華為改選董事會:董事長孫亞芳留任

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  丘慧慧

  1月15日,一個普通星期六的早晨,華為公司高管從全球各地云集深圳,參加新一屆董事會。會上選舉通過了公司新一屆董事會成員,此前曾被流言中傷的孫亞芳繼續(xù)留任董事長,副董事長為任正非、郭平、徐直軍、胡厚?,链撯还又CN穸灤煳奈暗熱舾扇,而原董实撫成员、华为老人纪平、费敏晚橗f祿帷?/p>

  據(jù)華為人士透露,新董事會人選早在一個月前就開始在公司內(nèi)部征集意見,并進行選舉工作。新董事會班底引入了華為公司原經(jīng)營管理核心團隊成員(EMT),強化了董事會與公司業(yè)務的交流,例如原來EMT主管戰(zhàn)略與市場的徐直軍、主管銷售與服務的胡厚?嫛?/p>

  孫亞芳的留任,是對一年多以來外界對任正非主導公司“家族化”走向臆測的有力反擊。大約兩個月前,任正非在內(nèi)部講話中已經(jīng)反駁所有流言是一個“娃哈哈”的問題,稱華為必然是走“任人唯賢”而不是“任人唯親”的路線。

  不僅如此,任正非在新董事會產(chǎn)生時進一步表示了“放權(quán)”的決心,這也表現(xiàn)在新董事會產(chǎn)生同時,華為對公司業(yè)務架構(gòu)進行的大刀闊斧調(diào)整,未來其業(yè)務劃分將打破過去按產(chǎn)品分類的方式,而是轉(zhuǎn)向按照不同客戶將公司業(yè)務分為四大塊——管道(運營商)、企業(yè)網(wǎng)、終端以及其它。

  “華為董事會將越來越強化集團控股公司發(fā)展的模式,董事會進一步放權(quán),讓底下四大業(yè)務分別擴張!鄙鲜鋈A為人士說。

  “更開放,更透明”

  新董事會改選以及公司架構(gòu)調(diào)整,與華為近來面臨的轉(zhuǎn)型壓力有著密切關(guān)系。

  2010年11月以來,任正非密集地在公司內(nèi)部作了三次意味深長的發(fā)言。三次發(fā)言表達了已經(jīng)在全球電信設(shè)備領(lǐng)域處于“坐二望一”位置的華為,在企業(yè)傳承、業(yè)務轉(zhuǎn)型、公眾形象等問題上面臨的挑戰(zhàn)。

  首先是2010年11月2日一篇名為《我們要習慣在謠言中發(fā)展》的內(nèi)部講話。針對媒體以及公眾認為,其有意扶持兒子任平接班,并從而導致多年合作伙伴孫亞芳去職的傳言,他調(diào)侃說,“這是個娃哈哈的問題,媒體現(xiàn)在很沉悶,如果不哈哈,大家很壓抑,沒有愚人節(jié),就開了個大玩笑”。他同時強調(diào),華為公司從創(chuàng)始開始以及此后公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)注定了一開始就是走“去家族化”的方向。

  其次是2010年11月30日,任正非在“華為云計算發(fā)布會”上的發(fā)言稿。這次發(fā)言表達他對當前產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢下,華為面臨的雙重困境——電信業(yè)面臨天花板以及“云計算”時代電信業(yè)與IT業(yè)的相互滲透,對華為業(yè)務模式、市場策略、企業(yè)文化帶來的全方位挑戰(zhàn)。他敏感地意識到,華為必須從過去電信設(shè)備商封閉競爭的慣性中走出來,走向開放與合作。

  再者則是2010年11月25日任正非在與華為董事長孫亞芳,常務副總裁徐直軍、郭平,公共關(guān)系、品牌部、媒體關(guān)系、終端公司、黨委相關(guān)人員就“向媒體開放”問題的座談紀要;蛟S是有感于近一年來漫天飛舞的流言對華為形象的傷害,他檢討了自己個人作風對公司品牌策略的負面影響,“我和媒體打交道的方法是存在障礙的,但華為才是個二十多歲、朝氣蓬勃的小伙子,確實需要被世界正確認識。別人對公司的誤解,有很重要的原因是我們不主動與別人溝通,甚至連被動的溝通我們都害怕,還把這當成了低調(diào)”。

  任正非說,“在輿論面前,公司長期的做法就是一只把頭埋在沙子里的鴕鳥,我可以做鴕鳥,但公司不能!彼瑫r號召公司宣傳部門采取“文責自負”的態(tài)度,不要害怕對外說錯話,把其個人作風和公司作風有效區(qū)別開來,“如果不區(qū)分開來,公司的宣傳永遠定位在一個不正確的位置上,就把公司給耽誤了”。

  新四大業(yè)務分公司化?

  董事會改選方案可以說是對流言的粉碎,同時,四大業(yè)務的重新劃分則直接針對華為業(yè)務轉(zhuǎn)型所面臨的壓力。

  據(jù)華為人士透露,在徐直軍、胡厚?嫷仍璄MT成員加入董事會之后,華為EMT團隊新增了不少新面孔,而擴大EMT團隊的目標則是支持各業(yè)務線“獨立發(fā)展,各自擴張”。

  事實上,正如任正非關(guān)于“云計算”的講話那樣,重新劃分產(chǎn)品線,體現(xiàn)了華為對電信設(shè)備商未來轉(zhuǎn)型的思考。

  傳統(tǒng)的電信設(shè)備企業(yè)大都是以產(chǎn)品來劃分業(yè)務,如有線、無線、終端(手機)、數(shù)據(jù)等業(yè)務部門,而此次華為將有線、無線等傳統(tǒng)面向運營商的產(chǎn)品線并入了“管道”,將其與“企業(yè)網(wǎng)”、“終端”放在并列的位子上,充分體現(xiàn)了華為對電信業(yè)面臨的瓶頸和天花板有充分預期,同時對電信與IT業(yè)正在相互滲透帶來的機會也有所警覺。

  在華為內(nèi)部論壇上,員工就有關(guān)于“華為的紅旗還能扛多久”的討論。有員工說,“電信市場已經(jīng)飽和,華為的新機會點在哪里?如何增長?低成本優(yōu)勢總有枯竭的一天,毛巾里的水總是越擠越少!

  這或許代表了華為新業(yè)務劃分的思路,比如將目前還相對邊緣的、面對企業(yè)市場的“企業(yè)網(wǎng)”(數(shù)據(jù)業(yè)務),和面向個人消費電子的“終端”產(chǎn)品線,看得與目前主體運營商業(yè)務“管道”一樣重要。

  “華為這樣調(diào)整產(chǎn)品線應該說看得比較長遠。”有設(shè)備商人士評價說,“但是這樣也會帶來很多挑戰(zhàn)”,比如,傳統(tǒng)運營商市場上,全球運營商只有一百多家,優(yōu)質(zhì)客戶也只有三十多家,這與數(shù)據(jù)業(yè)務面對的“企業(yè)網(wǎng)”市場完全不同:首先全球企業(yè)客戶至少有幾十萬,覆蓋不同行業(yè),這將對華為經(jīng)營模式是莫大挑戰(zhàn),“過去三十多家運營商,可以成立三十多個TEAM跟蹤服務,企業(yè)網(wǎng)市場不可能成立幾十萬個TEAM來覆蓋,這將是兩種不同的模式”。

  面對個人電子消費的終端產(chǎn)品線亦是如此,華為過去在電信領(lǐng)域封閉競爭的模式肯定難以適應手機等終端產(chǎn)品的發(fā)展需求。

  不同的業(yè)務模塊有不同的競爭策略和商業(yè)模式。“四大塊業(yè)務統(tǒng)一在一個公司下運作,長期來看肯定是不行的!比A為人士分析說,公司短期仍按照業(yè)務部門來運作,長期發(fā)展而言,四大塊業(yè)務必須走分公司化運作。這或許才是本次新董事會班底改組,以及業(yè)務線重新調(diào)整的深意所在。


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