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向遠之/文
近日，華為公布了2016年財務(wù)報表，平均超過60萬成為一個奪人眼球的數(shù)字，但更讓人眼前一亮的是華為全線的狂飆猛進。華為去年實現(xiàn)銷售收入5215.74億元，同比增長32%；凈利潤370.52億元，同比增長0.38%。
財報中其他的亮點還包括：增長了17.4%、總計941.79億元人民幣的雇員工資、薪金及其他福利，增長了43.6%的消費者業(yè)務(wù)，增長了28.2%、總計763.91億元的研發(fā)費用，以及增長了38.8%的銷售和管理費用。
最近，三大電信運營商也公布了年報：
2016年中國移動營運收入7084億元人民幣，同比增長6%；凈利潤1087億元，同比增長0.2%。
中國電信2016年營收3523億元，同比增長6.4%；凈利潤180億元，同比下降10.2%。但如去除中國電信2015年的出售鐵塔一次性收入，2016年凈利潤同比增長11.7%。
中國聯(lián)通2016年營收2742億元，同比下降1%；凈利潤6.25億元，下降94.1%。與2015年下半年相比，中國聯(lián)通業(yè)績已開始企穩(wěn)回升。
綜合來看，電信聯(lián)通凈利潤之和只有中國移動的17%。主管部門希望的均衡局面反倒越差越遠。
中國移動已經(jīng)是國內(nèi)最優(yōu)秀的電信運營商，但是近年來面臨著越來越大的挑戰(zhàn)，過去的全球化戰(zhàn)略和互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略也已經(jīng)基本上沒有新的進展。而處在同一個產(chǎn)業(yè)鏈上的華為，近年來發(fā)展突飛猛進。筆者朋友圈里面的通信媒體朋友，談到電信商前景也有茫然之感。
筆者也有很大的感觸，華為的發(fā)展可稱得上開始于篳路藍縷，筆者在運營商工作時，那時候運營商技術(shù)員工見到設(shè)備商員工常有高人一等的感覺，現(xiàn)在華為的營業(yè)收入已經(jīng)超過了聯(lián)通和電信，這很大程度上是由于電信設(shè)備企業(yè)的此消彼長——很多電信設(shè)備企業(yè)都在走下坡路，基本上只剩下華為一枝獨秀；也是由于電信運營商國際化戰(zhàn)略止步不前，而華為已經(jīng)成為中國最為國際化的企業(yè)之一。
當(dāng)前，華為的收入已經(jīng)超過了電信和聯(lián)通。從聲譽上來說，華為的戰(zhàn)斗力主要來自于激勵的明確性，但是筆者也可以感受到華為員工的國際自豪感形成的事業(yè)心，而反觀運營商員工，究竟為何而戰(zhàn)？
似乎不管是物質(zhì)還是精神都是稀缺。（其實自老郵電時期的文化積累也是深厚的）這種對比，不由讓作者有一些困惑。怎么曾經(jīng)的高富帥電信運營商就變屌絲一樣的存在了呢？
電信運營商為什么沒有任正非一樣的領(lǐng)袖？
任正非是被認(rèn)為中國最杰出的企業(yè)領(lǐng)袖之一，相對于以前的低調(diào)，任正非近年來露面相比之下更多，更是在國家科技會議這樣具有象征意義上的會議上露面，并且留下了很多金句。
而相比之下，電信運營商的領(lǐng)袖遠遠沒有那樣的影響力，王建宙是相對來說比較高調(diào)的運營商領(lǐng)袖，富有洞察力和前瞻性，但是最后也是低調(diào)退休，王曉初被認(rèn)為具有很高的水平，但是也沒有讓電信走出困局。比較起來，讓人感受到華為的全球科技影響力，而電信運營商似乎就是個壟斷企業(yè)。
但其實事實不完全這樣。企業(yè)領(lǐng)袖往往影響企業(yè)風(fēng)格，而民營企業(yè)企業(yè)領(lǐng)袖的影響力更大，無可否認(rèn)任正非對于華為的影響，為什么電信運營商無法出現(xiàn)這樣的領(lǐng)袖？
首先，是電信運營商的戰(zhàn)略和設(shè)備企業(yè)不同。電信運營商作為央企，有著相對的固定任命機制和周期，而民營企業(yè)有著更強的人治色彩和周期，這使得很多民營企業(yè)的治理不規(guī)范，公司一言堂現(xiàn)象嚴(yán)重，但是民營企業(yè)一旦走入成熟期，往往可以圍繞戰(zhàn)略進行長遠投資，公司治理也可以得到逐漸完善。
比如說電信運營商都有戰(zhàn)略部門，但是很多電信運營商的戰(zhàn)略并沒有得到好的貫徹，而電信運營商戰(zhàn)略部門的員工可以說素質(zhì)都是十分優(yōu)秀的，但是在電信運營商的公司治理機制下，央企領(lǐng)導(dǎo)無法進行長期的前瞻性投資，畢竟到了一定的時期換人。同時央企的目標(biāo)機制更加復(fù)雜，有著更多的考量；
其次，電信運營商的企業(yè)文化氛圍決定無法產(chǎn)生任正非。電信運營商有著更多的來自官方層面的文化，這使得管理層的四平八穩(wěn)成為企業(yè)的主旋律，從語言風(fēng)格就可以看出，而華為這樣的野蠻生長和狼性文化是不可能行的。
再次，電信運營商當(dāng)前的公司治理機制要求更加的重視去強人化。公司內(nèi)部的制衡和監(jiān)管機構(gòu)的要求都要求不能太突出國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一言堂，而當(dāng)前的國企改革的方向并不明朗，薪酬相對還有所下降，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新風(fēng)險有所上升，這也使得運營商無法進行大的變革�；赝\營商創(chuàng)業(yè)初期，其實很多地方分公司還是存在很多改革的強人，雖然問題不少，但是也促進了很多創(chuàng)新。
公司治理之殤
當(dāng)前的國企改革已經(jīng)將方向指向了公司治理層面，公司集團層面的混合所有制、職業(yè)經(jīng)理人引進和監(jiān)管制度改革已經(jīng)成為了共識，監(jiān)管層期待國企能夠進行分類改革，市場化國企成為更加具有活力的市場主體，但是電信運營商近年來卻逐漸喪失了銳意進取的市場活力。
發(fā)表于20世紀(jì)30年代、至今仍被人頻頻引用的當(dāng)代企業(yè)理論巨著——伯利（Adolf Berle）和明斯（Gardiner Means）的《現(xiàn)代公司與私有財產(chǎn)》與科斯（Ronald Coase）的《企業(yè)的性質(zhì)》，標(biāo)志著人們已經(jīng)開始認(rèn)識到公司在經(jīng)濟生活中的重要作用。在伯利的著作中，他指出了現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)分離的趨勢，從而指出了委托代理的問題。
拿運營商而言，委托代理機制和所有者缺位可以說是所有國企改革當(dāng)中最難克服的問題，運營商追求全程全網(wǎng)，所有地方都有分公司，管理鏈條太長，這個問題被運營商希望能夠通過集中化來解決，但問題始終難解。
而所有者缺位，在市場經(jīng)濟體制影響下的運營商成盈利不斷增加，而所有者代理鏈條太長，所有者地位并不明確，這個問題不能說得太細致，但是目前國企改革希望增加股權(quán)激勵機制推進十分艱難。
最終是國民認(rèn)為沒有體會到運營商帶來的社會責(zé)任和社會福利，而員工也為不斷增長的任務(wù)壓力和不斷降低的實際工資水平叫苦不迭。筆者印象當(dāng)中，運營商上一輪股權(quán)激勵，已經(jīng)是很久以前的事情了，和華為幾乎全員持股分享利潤的戰(zhàn)斗力無法相比。
國際化戰(zhàn)略
運營商還能國際化嗎？筆者查閱互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)百度學(xué)術(shù)上近期已經(jīng)很久沒有研討運營商國際戰(zhàn)略的論文，最近的還要追溯到2011年左右，可能筆者的統(tǒng)計不夠完全。
財經(jīng)媒體當(dāng)中，還是筆者發(fā)現(xiàn)了鳳凰科技有篇名為《王建宙的全球化三大戰(zhàn)略》的文章，內(nèi)容介紹了中國移動巴基斯坦公司（辛姆巴科公司）在巴基斯坦3G、4G移動通信頻段拍賣中，以總價約5.16億美元贏得2100MHz 10M 3G頻段和1800MHz 10M LTE頻段，成為巴基斯坦的3G+4G電信運營商。
筆者統(tǒng)計可能不全，但是無可否認(rèn)的是電信運營商近期沒有什么海外戰(zhàn)略的聲音，反倒是互聯(lián)網(wǎng)公司和設(shè)備企業(yè)動作很多，已經(jīng)初步形成了格局。
以華為為例，筆者在一篇2014年的文章中看到華為在全球各地?fù)碛袃?yōu)質(zhì)資源的地方建立了16個研究所、28個聯(lián)合創(chuàng)新中心和40多個專業(yè)能力中心。華為通過這些研究所、聯(lián)合創(chuàng)新中心和能力中心與全球幾百個合作伙伴合作，將自己的全球價值鏈打造成了一個全球化的創(chuàng)新平臺，華為全球的客戶都可以通過這個平臺用最短的時間分享來自全球不同地方的最新創(chuàng)新成果。
相比當(dāng)前中國力推的一帶一路和海外投資，運營商的海外投資這些年已經(jīng)越來越低調(diào)，筆者懷疑已經(jīng)過了最好的國際化投資階段。
相對于民營企業(yè)，國有企業(yè)海外投資總會面臨更多的問題，包括決策速度，政府關(guān)系等等（但是運營商也有很多優(yōu)勢），而華為已經(jīng)逐漸過渡到了全球公司的階段，全球一盤棋的來分配資源和進行管理。
運營商不是沒有海外戰(zhàn)略，三大運營商很早就設(shè)置了海外辦公室和研究機構(gòu)，但是目前成果并不明顯。筆者建議，在當(dāng)前國民海外消費日益增多和國家大力推動海外投資的今天，考慮到運營商業(yè)務(wù)的特殊性，運營商能否考慮在海外進行更多的前沿性投資或者是嘗試開展虛擬運營商業(yè)務(wù)？
總之，筆者的想法可能不夠客觀，電信設(shè)備企業(yè)和運營商都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。未來走向如何，既是歷史的進程，也需要改革者來破局，實際的過程更是復(fù)雜的博弈過程。
