宇龍酷派：從單項(xiàng)到全能

　　“一招鮮”并不能“吃遍天”，宇龍酷派要走出細(xì)分領(lǐng)域，在手機(jī)市場(chǎng)全線開(kāi)花，還需要付出很多努力。

　　作者：吳穎

中國(guó)3G大幕的拉開(kāi)給了宇龍酷派一個(gè)沉重的教訓(xùn)，同時(shí)也是一個(gè)重要的歷史機(jī)遇

　　宇龍酷派董事長(zhǎng)郭德英最崇拜的人是蘋(píng)果CEO史蒂夫·喬布斯，而他的榜樣也正是這家改變了整個(gè)手機(jī)行業(yè)的傳奇企業(yè)。不久前，一向低調(diào)的郭德英語(yǔ)出驚人：“酷派可以比蘋(píng)果做得更出色！” 此話一出，業(yè)界一片嘩然，可能會(huì)有很多人在心里嘀咕：作為一家根紅苗正的中國(guó)手機(jī)企業(yè)，宇龍酷派憑什么去挑戰(zhàn)蘋(píng)果？

　　郭德英的自信首先來(lái)自于宇龍酷派最近在業(yè)績(jī)上的優(yōu)異表現(xiàn)：2010年上半年財(cái)報(bào)顯示，營(yíng)收同比大增193.8%，凈利潤(rùn)2.37億元，同比增長(zhǎng)740.4%。另外，在中國(guó)3G市場(chǎng)中，宇龍已經(jīng)推出超過(guò)20款手機(jī)，市場(chǎng)份額排名進(jìn)入了前三，其中CDMA的3G市場(chǎng)占有率達(dá)到31.7%，僅次于韓國(guó)三星公司。郭德英最新的目標(biāo)是：三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售額超過(guò)百億元，真正成為行業(yè)前三名。

　　宇龍酷派是手機(jī)圈里的異類。就在幾乎所有的國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商都以中低端產(chǎn)品為主、靠超低價(jià)對(duì)抗跨國(guó)公司時(shí)，酷派卻走上了中高端之路；“山寨軍”攻城略地，賺大錢(qián)賺快錢(qián)時(shí)，酷派選擇的是相對(duì)長(zhǎng)線而艱難的技術(shù)之路；酷派還挑戰(zhàn)了手機(jī)廠商“靠錢(qián)”營(yíng)銷的傳統(tǒng)模式，用口碑相傳的樸素做法樹(shù)立了其高端形象；酷派一度不建渠道，不搞“人海戰(zhàn)術(shù)”，運(yùn)營(yíng)商定制幾乎是其唯一賣(mài)手機(jī)的途徑。

　　手機(jī)行業(yè)的異類遠(yuǎn)非宇龍酷派一家。尤其是最近兩年風(fēng)光無(wú)限的iPhone、黑莓、Palm等企業(yè)全都是特立獨(dú)行的典范。不過(guò)就在“另類”從非主流逐漸成為“主流”的時(shí)候，宇龍酷派卻開(kāi)始走上變革之路。做品牌、建渠道、擴(kuò)張產(chǎn)品線，嘗試國(guó)際市場(chǎng)，宇龍酷派似乎急于從一個(gè)優(yōu)秀的單項(xiàng)選手向全能選手轉(zhuǎn)變。

　　宇龍酷派對(duì)于變革的迫切和其剛剛經(jīng)歷過(guò)的那次危機(jī)密不可分。出身尋呼行業(yè)，2003年轉(zhuǎn)到手機(jī)行業(yè)的宇龍雖然在2008年之前與第一陣營(yíng)的手機(jī)企業(yè)沾不上邊，但卻在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)過(guò)著高利潤(rùn)的舒服小日子。不過(guò)隨著運(yùn)營(yíng)商重組和3G帶來(lái)的變革，產(chǎn)品和商業(yè)模式都過(guò)于單一的宇龍?jiān)谶@場(chǎng)行業(yè)變革中受到巨大沖擊。2008年上半年，酷派利潤(rùn)下滑140%，從同期盈利1.24億港元到虧損4930萬(wàn)港元。

　　面對(duì)危機(jī)，宇龍酷派必須要做一次決定其未來(lái)命運(yùn)的艱難選擇。

　　一招鮮

　　進(jìn)入手機(jī)行業(yè)的最初幾年，宇龍酷派順風(fēng)順?biāo)�，靠的就是另辟蹊徑�?“一招鮮”。宇龍酷派能夠直接切入手機(jī)行業(yè)“金字塔尖”的高端智能手機(jī)，并成為中高端商務(wù)機(jī)、CDMA以及雙卡雙待等細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)軍者，源于其深厚的技術(shù)研發(fā)能力。

　　郭德英對(duì)于技術(shù)的執(zhí)著很大程度上是由他的背景和經(jīng)歷決定的。1993年，擁有通信工程碩士學(xué)位的他從深圳大學(xué)“下�！�，成立宇龍公司，最初靠做軟件和系統(tǒng)集成起家，后來(lái)一直圍繞通信產(chǎn)品，賣(mài)過(guò)股票BP機(jī)、尋呼臺(tái)基站發(fā)射機(jī)、編碼器、無(wú)線固話PDA，開(kāi)發(fā)過(guò)尋呼系統(tǒng)軟件。

　　10年的通信軟件開(kāi)發(fā)和系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)，讓后來(lái)的宇龍酷派有足夠的能力致力于手機(jī)技術(shù)的自主研發(fā)。因此在2003年進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域的時(shí)候，郭德英理所當(dāng)然地選擇了具有一定的技術(shù)壁壘，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和，整體的毛利率較高且較為穩(wěn)定的智能手機(jī)市場(chǎng)。

　　接下來(lái)，宇龍酷派在技術(shù)研發(fā)上的堅(jiān)持和優(yōu)勢(shì)再次為其爭(zhēng)取到了一個(gè)關(guān)鍵性的機(jī)會(huì)。2004年，和很多企業(yè)一樣，宇龍酷派也看到了GSM/CDMA雙網(wǎng)雙待機(jī)的市場(chǎng)。但當(dāng)時(shí)對(duì)于國(guó)內(nèi)廠商來(lái)說(shuō)，這完全是技術(shù)空白點(diǎn)，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為可行但是不敢去做。宇龍酷派則決定把大部分的資金、人力都投入在雙模雙待手機(jī)的研發(fā)上。

　　宇龍酷派董事長(zhǎng)郭德英的目標(biāo)是：三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售額超過(guò)百億元，真正進(jìn)入行業(yè)前三名

　　現(xiàn)在看起來(lái)，當(dāng)時(shí)的這一決定似乎有些激進(jìn)和孤注一擲。2004年底，酷派858成為第一款正式入圍聯(lián)通“世界風(fēng)”的國(guó)內(nèi)產(chǎn)品，不僅打破了“世界風(fēng)”業(yè)務(wù)被國(guó)外產(chǎn)品一統(tǒng)天下的局面，售價(jià)甚至超過(guò)了“早產(chǎn)”的國(guó)際大品牌。在聯(lián)通2005年年底的集采中，酷派858獲得了十幾萬(wàn)臺(tái)的訂單，采購(gòu)金額近10億元，成為該次集采的最大贏家。在“世界風(fēng)”品牌的推動(dòng)下，原來(lái)在手機(jī)行業(yè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的宇龍酷派一夜成名。

　　與運(yùn)營(yíng)商“捆綁”是宇龍酷派的另一個(gè)“一招鮮”。最開(kāi)始的幾年，作為宇龍的最大客戶和唯一合作的電信運(yùn)營(yíng)商，大約90%的酷派手機(jī)都是通過(guò)中國(guó)聯(lián)通的渠道捆綁銷售的，并通過(guò)這一渠道進(jìn)行行業(yè)定制。早年做通信設(shè)備的經(jīng)歷，使得宇龍酷派對(duì)于運(yùn)營(yíng)商需求的理解比手機(jī)出身的企業(yè)更為深刻和全面。另外，多年的合作也與運(yùn)營(yíng)商保持了良好的關(guān)系。宇龍?jiān)��?jīng)開(kāi)發(fā)過(guò)呼叫中心操作系統(tǒng)，目前中國(guó)聯(lián)通總部使用的亞洲最大的基于IP的呼叫中心就是宇龍與思科合作開(kāi)發(fā)的。選擇運(yùn)營(yíng)商定制的銷售策略，一方面幫助宇龍酷派迅速打開(kāi)了市場(chǎng)，一方面也在很大程度上為其持續(xù)投入技術(shù)提供了可能性。

　　不過(guò)任何事情都是有兩面性的，“一招鮮”策略使得宇龍酷派沒(méi)有隨波逐流，在進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)之初就成功找到了自己的市場(chǎng)位置，在某些細(xì)分市場(chǎng)成為“小池塘里的大魚(yú)”。不過(guò)市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，同一種模式不可能適應(yīng)所有的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。2008年，曾經(jīng)的“一招鮮”把宇龍酷派推入到了一個(gè)危險(xiǎn)的境地。

　　重組劫

　　“2008年?duì)I業(yè)額僅有10多億港元，比2007年下跌21%，虧損7600多萬(wàn)港元。這是酷派成立以來(lái)經(jīng)歷的最困難時(shí)期�！睂�(duì)于2008年的那一幕，宇龍酷派副總裁李旺記憶深刻。

　　2003年，初入手機(jī)市場(chǎng)的宇龍面臨兩種選擇：一是在中國(guó)已極為成熟的GSM手機(jī)，另一種是中國(guó)聯(lián)通剛剛開(kāi)始運(yùn)營(yíng)的CDMA。郭德英放棄了市場(chǎng)空間大，但競(jìng)爭(zhēng)激烈的GSM，毅然轉(zhuǎn)向鮮有人關(guān)注的CDMA市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，中國(guó)聯(lián)通剛剛?cè)〉肅DMA牌照，需要大量采購(gòu)手機(jī)終端，而市場(chǎng)上活躍的只有三星、摩托羅拉和LG等品牌。郭德英認(rèn)為具有一定技術(shù)積累的宇龍能夠在CDMA這片“藍(lán)海”中獲得更多的機(jī)會(huì)。不過(guò)他沒(méi)有料到的是中國(guó)聯(lián)通時(shí)期的CDMA市場(chǎng)發(fā)展如此緩慢，到最后只占到手機(jī)市場(chǎng)大概7%的份額。因?yàn)榫窒拊谙鄬?duì)小眾的CDMA市場(chǎng)，而且只做高端機(jī)型，這就嚴(yán)重影響了宇龍的成長(zhǎng)，即便是表現(xiàn)最好的2007年，其利潤(rùn)比2006年增長(zhǎng)3倍以上，超過(guò)1.6億港元，營(yíng)業(yè)額也僅僅只有12億港元。

　　如果說(shuō)過(guò)于細(xì)分的產(chǎn)品線給宇龍酷派帶來(lái)的是“長(zhǎng)不大的煩惱”的話，那么2008年電信運(yùn)營(yíng)商的重組可以稱得上是宇龍酷派的一次事關(guān)生死的劫難。

　　2008年初，喧囂多年的電信運(yùn)營(yíng)商重組落下帷幕。重組后的整合工作導(dǎo)致2008年運(yùn)營(yíng)商終端采購(gòu)幾乎全面停滯，這使得單一依賴運(yùn)營(yíng)商定制的宇龍酷派遭受嚴(yán)重影響。2008年上半年，酷派手機(jī)的銷量?jī)H16萬(wàn)部，比2007年同期下滑了44.8%，利潤(rùn)更是下滑140%，從同期盈利1.24億港元到虧損達(dá)4930萬(wàn)港元。

　　更為嚴(yán)峻的考驗(yàn)是，3G牌照發(fā)放后的新格局對(duì)宇龍酷派非常不利。老客戶聯(lián)通拿到了WCDMA的牌照，宇龍酷派對(duì)于這種3G標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備幾乎為零。曾經(jīng)的殺手锏CDMA花落中國(guó)電信，但宇龍酷派在客戶關(guān)系上又無(wú)任何優(yōu)勢(shì)。中國(guó)移動(dòng)的TD標(biāo)準(zhǔn)，宇龍酷派雖然從2007年開(kāi)始有所投入，但TD的發(fā)展前景始終不明朗，比宇龍酷派進(jìn)入更早，實(shí)力更強(qiáng)的企業(yè)早就占據(jù)了更為有利的市場(chǎng)地位。現(xiàn)在回頭看，當(dāng)時(shí)的宇龍對(duì)重組可能產(chǎn)生的影響和帶來(lái)的困難準(zhǔn)備并不充分。

　　在“保證核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定”的前提下，宇龍酷派開(kāi)始大規(guī)模裁員。這個(gè)時(shí)候，郭德英開(kāi)始反思，差異化競(jìng)爭(zhēng)策略雖然在起跑階段起到了很大的助推作用，但在進(jìn)入途中跑之后，宇龍開(kāi)始感覺(jué)力不從心了。重組和3G大幕的拉開(kāi)給了他們一個(gè)沉重教訓(xùn)，同時(shí)也是一個(gè)重要的歷史機(jī)遇。

　　新挑戰(zhàn)

　　在重壓和機(jī)會(huì)面前，宇龍酷派開(kāi)始對(duì)原有的單一商業(yè)模式進(jìn)行反思。從2009年開(kāi)始，宇龍酷派進(jìn)入徹底變革期，多元化的產(chǎn)品布局，自主渠道建設(shè)，海外市場(chǎng)開(kāi)拓成為其變革的核心。

　　在三種3G標(biāo)準(zhǔn)上，宇龍酷派全面出擊。首先，強(qiáng)化在CDMA領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，成為了中國(guó)電信最重要的合作伙伴。中國(guó)電信的統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，在今年1～9月份的CDMA智能手機(jī)累計(jì)銷量中，酷派的份額達(dá)到了29%。在2007年就投入1億元人民幣研發(fā)的TD上，宇龍酷派今年一共推出了近20款TD手機(jī)。特別是在中移動(dòng)定制的高端手機(jī)方面，占了絕大部分份額，樹(shù)立了酷派3G高端品牌的形象。而對(duì)于老伙伴中國(guó)聯(lián)通，宇龍酷派也在加快WCDMA產(chǎn)品線的部署，即將推出全線產(chǎn)品。

　　除了多種標(biāo)準(zhǔn)的全面布局之外，宇龍酷派還從以往最擅長(zhǎng)的高端機(jī)向中低端延伸，以獲取更大的市場(chǎng)空間。 “酷派原來(lái)生產(chǎn)的都是高端機(jī)，基本上沒(méi)有低于3000元的�！崩钔�表示，“現(xiàn)在酷派的產(chǎn)品線囊括了從幾百元到到幾千元的價(jià)格范圍�！苯衲辏�酷派通過(guò)產(chǎn)品的全面延展，用超過(guò)40款機(jī)型形成一條覆蓋800～7000元的完整產(chǎn)品線，其中有不少是千元3G手機(jī)。宇龍首先從產(chǎn)品上完成了從高端品牌到大眾品牌的轉(zhuǎn)型。

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　　接下來(lái)渠道建設(shè)成為酷派品牌能否真正進(jìn)入大眾的重要環(huán)節(jié)。宇龍2010年對(duì)渠道政策進(jìn)行了重大的調(diào)整和轉(zhuǎn)型，由以運(yùn)營(yíng)商為主的渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)商渠道和社會(huì)化渠道并重的雙軌策略。除了繼續(xù)鞏固原有的與運(yùn)營(yíng)商合作的渠道之外，宇龍還加速推進(jìn)社會(huì)渠道的布局，李旺介紹：“我們已經(jīng)和全國(guó)60家區(qū)域連鎖企業(yè)以及3家全國(guó)性的連鎖企業(yè)進(jìn)行了深度合作，酷派品牌在公開(kāi)市場(chǎng)的銷售力度，以及品牌認(rèn)知度都會(huì)因此有所提升�！�

　　不僅與渠道商結(jié)盟，宇龍同時(shí)加速布局“自有渠道”——酷派4S店和3G專賣(mài)店，形成多元化的渠道模式。今年5月，宇龍?jiān)谏钲谌A強(qiáng)北成功開(kāi)設(shè)了酷派第一個(gè)全球品牌旗艦店，并計(jì)劃未來(lái)一年，在北京、上海、深圳、廣州等主要的一二線城市建設(shè)近50個(gè)品牌專賣(mài)店，預(yù)計(jì)費(fèi)用投入將會(huì)高達(dá)數(shù)億元。李旺說(shuō)：“無(wú)論是哪種渠道，最終都是要服務(wù)于消費(fèi)者。無(wú)論是運(yùn)營(yíng)商的渠道，還是公開(kāi)渠道，本質(zhì)上都與顧客的‘接觸點(diǎn)’的管理，只有加強(qiáng)‘接觸點(diǎn)’的建設(shè)和管理才能讓顧客對(duì)我們的產(chǎn)品和品牌有更好的感知�！� 業(yè)界預(yù)測(cè)，2010年渠道變陣將會(huì)讓酷派手機(jī)銷量同比增加40%左右，其中運(yùn)營(yíng)商渠道與社會(huì)渠道銷售比例為4:6。

　　在國(guó)內(nèi)全面布局的同時(shí)，宇龍也開(kāi)始走向海外市場(chǎng)。海外拓展的路線是以亞洲新興市場(chǎng)為“主戰(zhàn)場(chǎng)”，擴(kuò)大到非洲、俄羅斯等國(guó)家。宇龍?jiān)诤Ｍ馐袌?chǎng) “復(fù)制”國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，與國(guó)外運(yùn)營(yíng)商直接建立深度合作關(guān)系，形成戰(zhàn)略同盟。目前，在印度和臺(tái)灣地區(qū)都取得了階段性的突破。宇龍海外拓展的模式和它的“同城大哥”華為、中興有些相似，都是緊密圍繞在當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商的周圍。不過(guò)與它們不同的是，宇龍?jiān)谶M(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候堅(jiān)持打自有品牌、走中高端路線。李旺說(shuō)：“宇龍的國(guó)際化不僅僅是產(chǎn)品的國(guó)際化，更是品牌的國(guó)際化�！庇铨埖哪繕�(biāo)是：海外市場(chǎng)收入的比例在3年之內(nèi)達(dá)到25%，下一個(gè)3年內(nèi)達(dá)到50%以上。

　　顯然，對(duì)于轉(zhuǎn)型，宇龍酷派做好了至少表面看起來(lái)非常全面的布局，也有足夠的決心和信心，但僅僅有這些，宇龍能夠成功轉(zhuǎn)身嗎？畢竟“單項(xiàng)選手”和“全能選手”所需要的素質(zhì)和能力差距甚遠(yuǎn)，在很多領(lǐng)域，宇龍酷派都只能從頭開(kāi)始。宇龍從單一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，單一客戶，單一渠道向各個(gè)方向延伸的時(shí)候，必然會(huì)面臨資源被重新分配的問(wèn)題，這對(duì)于現(xiàn)在充其量只能算是中等規(guī)模的宇龍酷派來(lái)說(shuō)，是否有足夠的能力來(lái)應(yīng)對(duì)擴(kuò)張。另外，如果要在大眾市場(chǎng)取得突破，僅僅有產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，樹(shù)立深入人心的品牌不可或缺。而宇龍酷派以前僅僅靠口碑相傳的營(yíng)銷方式，雖然在一個(gè)小眾群體里有了一定知名度，但在大眾市場(chǎng)里的認(rèn)知度非常有限。在如何打造一個(gè)有影響力的品牌方面，宇龍酷派既沒(méi)有積累，更缺乏經(jīng)驗(yàn)。渠道建設(shè)對(duì)于宇龍酷派來(lái)說(shuō)，同樣是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。渠道管理一直是困擾中國(guó)手機(jī)企業(yè)的難題之一，在前幾年的渠道大戰(zhàn)中，很多手機(jī)廠商折戟沉沙。在這些方面，對(duì)于宇龍酷派來(lái)說(shuō)都是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。