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作者：張靜
6月1日的一則消息迅速引發(fā)業(yè)界的關注。中移動于5月31日在集團公司總部召開干部大會，王建宙任中移動通信集團公司黨組書記、董事長；李躍任中移動通信集團公司總經理。各大媒體紛紛用“換帥”這樣的詞語來描述這一事件，業(yè)內人士則多數(shù)表示這一切在意料之中，無論是移動內部員工還是業(yè)內專家都對記者表示這是企業(yè)發(fā)展的正常規(guī)律。
人們也許還難以忘記王建宙在各種論壇上富有激情的演說。不可否認，王建宙在任的這6年里，中移動締造了神話般的業(yè)績，成為移動用戶規(guī)模全球第一的運營商。
然而，在創(chuàng)造神話的過程中，中移動也遭遇了一些波折，手機涉黃、強行關閉SP通道、3G終端合作的緩慢等都給中移動帶來了負面的影響，而在其業(yè)務擴張的過程中又與其他行業(yè)摩擦頻發(fā)。
面對這種復雜的形勢，中移動的新領導集團能否開創(chuàng)出嶄新的局面？
李躍的一躍
在電信行業(yè)里，李躍絕對稱得上是一名資深專家。他畢業(yè)于天津大學，擁有工商管理碩士學位及香港理工大學工商管理博士學位；曾任天津市郵電管理局副局長，天津移動通信公司總經理；迄今已擁有超過34年電信行業(yè)經驗。
而他更為人熟知的是在中移動的兩大貢獻：首先，在他的帶領下，中移動歷經十年打造了一張在全球規(guī)模最大、質量最高的移動通信網絡。其次，他的專著《集中管理：電信企業(yè)管理創(chuàng)新之路》堪稱中移動管理創(chuàng)新經驗的系統(tǒng)總結。事實上，李躍改變了中移動的網絡管理體系，在其主導下，中移動從 2000年開始了集中化的業(yè)務網絡和集中化的支撐網絡建設：從過去更多以省公司決策執(zhí)行的分散化經營，發(fā)展到目前集團和省公司兩級進行重點資源配置集中的管理。
今年以來，長期分管后端網絡建設的李躍躍居前臺，分管法律事務部、市場經營部、數(shù)據部以及卓望公司，進一步熟悉了整個公司的運營，為其全面管理打下基礎。根據媒體的印象，李躍在業(yè)內外口碑甚好，熱情坦誠，舉止具有現(xiàn)代企業(yè)管理者風范，因此在中移動內部省級老總的“公推”中名列前茅。
如果要解讀李躍的主導風格，可以從其“集中管理”思想切入。他提出，高效率、低成本運營成為當前中移動的迫切任務，而“集中管理”通過實現(xiàn)運營設施集中化、運營程序標準化和運營支持信息化，可使中移動應對諸多挑戰(zhàn)。
李躍的“集中管理論”來源于對現(xiàn)實環(huán)境和電信企業(yè)自身規(guī)律的理解。
對于外部環(huán)境，他認為當今時代的電信市場已在5個方面發(fā)生了革命性的變化，而這些變化正成為中移動的變革背景和最大挑戰(zhàn)。首先，電信企業(yè)間的競爭加劇，電信市場成為買方市場；第二，技術進步一方面使新業(yè)務層出不窮，一方面又直接引發(fā)電信業(yè)市場結構和管制政策發(fā)生變革，降低了市場進入壁壘；第三，電信業(yè)的政府管制政策發(fā)生了重大變革，積極引進民間資本，鼓勵企業(yè)充分競爭，打破了壟斷格局；第四，電信業(yè)進入低價格時代；第五，新市場不斷得到開辟，日益與國際市場接軌。
對于內部環(huán)境，李躍認為，在傳統(tǒng)上，電信企業(yè)一直按照具體職能組織生產，缺乏貫穿電信企業(yè)的標準化業(yè)務流程體系，使得流程、業(yè)務和系統(tǒng)難以擴展，成本居高不下、新產品推出緩慢。而傳統(tǒng)的單一固網生產管理模式根深蒂固，業(yè)務網絡龐雜、區(qū)域性網絡分離、運營管理得不到端到端的自動化支持。這種傳統(tǒng)組織模式導致了電信企業(yè)無法實現(xiàn)規(guī)模經濟效益。
為了適應新的環(huán)境，李躍主張高效率、低成本的集中管理，并在其論述中反復出現(xiàn)這樣的字眼：低成本、大規(guī)模、大生產、流水線，規(guī)模經濟，儼然是一場內部范圍內的“工業(yè)革命”。
如果說這種集中管理的“革命”在過去為中移動取得了矚目的成就，那么面對今天的復雜局面，以李躍為核心的新領導集團能否實現(xiàn)中移動的一次躍遷？事實上，眼下還有三大挑戰(zhàn)橫在李躍和中移動面前。
李躍面臨的挑戰(zhàn)
發(fā)展TD是中移動的首要挑戰(zhàn)，這一點目前已經成為業(yè)內共識，而且恐怕是中移動最大的壓力來源。“TD是重中之重，雖然沒有具體的考量目標，但在3G用戶上，至少要三分天下有其一。同時還要推進TD國際化，向LTE進化，但這不是中移動自己能夠完成的，需要有關部門協(xié)同推進�！币晃徊辉竿嘎缎彰闹幸苿觾炔咳耸繉τ浾弑硎�。
應該說，中移動為TD的主流化作出了很大努力。在巴塞羅那的世界移動通信大會上，王建宙大力呼吁4G時代的標準融合，力圖擺脫TD標準的孤立局面。在中移動不懈的努力下，全球電信組織終于將在今年10月確立4G標準，中移動倡導的TD-LTE有望成為最終的4G標準。
但是相比其他的3G制式產業(yè)鏈，起步較晚的TD產業(yè)還說不上一帆風順。在終端方面，中移動先后推出了TD上網本、上網卡、定制手機、電子書等令人眼花繚亂的產品，但目前的市場反響并不如預期那般熱烈。同時，中移動與蘋果的合作也沒有實質進展。
扶植TD產業(yè)，給了中移動打造和掌控全新產業(yè)鏈的機會。但即使沒有TD產業(yè)的建設重任，按照自己對內外部環(huán)境的理解，中移動仍然會向3G全產業(yè)鏈擴張，在終端、操作系統(tǒng)、新媒體、商店平臺、電子商務()、電子支付、社區(qū)、游戲等領域全面開花。然而，近期無論是在與騰訊競爭的飛信領域，還是在手機支付及三網融合領域，中移動都遭遇了一些問題，從而引發(fā)眼下的第二個挑戰(zhàn)：“跨界之困”。
“中移動不要成為管道提供者�！边@正是王建宙最憂心的事情。2005年王建宙上任之時，移動語音市場逐漸呈現(xiàn)飽和態(tài)勢，而數(shù)據增值業(yè)務則發(fā)展迅速。王建宙不失時機提出從“移動通信專家”向“移動信息專家”轉型的路線，并且實現(xiàn)年均20%的高速增長。
但在一些業(yè)內人士看來，至少在3G業(yè)務層面上，中移動涉及的業(yè)務過于雜亂，不得要領。結果是陷入與對手同質化競爭的紅海，分散了資源，失去了3G業(yè)務的靶心。
不久前有消息稱，中移動暫停2009年主推的手機支付業(yè)務方式RF-SIM，而銀聯(lián)主導的13.56MHz的NFC手機支付方式則勝出。與銀聯(lián)競爭的失敗，可能會導致中移動無法成為主導手機支付的企業(yè)，與浦發(fā)銀行的合作前景和空間也會相對暗淡，并給中移動的勃勃野心潑上了冷水。
“中移動需要清醒的認識到在‘跨界’業(yè)務發(fā)展中，與其他行業(yè)的關鍵企業(yè)平等合作才能取得成功�！敝醒胁┓遄稍兛偙O(jiān)薛新告訴記者，“從中電信的 IPTV到中移動的RF-SIM手機支付業(yè)務，這些案例都告訴我們，‘跨界’發(fā)展業(yè)務，資本并不能決定產業(yè)的主動權，所以只有與‘跨界’行業(yè)的關鍵企業(yè)合作才可能真正有效推進業(yè)務的發(fā)展。當前階段，中移動在手機支付業(yè)務和三網融合業(yè)務的關鍵企業(yè)已經明確，就是中國銀聯(lián)和廣電集團，如何與這些關鍵企業(yè)在利益分配上達成一致，是當前中移動‘跨界’業(yè)務發(fā)展中最需要解決的問題�！�
第三個挑戰(zhàn)來自于同業(yè)的競爭者。從有關部門和中移動財報公布的數(shù)據來看，中移動和其他運營商的差距正在縮小，財務增長也出現(xiàn)放緩跡象。
據今年4月份中國3G用戶數(shù)統(tǒng)計，截至4月底的中國三大運營商中，移動3G用戶為840.3萬戶，聯(lián)通3G用戶為550萬，中國電信3G用戶為605萬，三者之間差距不大，其中聯(lián)通和中移動的3G用戶增長量還出現(xiàn)了下滑。
事實上，早在2009年，中移動的財報表現(xiàn)已經讓觀察家意識到拐點的到來——2009年8月20日，中移動公布了2009年上半年業(yè)績，其中，中移動二季度凈利潤僅為280.99億元，比去年同期下降了8.8%。這是1999年以來中移動首次出現(xiàn)凈利潤下降。當日，中移動首席財務官(CFO)薛濤海在香港舉行的公司業(yè)績發(fā)布會上表示，中移動無法在長期內保持現(xiàn)在的利潤率。在2009年最后一個月，中移動新增移動用戶的市場份額首次下降到50%以內。
從開放到封閉？
“戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，將是李躍和中移動跨越移動互聯(lián)網時的三道坎�！被ヂ�(lián)網專家姜奇平認為。但今后中移動面對這三道坎也許會采取更保守的態(tài)度和行動。
在采訪中，無論是中移動內部人士還是業(yè)內資深專家，都認為中移動在業(yè)務上全面開花的戰(zhàn)略不會改變。“中移動的外部環(huán)境和內部環(huán)境沒有發(fā)生變化，應該不會調整既定戰(zhàn)略，但在技術路徑和方法上可能會有所調整。在互聯(lián)網上的全面布局是因為單個產品可能不具有優(yōu)勢，但可以先卡位然后發(fā)揮協(xié)同效果�！� 受訪的中移動內部人士表示。
Frost & Sullivan 首席咨詢顧問王煜全認為，“中移動在業(yè)務上全面開花的戰(zhàn)略不會改變，這與是否運營TD無關。對于目前全面擴張所引發(fā)的問題，外界看得很清楚，但中移動自己很可能不這么認為。這或許與其KPI管理制度有關，在壓力下總能完成任務，從而形成‘全能’的自我認識�！�
在延續(xù)全面擴張戰(zhàn)略的同時，中移動的定位軌跡也將悄然變化，從基礎支撐走向整合分發(fā)，甚至進一步走向內容創(chuàng)造。
“我們是分發(fā)者，我們是掌控者，我們是價值創(chuàng)造者�！�2010年第三屆易觀移動互聯(lián)網年會上，中移動數(shù)據基地李輝談到手機視頻業(yè)務時這樣表示。據李輝介紹，從2004年開始運作的中移動視頻運營中心立足上海，輻射全國的新媒體產業(yè)圈，跟國內所有正版內容都有很密切的合作。他們希望把這個平臺打造成業(yè)內最大的無線視頻平臺，覆蓋所有3G終端。
“我們運營商做的事情就是整個內容的聚合平臺和分發(fā)平臺，希望各個領域的合作伙伴，產業(yè)的龍頭企業(yè)，進行相關的合作，把視頻的內容聚合匯總到我們平臺上，通過我們的業(yè)務平臺進行分發(fā)和發(fā)布�！崩钶x表示。
“中移動的定位是整合分發(fā)企業(yè)，不應該直接做內容創(chuàng)造者�！笔茉L的中移動內部人士支持這一定位，“但整合分發(fā)意味著要改變原來企業(yè)的商業(yè)模式和生存方式，因此會遭到一些抵觸�！彼麑δ壳暗囊恍翱缃纭蹦Σ撂岢隽肆硪粋�角度的解釋。
然而，王煜全并不看好這一定位�！爸幸苿討搶Ｗ⒂谄脚_和支撐，整合分發(fā)的定位不現(xiàn)實。單一業(yè)務還可以做分發(fā)，但如果面臨上千種業(yè)務，又怎樣分發(fā)給不同的用戶？在用戶導向上，中移動存在先天局限�！�
他進一步指出，“中移動的開放時代將結束，將從開放平臺走向封閉平臺。移動夢網將以自有業(yè)務來支撐，并不提供分成。李躍的上任會強化這種封閉趨勢，在他擔任副總時，即支持調整自有業(yè)務的支撐系統(tǒng)�！�
早在2006年，中移動和鳳凰衛(wèi)視結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開發(fā)、推廣和分銷移動內容、產品、服務和新媒體應用時，就被業(yè)界視為封閉式的產業(yè)合作戰(zhàn)略的體現(xiàn)。據業(yè)內人士解釋，在封閉式產業(yè)合作戰(zhàn)略下，運營商將主宰業(yè)務、終端和基礎技術的發(fā)展方向，內容供應商和終端供應商都必須充分尊重運營商制定的游戲規(guī)則和業(yè)務發(fā)展策略。3G牌照發(fā)放前，移動夢網與MTV和美國職業(yè)籃球聯(lián)盟(NBA)的合作，則被瑞士信貸第一波士頓駐香港的電信分析師Edison Lee看作是運營商意欲主導內容管理的一個信號。
“我們不會關上大門，我們不會說，只有移動夢網可以上，其他的通道都掐斷，我們不讓你們進來，我們沒有這個想法�！睂ν踅ㄖ娴倪@番話人們也許還記憶猶新，而不到一年前，以“開放共贏”為口號的中移動Mobile Market(MM)閃亮登場，更是讓大大小小合作伙伴燃起進軍“夢工廠”的激情。
那么，為什么要從開放走向封閉？ 據業(yè)內人士解釋，開放式產業(yè)合作戰(zhàn)略下，運營商只能被動接受上游終端供應商和內容供應商提供的產品，而這些供應商同樣可以向其他競爭對手伸出橄欖枝，這就導致運營商缺少差異化的資本，不得不淪陷到價格競爭中。
同時，對內容的控制力不足也給運營商帶來另一種風險。2009年11月，因手機涉黃事件，中移動宣布從當月30日起，對所有WAP類業(yè)務合作伙伴暫停計費，全面清理。據當時媒體的估算，此次停止與所有WAP網站的計費，相當于中移動每天損失1000萬元人民幣以上收入。但比財務損失更嚴峻的是，中移動因此承受了上上下下巨大的非商業(yè)壓力，包括企業(yè)社會責任失職的指責。
無論是出于對“管道化”的恐懼，還是對自身能力的自信，或是對商業(yè)和非商業(yè)風險的規(guī)避，中移動都已經在越來越深地介入內容創(chuàng)造，并有著越來越封閉的可能。
“中移動如果將模式創(chuàng)新的重點放在互聯(lián)網增值業(yè)務的商業(yè)模型設計上，容易因小失大；相反，提供創(chuàng)新平臺和工具，鼓勵合作伙伴展開多樣化的增值業(yè)務創(chuàng)新，以分成方式合作，有利于促進產業(yè)繁榮�！睂τ谶@種封閉化的傾向，姜奇平堅持開放路線才能代表運營商的未來方向。
集中管理2.0
李躍曾在一次講話中表示：“中移動當前的優(yōu)勢主要是三方面：第一是網絡優(yōu)勢；第二是集中化的優(yōu)勢；第三是構建價值鏈的優(yōu)勢�！钡壳翱磥�，這些優(yōu)勢有著微妙的變化。
“似是而非。”王煜全尖銳地指出，他認為目前中移動的3G網絡還算不上最優(yōu)，集中化管理會形成與個性化時代需求的矛盾，意味著喪失創(chuàng)造力，而對內容的深度介入也會讓價值鏈趨于封閉。
姜奇平認為，“移動互聯(lián)網目前的價值鏈尚不清晰，急功近利導致增值業(yè)務熱而基礎業(yè)務冷。中移動可以揚長避短，主動辟出支撐層業(yè)務，積極發(fā)育這種業(yè)態(tài)，從中找到自己穩(wěn)定可靠的業(yè)務源泉；要總結與銀聯(lián)競爭的教訓，利用產業(yè)融合機會進一步加大進入交叉性信息業(yè)的力度；同時，積極主動與應用支撐層業(yè)務(如騰訊等)建立分工協(xié)作關系，這是推動增值業(yè)務繁榮的關鍵；在此基礎上，尋求建立與增值業(yè)務合作的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)�！�
對于集中管理，姜奇平建議“李躍將集中管理升級到2.0版，發(fā)展為‘集中管理、多元服務’”。他認為，在一個分散化的時代，集中管理仍然是有價值的，但在云計算時代，集中管理是統(tǒng)分結合雙層管理中的集中管理，與分散管理是互為表里的，而不是工業(yè)化那種排斥分散的大一統(tǒng)式的集中管理。因此，云計算時代與移動互聯(lián)網增值業(yè)務相適應的管理，應是基礎平臺集中統(tǒng)一而增值業(yè)務多元分散相結合的管理。
“中移動新領導集團的最大挑戰(zhàn)是能否認清現(xiàn)實。”王煜全表示。對于這個創(chuàng)造了諸多神話的企業(yè)來說，能否跨越自身，關鍵還在于審時度勢，找準自己的戰(zhàn)略定位。
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