運營商轉(zhuǎn)型目標(biāo)直指信息服務(wù)

　　運營商轉(zhuǎn)型目標(biāo)直指信息服務(wù) “拿來主義”成重要創(chuàng)新手段

　　■中國電信廣州研究院 張晉

　　電信運營商的轉(zhuǎn)型已經(jīng)歷時多年，現(xiàn)在依舊在途中。電信轉(zhuǎn)型就是要實現(xiàn)經(jīng)營理念、業(yè)務(wù)形態(tài)和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，向集成化、融合化方向演進，提升綜合競爭力和發(fā)展力。我國電信業(yè)轉(zhuǎn)型的普遍實質(zhì)是共同的，那就是面向市場，面向未來，建立實事求是的商業(yè)模式或企業(yè)運行發(fā)展模式。

　　國際電信運營商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)立足提升信息服務(wù)能力

　　傳統(tǒng)電信運營商的轉(zhuǎn)型，是一場系統(tǒng)的自我革命。隨著電信業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的話音業(yè)務(wù)增長空間日益狹小，非話音業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為電信運營商重點發(fā)展的方向，努力構(gòu)建自己的信息服務(wù)提供能力是電信運營商的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

　　為了實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，國際電信運營商大多提出了明確的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)，如：

　　(1)英國電信：英國電信集團的戰(zhàn)略目標(biāo)是，要成為最優(yōu)秀的綜合信息通信服務(wù)商。

　　(2)法國電信：法國電信的戰(zhàn)略目標(biāo)是，將把公司塑造為歐洲新型電信服務(wù)商的典范。

　　(3)德國電信：德國電信的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為歐洲成長最快的綜合電信運營商及領(lǐng)先的服務(wù)公司。德國電信的遠景目標(biāo)是：作為電信和信息技術(shù)行業(yè)領(lǐng)先的服務(wù)商，為社會創(chuàng)造一個美好的未來。

　　這些正符合當(dāng)下“市場競爭激烈，創(chuàng)新就是公司重要的競爭力提升手段”的觀點。有名的保潔公司、IBM公司、蘋果公司、谷歌公司，都是以創(chuàng)新作為公司的核心競爭力，不斷引領(lǐng)行業(yè)龍頭。相反，那些缺乏創(chuàng)新力的公司，即使曾經(jīng)無比輝煌，也會很快陷入發(fā)展困境，甚至破產(chǎn)倒閉，例如摩托羅拉公司、戴爾公司、雅虎公司、北電以及那些退出中國市場的日本手機公司。曾經(jīng)的輝煌不能保證現(xiàn)有的發(fā)展，只有不斷創(chuàng)新，才能立足市場獲得發(fā)展。而電信運營商也已在創(chuàng)新方面做出了很多努力，并越發(fā)擺脫守舊，越來越勇于嘗試新鮮事物。

　　國際電信運營商策略借鑒：多管齊下，全面推進

　　策略1：調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提供轉(zhuǎn)型的組織保障

　　組織架構(gòu)，是保障轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落實的重要制度保障。轉(zhuǎn)型要求電信運營商的組織結(jié)構(gòu)要基于客戶需求進行設(shè)置，首先確定好客戶群，再相應(yīng)地設(shè)置對應(yīng)部門機構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方式有增減或者合并相關(guān)業(yè)務(wù)部門和子公司兩種方式。

　　案例：法國電信的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

　　2004年，法國電信將業(yè)務(wù)部門和技術(shù)支持部門進行重新整合，再劃分為企業(yè)通信業(yè)務(wù)部、家庭通信業(yè)務(wù)部和個人通信業(yè)務(wù)部等5個業(yè)務(wù)部門，以及網(wǎng)絡(luò)、運營商和IT部、技術(shù)和創(chuàng)新部等5個技術(shù)支持部門，從組織上保證業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到寬帶、移動、商業(yè)用戶等增長前景較好的領(lǐng)域。

　　策略2：進行網(wǎng)絡(luò)升級，由話音業(yè)務(wù)向?qū)拵�業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，“融合”業(yè)務(wù)是主旋律

　　在電信運營商轉(zhuǎn)型的過程中，在業(yè)務(wù)/產(chǎn)品方面體現(xiàn)了“融合”的理念，從一定程度上說，對客戶而言，電信業(yè)務(wù)/產(chǎn)品特征的最大變化就是“融合”。電信運營商紛紛推出了基于固網(wǎng)、移動、寬帶的眾多融合業(yè)務(wù)以及融合品牌，品牌化經(jīng)營成為新的經(jīng)營方式。

　　案例：英國電信

　　英國電信是成功開展寬帶業(yè)務(wù)的典型代表。“BT Fusion”是英國電信的重要融合業(yè)務(wù)。“BT Fusion”具有多種主要功能：不必由用戶選擇最優(yōu)的連接就能自動地選擇最優(yōu)的通信網(wǎng)絡(luò)，用戶可無線地方便地進行通話；用手機可進行SMS、MMS和數(shù)據(jù)的通信；利用一個個人號碼就可使用移動網(wǎng)、企業(yè)通信網(wǎng)和公共網(wǎng)；無論使用什么網(wǎng)，用戶都可享受同樣品質(zhì)的服務(wù)；可通過一個窗口，方便用戶交納費用；便宜的話費；可使用高檔的終端。

　　策略3：勇于涉足新的領(lǐng)域，探索藍海，主動構(gòu)建新的產(chǎn)業(yè)鏈

　　現(xiàn)代的電信業(yè)已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的話音業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并在更廣泛的領(lǐng)域里面進行發(fā)展，電子支付、手機銀行、電子票據(jù)、視頻監(jiān)控、位置服務(wù)、語音搜索、電子書、影音娛樂等等領(lǐng)域，都有傳統(tǒng)電信運營商勇于探索的身影。

　　案例：日本DoCoMo

　　DoCoMo認為，移動通信業(yè)必須增加手機的各種附加功能，通過開發(fā)和推廣手機上網(wǎng)獲取信息、購物和結(jié)算等多種衍生服務(wù)來創(chuàng)收，將手機發(fā)展成綜合性移動終端。

　　策略4：提倡“拿來主義”，積極學(xué)習(xí)IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，主動進行效仿

　　在電信運營商的業(yè)務(wù)創(chuàng)新領(lǐng)域，越來越多地出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和IT公司業(yè)務(wù)的影子，“拿來主義”成為重要的創(chuàng)新手段。

　　案例：中國電信的號碼百事通和中移動的Mobile Marke

　　中國電信的號碼百事通業(yè)務(wù)受到谷歌搜索業(yè)務(wù)的啟發(fā)，在業(yè)內(nèi)有“語音搜索”之稱，現(xiàn)在，中電信的號百業(yè)務(wù)已經(jīng)獲得了眾多商家和客戶的認可，業(yè)績穩(wěn)步上升。

　　蘋果的App store取得的成績讓眾多公司眼熱，軟件商店成為新的熱點，不僅手機生產(chǎn)商RIM、諾基亞開設(shè)了自己的軟件商店，而且，中國的三大運營商都在2009年推出了軟件商店。

　　創(chuàng)新是電信運營商轉(zhuǎn)型成功的必要條件

　　電信運營商的轉(zhuǎn)型，表面上看是公司的轉(zhuǎn)型，可以從公司的財務(wù)報表上得到體現(xiàn)。實質(zhì)上，這是公司制度的轉(zhuǎn)型，是人的理念和行為的轉(zhuǎn)型。

　　電信運營商轉(zhuǎn)型是一項艱巨的工程，良好的激勵機制是轉(zhuǎn)型能否成功的必要制度保障。只有人員的積極性被調(diào)動起來，創(chuàng)造力才能涌現(xiàn)。

　　首先，創(chuàng)新具有不可預(yù)見性、不可計劃性、商業(yè)價值的不可預(yù)測性等特點。

　　其次，創(chuàng)新需要自由的空間。

　　但這樣一來，里面蘊含著一個矛盾：一方面，創(chuàng)新是不可控的；另一方面，公司日常運作需要可控性。如何解決兩者的矛盾呢？可以采取以下方案：

　　1、電信運營商成立獨立的子公司，建立獨立的激勵制度，鼓勵創(chuàng)新。

　　2、電信運營商采用股權(quán)投資方式(參股或者收購)，投資到與電信轉(zhuǎn)型相關(guān)的外部公司，借助外部公司的創(chuàng)新力和創(chuàng)新成果，提高自身的競爭力。

　　3、電信運營商采用合作聯(lián)盟方式，和外部相關(guān)公司建立密切的合作關(guān)系，借助他人之力，提高自身能力。

　　4、電信運營商可在內(nèi)部建立創(chuàng)新激勵機制，作為鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)新及樹立創(chuàng)新文化的手段。這種創(chuàng)新激勵機制隸屬于核心的業(yè)績導(dǎo)向的考核管控機制。

　　轉(zhuǎn)型中的電信運營商很難處理這兩方面的矛盾，但是必須處理好這兩方面的矛盾。只要我們探索的腳步不停歇，用我們的汗水、我們的努力來潤滑轉(zhuǎn)型的齒輪，總有一天，電信運營商會成功轉(zhuǎn)型成為具有積極創(chuàng)新能力的綜合信息服務(wù)提供商。

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