華為改選董事會(huì)：董事長(zhǎng)孫亞芳留任

　　丘慧慧

　　1月15日，一個(gè)普通星期六的早晨，華為公司高管從全球各地云集深圳，參加新一屆董事會(huì)。會(huì)上選舉通過(guò)了公司新一屆董事會(huì)成員，此前曾被流言中傷的孫亞芳繼續(xù)留任董事長(zhǎng)，副董事長(zhǎng)為任正非、郭平、徐直軍、胡厚?�，链撯还又CＮ穸�蕿挫文伟禑狒干人，而原董实撫成员、华为老人纪平、费敏晚橗f�实撫�?/p>

　　據(jù)華為人士透露，新董事會(huì)人選早在一個(gè)月前就開(kāi)始在公司內(nèi)部征集意見(jiàn)，并進(jìn)行選舉工作。新董事會(huì)班底引入了華為公司原經(jīng)營(yíng)管理核心團(tuán)隊(duì)成員(EMT)，強(qiáng)化了董事會(huì)與公司業(yè)務(wù)的交流，例如原來(lái)EMT主管戰(zhàn)略與市場(chǎng)的徐直軍、主管銷售與服務(wù)的胡厚?嫛?/p>

　　孫亞芳的留任，是對(duì)一年多以來(lái)外界對(duì)任正非主導(dǎo)公司“家族化”走向臆測(cè)的有力反擊。大約兩個(gè)月前，任正非在內(nèi)部講話中已經(jīng)反駁所有流言是一個(gè)“娃哈哈”的問(wèn)題，稱華為必然是走“任人唯賢”而不是“任人唯親”的路線。

　　不僅如此，任正非在新董事會(huì)產(chǎn)生時(shí)進(jìn)一步表示了“放權(quán)”的決心，這也表現(xiàn)在新董事會(huì)產(chǎn)生同時(shí)，華為對(duì)公司業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行的大刀闊斧調(diào)整，未來(lái)其業(yè)務(wù)劃分將打破過(guò)去按產(chǎn)品分類的方式，而是轉(zhuǎn)向按照不同客戶將公司業(yè)務(wù)分為四大塊——管道(運(yùn)營(yíng)商)、企業(yè)網(wǎng)、終端以及其它。

　　“華為董事會(huì)將越來(lái)越強(qiáng)化集團(tuán)控股公司發(fā)展的模式，董事會(huì)進(jìn)一步放權(quán)，讓底下四大業(yè)務(wù)分別擴(kuò)張�！鄙鲜鋈A為人士說(shuō)。

　　“更開(kāi)放，更透明”

　　新董事會(huì)改選以及公司架構(gòu)調(diào)整，與華為近來(lái)面臨的轉(zhuǎn)型壓力有著密切關(guān)系。

　　2010年11月以來(lái)，任正非密集地在公司內(nèi)部作了三次意味深長(zhǎng)的發(fā)言。三次發(fā)言表達(dá)了已經(jīng)在全球電信設(shè)備領(lǐng)域處于“坐二望一”位置的華為，在企業(yè)傳承、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、公眾形象等問(wèn)題上面臨的挑戰(zhàn)。

　　首先是2010年11月2日一篇名為《我們要習(xí)慣在謠言中發(fā)展》的內(nèi)部講話。針對(duì)媒體以及公眾認(rèn)為，其有意扶持兒子任平接班，并從而導(dǎo)致多年合作伙伴孫亞芳去職的傳言，他調(diào)侃說(shuō)，“這是個(gè)娃哈哈的問(wèn)題，媒體現(xiàn)在很沉悶，如果不哈哈，大家很壓抑，沒(méi)有愚人節(jié)，就開(kāi)了個(gè)大玩笑”。他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，華為公司從創(chuàng)始開(kāi)始以及此后公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)注定了一開(kāi)始就是走“去家族化”的方向。

　　其次是2010年11月30日，任正非在“華為云計(jì)算發(fā)布會(huì)”上的發(fā)言稿。這次發(fā)言表達(dá)他對(duì)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)下，華為面臨的雙重困境——電信業(yè)面臨天花板以及“云計(jì)算”時(shí)代電信業(yè)與IT業(yè)的相互滲透，對(duì)華為業(yè)務(wù)模式、市場(chǎng)策略、企業(yè)文化帶來(lái)的全方位挑戰(zhàn)。他敏感地意識(shí)到，華為必須從過(guò)去電信設(shè)備商封閉競(jìng)爭(zhēng)的慣性中走出來(lái)，走向開(kāi)放與合作。

　　再者則是2010年11月25日任正非在與華為董事長(zhǎng)孫亞芳，常務(wù)副總裁徐直軍、郭平，公共關(guān)系、品牌部、媒體關(guān)系、終端公司、黨委相關(guān)人員就“向媒體開(kāi)放”問(wèn)題的座談紀(jì)要�；蛟S是有感于近一年來(lái)漫天飛舞的流言對(duì)華為形象的傷害，他檢討了自己個(gè)人作風(fēng)對(duì)公司品牌策略的負(fù)面影響，“我和媒體打交道的方法是存在障礙的，但華為才是個(gè)二十多歲、朝氣蓬勃的小伙子，確實(shí)需要被世界正確認(rèn)識(shí)。別人對(duì)公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動(dòng)與別人溝通，甚至連被動(dòng)的溝通我們都害怕，還把這當(dāng)成了低調(diào)”。

　　任正非說(shuō)，“在輿論面前，公司長(zhǎng)期的做法就是一只把頭埋在沙子里的鴕鳥(niǎo)，我可以做鴕鳥(niǎo)，但公司不能�！彼�同時(shí)號(hào)召公司宣傳部門(mén)采取“文責(zé)自負(fù)”的態(tài)度，不要害怕對(duì)外說(shuō)錯(cuò)話，把其個(gè)人作風(fēng)和公司作風(fēng)有效區(qū)別開(kāi)來(lái)，“如果不區(qū)分開(kāi)來(lái)，公司的宣傳永遠(yuǎn)定位在一個(gè)不正確的位置上，就把公司給耽誤了”。

　　新四大業(yè)務(wù)分公司化？

　　董事會(huì)改選方案可以說(shuō)是對(duì)流言的粉碎，同時(shí)，四大業(yè)務(wù)的重新劃分則直接針對(duì)華為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型所面臨的壓力。

　　據(jù)華為人士透露，在徐直軍、胡厚?嫷仍璄MT成員加入董事會(huì)之后，華為EMT團(tuán)隊(duì)新增了不少新面孔，而擴(kuò)大EMT團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)則是支持各業(yè)務(wù)線“獨(dú)立發(fā)展，各自擴(kuò)張”。

　　事實(shí)上，正如任正非關(guān)于“云計(jì)算”的講話那樣，重新劃分產(chǎn)品線，體現(xiàn)了華為對(duì)電信設(shè)備商未來(lái)轉(zhuǎn)型的思考。

　　傳統(tǒng)的電信設(shè)備企業(yè)大都是以產(chǎn)品來(lái)劃分業(yè)務(wù)，如有線、無(wú)線、終端(手機(jī))、數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)部門(mén)，而此次華為將有線、無(wú)線等傳統(tǒng)面向運(yùn)營(yíng)商的產(chǎn)品線并入了“管道”，將其與“企業(yè)網(wǎng)”、“終端”放在并列的位子上，充分體現(xiàn)了華為對(duì)電信業(yè)面臨的瓶頸和天花板有充分預(yù)期，同時(shí)對(duì)電信與IT業(yè)正在相互滲透帶來(lái)的機(jī)會(huì)也有所警覺(jué)。

　　在華為內(nèi)部論壇上，員工就有關(guān)于“華為的紅旗還能扛多久”的討論。有員工說(shuō)，“電信市場(chǎng)已經(jīng)飽和，華為的新機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里？如何增長(zhǎng)？低成本優(yōu)勢(shì)總有枯竭的一天，毛巾里的水總是越擠越少�！�

　　這或許代表了華為新業(yè)務(wù)劃分的思路，比如將目前還相對(duì)邊緣的、面對(duì)企業(yè)市場(chǎng)的“企業(yè)網(wǎng)”(數(shù)據(jù)業(yè)務(wù))，和面向個(gè)人消費(fèi)電子的“終端”產(chǎn)品線，看得與目前主體運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)“管道”一樣重要。

　　“華為這樣調(diào)整產(chǎn)品線應(yīng)該說(shuō)看得比較長(zhǎng)遠(yuǎn)�！庇性O(shè)備商人士評(píng)價(jià)說(shuō)，“但是這樣也會(huì)帶來(lái)很多挑戰(zhàn)”，比如，傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)上，全球運(yùn)營(yíng)商只有一百多家，優(yōu)質(zhì)客戶也只有三十多家，這與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)面對(duì)的“企業(yè)網(wǎng)”市場(chǎng)完全不同：首先全球企業(yè)客戶至少有幾十萬(wàn)，覆蓋不同行業(yè)，這將對(duì)華為經(jīng)營(yíng)模式是莫大挑戰(zhàn)，“過(guò)去三十多家運(yùn)營(yíng)商，可以成立三十多個(gè)TEAM跟蹤服務(wù)，企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)不可能成立幾十萬(wàn)個(gè)TEAM來(lái)覆蓋，這將是兩種不同的模式”。

　　面對(duì)個(gè)人電子消費(fèi)的終端產(chǎn)品線亦是如此，華為過(guò)去在電信領(lǐng)域封閉競(jìng)爭(zhēng)的模式肯定難以適應(yīng)手機(jī)等終端產(chǎn)品的發(fā)展需求。

　　不同的業(yè)務(wù)模塊有不同的競(jìng)爭(zhēng)策略和商業(yè)模式。“四大塊業(yè)務(wù)統(tǒng)一在一個(gè)公司下運(yùn)作，長(zhǎng)期來(lái)看肯定是不行的�！比A為人士分析說(shuō)，公司短期仍按照業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)運(yùn)作，長(zhǎng)期發(fā)展而言，四大塊業(yè)務(wù)必須走分公司化運(yùn)作。這或許才是本次新董事會(huì)班底改組，以及業(yè)務(wù)線重新調(diào)整的深意所在。