有利的，我們要爭取做好。從大的方面講，國家需要這些技術(shù)；從企業(yè)自身講，掌握這些技術(shù)是公司發(fā)展的必然需要。光纖領(lǐng)域發(fā)展速度很快，而且沒有止境，我們也要不遺余力地挖掘光纖的潛力。

　　劉東：對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，10周年是一個(gè)很重要的節(jié)點(diǎn)，并且烽火通信在發(fā)展規(guī)模上也處于一個(gè)敏感期。下一個(gè)10年，烽火通信的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向和目標(biāo)是什么？你覺得下一個(gè)10年你們還會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)？

　　何書平：烽火通信現(xiàn)在的規(guī)模是50億元-60億元，企業(yè)在這個(gè)規(guī)模上確實(shí)很敏感，稍微不注意，垮下去很快。做好了，達(dá)到一定幅度的增長也非難事。

　　公司從轉(zhuǎn)制到現(xiàn)在已有10年，基本解決了生存問題，建立了現(xiàn)代化的企業(yè)制度，但面臨的外部競爭也肯定更加激烈。競爭將對(duì)公司提出更高的要求，如成本控制、品質(zhì)保證、新技術(shù)開發(fā)、綜合管理水平提升等。但是信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展對(duì)國家的重要性毋庸置疑，公司所專注的光通信產(chǎn)業(yè)正處于朝陽階段，我對(duì)公司未來10年的穩(wěn)健發(fā)展充滿信心。

　　記者感言

　　烽火通信的9字秘訣

　　連曉東

　　采訪烽火通信前，筆者一直在思考一個(gè)問題：在競爭極其充分和激烈的光通信市場(chǎng)，北電、西門子、馬可尼等國際巨頭敗退了，研究院轉(zhuǎn)企的烽火通信何以一路發(fā)展、越做越強(qiáng)？采訪完烽火通信掌門人何書平，筆者意識(shí)到，烽火通信今天的成功，固然有中國光通信市場(chǎng)逐漸復(fù)蘇的原因，更多的是企業(yè)自身面向市場(chǎng)、修煉內(nèi)功、踏實(shí)耕耘的結(jié)果。

　　如果非要給烽火通信的成功做個(gè)總結(jié)的話，“抓管理、做專業(yè)、重市場(chǎng)”是其中的主要秘訣。

　　抓管理。烽火通信脫胎于研究院，誕生于光通信泡沫破滅前夕，經(jīng)歷了長時(shí)間的市場(chǎng)蕭條。面對(duì)這樣的環(huán)境，37歲臨危受命的何叔平要帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，首先要做的便是大刀闊斧地進(jìn)行管理體制改革。管理一直是何書平最重視的，因此烽火通信早于同類企業(yè)引入國外先進(jìn)的管理理念和工具，懂得向管理要效益。即便是在業(yè)務(wù)蒸蒸日上的今天，面對(duì)未來發(fā)展大計(jì)，何書平主要考慮的也還是如何進(jìn)一步調(diào)整管理方法，帶領(lǐng)烽火通信走向下一個(gè)10年。正是制度化的管理體系，保證了烽火通信能很好地 “做專業(yè)”和“重市場(chǎng)”。

　　做專業(yè)。專業(yè)化還是多元化，是每個(gè)企業(yè)在做大過程中必須面臨的抉擇，在通信系統(tǒng)領(lǐng)域，多為多元化大企業(yè)，烽火通信卻選擇了長時(shí)間專注光通信領(lǐng)域的專業(yè)化路線。即便是在市場(chǎng)最低迷的時(shí)候，烽火通信衡量了武漢郵科院在國內(nèi)光通信設(shè)備研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)之后，依然認(rèn)準(zhǔn)光通信是未來具有廣闊發(fā)展前景的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)，提出要做“光通信專家”，將一切資源集中到光通信領(lǐng)域，逐步形成了從芯片、器件、系統(tǒng)到線纜縱向貫通的完整產(chǎn)業(yè)鏈，確立和鞏固了其在光通信領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

　　重市場(chǎng)。市場(chǎng)開拓能力對(duì)脫胎于武漢郵科院的烽火通信來說是最弱的，烽火通信面對(duì)的競爭對(duì)手又是最懂得市場(chǎng)化操作的。烽火通信的市場(chǎng)化改造，從成立之初便開始，經(jīng)歷了一次又一次陣痛，即便到現(xiàn)在也還沒有完成。但可以說，烽火通信迄今所進(jìn)行的市場(chǎng)化變革是成功的，是適應(yīng)通信設(shè)備市場(chǎng)競爭要求的。烽火通信不斷脫離政策的、機(jī)制的屏障和保護(hù)，將自己置身于跨國公司、國內(nèi)一流企業(yè)同臺(tái)競爭的環(huán)境中，調(diào)整科研、營銷、生產(chǎn)、服務(wù)等各環(huán)節(jié)，為市場(chǎng)服務(wù)，以效益為指標(biāo)，而其10年來所取得的成就，就是市場(chǎng)化改造成功的體現(xiàn)。

　　如今，經(jīng)過了10年磨礪的烽火通信站在全新的起點(diǎn)上，面對(duì)光通信市場(chǎng)唱熱的美好前景，持續(xù)落實(shí)著這9字秘訣，相信烽火通信可以迎來更輝煌的明天。

　　(本版文字由本報(bào)記者連曉東整理)

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