華為“狼性”惹了誰?華為"傳教士"何其受追捧?

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華為“狼性文化”惹了誰?



(1)       華為員工對于華為“狼性文化”非常認同,非常引以為榮,因此,華為員工不是人們想象的那樣反對這個文化,相反,從內心擁護這個文化。他們不是這個文化的受害者,相反,他們是直接的、最大的受益者。他們還是這個文化傳播者。而正是因為華為的市場文化的先進性被IT和通信行業(yè)認可,華為市場人才,一直是獵頭公司的“最大宗”熱門產(chǎn)品和盈利手段。而這些華為人才也成為傳播華為“狼性文化”的“傳教士”。



(2)       為什么社會和輿論界對于華為“狼性文化”有這么多責難和炒作呢?競爭對手在其中推波助瀾是一個很大的因素!競爭不過你,動員輿論和媒體“干掉你”!





(3)       “仇富”的民族劣根性也是很大原因!我們最不缺少的就是“憤青”!中國人自古就有“不患寡,而患不均”
的平均主義思想!我們看到,進入華為的大學生,不到幾年,普遍有車有房,培養(yǎng)了幾十個億萬富豪,幾百個千萬身家,上萬個百萬家產(chǎn),10萬個小康之家,作為當今中國還不十分富裕的今天,難免有些人妒忌!一點不奇怪!他們也不看看華為給國家繳付了幾百億的稅負!



(4)       還有就是媒體的推波助瀾!為了發(fā)行量嗎!可以理解!









華為今天的成功一半歸功于“狼性文化”,不論是在國內,還是在國外,都是這樣。華為市場系統(tǒng)流行了多年的“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”,是對華為“狼性”文化的最好概括和總結。



(二)“狼性”就是團隊精神



華為取得的驕人業(yè)績主要是由市場團隊創(chuàng)造的。華為的營銷人員數(shù)量之多、素質之高、分布之廣、收入之高是中國企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售人員達14500多人,占全體員工的38%,主要分布在全球90多個國家和地區(qū)。他們之中絕大部分是畢業(yè)于國內外名牌大學的年輕人,其中超過70%有碩士以上學歷。每年數(shù)以千計的學生娃,在經(jīng)過近乎軍事化的培訓后,被源源不斷地輸送到市場一線。



“華為的產(chǎn)品也許不是最好的,但那又怎么樣?什么是核心競爭力?選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”10年前老板就是這么告誡我們的。在華為,市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士們爭奪過來的。在創(chuàng)業(yè)過程中,華為曾經(jīng)用三流的技術做出了一流的市場,一流市場的高額回報,又逐步鍛造出一流的產(chǎn)品。西方競爭對手在中國市場的表現(xiàn)卻恰恰相反,是以一流的技術做出了三流的市場。因此,華為把這種模式延伸到世界各主要“戰(zhàn)場”,在那里重新復制成功之路。也許有人會說,營銷戰(zhàn)略是華為的核心競爭力,而營銷戰(zhàn)略的核心,就是擁有一支由“狼群”組成的營銷團隊!袄切浴北豢闯墒侨A為企業(yè)文化的一個象征。



近20年來,華為取得的業(yè)績是驚人的,不僅在中國少有,而且在世界通信業(yè)的歷史上也不多見。華為需要一種精神把這支高速運轉的團隊凝聚起來,使企業(yè)充滿活力,那就是團隊精神。華為非常崇尚“狼性”文化,狼有三種特性:其一,有良好的嗅覺;其二,反應敏捷;其三,發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認為“狼性”是企業(yè)學習的榜樣。



不論是在國內,還是在國外,華為市場系統(tǒng)流行了多年的“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”,是對華為“狼性”文化的最好概括和總結。在華為,這種“狼性”訓練無時無刻不存在。從《華為的冬天》到《華為的紅旗究竟能打多久》無不流露出華為的憂患意識。老板認為,告訴“狼群”食物將要越來越少,“狼性”才能夠最大限度地發(fā)揮出來,“狼群”才會齊心協(xié)力去捕捉更多的機會,獵取更多的獵物。因此,憂患意識絕對不是哭窮,而是喚醒團隊更大的“狼性”,創(chuàng)造更多的財富。



華為采用矩陣式管理模式,要求企業(yè)內部各職能部門相互配合,通過互助網(wǎng)絡,對任何問題都能作出迅速回應,否則將暴露出矩陣式管理最大的弱點:多頭管理,職責不清。華為的銷售人員在相互配合方面的效率之高令客戶驚嘆,令對手心寒,因為華為從簽合同到實際供貨只要4天的時間。通過公司的ISC主流程,華為不僅把各部門之間的配合管理到了極致,而且還把供應鏈上公司以外的環(huán)節(jié),當成公司的一個有機整體,使外協(xié)人員變成華為團隊的一個有機組成部分。華為成了一臺由“狼群”組成的高效運轉的“戰(zhàn)爭機器”,效率之高、配合之好,其他對手是很難超越并戰(zhàn)勝的。



華為的客戶接待水平更是堪稱世界一流,令國內外客戶感到震驚。華為的客戶服務體系是一個系統(tǒng)工程,不是分管接待工作的客戶工程部一個部門在單打獨斗,而是幾乎所有部門都參與進來。一切工作都是在組織嚴密的流程下,有條不紊地“輕松”完成的,而團隊精神是保障流程順暢的一個主要因素。



(三)“狼性”是要靠文化來保障的



狼性是華為營銷系統(tǒng)的團隊精神。但過度強調“狼性”很容易扭曲人性,這就需要一種保障機制,使“狼性”不變味,這就是華為的企業(yè)文化,特別是市場文化。根據(jù)《華為基本法》,華為的企業(yè)文化可以用10個字來概括:團隊、奉獻、學習、創(chuàng)新、公平。



(1)       推崇團隊精神。



在一次新員工大會上,老板曾經(jīng)說過:“華為的企業(yè)文化是建立在中國優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎上的企業(yè)文化。全體員工要團結合作,共同奮斗! 華為非常厭惡個人英雄主義,主張的是集體主義和團隊作戰(zhàn),“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”。在華為各級主管的述職報告中,主管不能大肆渲染自己的功勞,而必須強調團隊的作用。KPI指標也是考核整個部門的業(yè)績。主管應多看部屬的成績,多找自己的不足。只有這樣,才能夠獲得公司主流價值觀的認可,才能有更多的進步機會。



(2)       講究奉獻精神。



根據(jù)《華為基本法》,可將“奉獻”分為三個層次:



第一層次是為員工奉獻自己的價值,使團隊更加卓越。同時,為員工提供良好的發(fā)展途徑和職業(yè)通道,使員工心甘情愿地作出貢獻。通過這一層次的價值實現(xiàn),使企業(yè)獲得來自員工的精神動力與源泉。



第二層次是為客戶奉獻自己的價值。一方面,華為通過產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價值;另一方面,華為的營銷手段已經(jīng)采用正規(guī)營銷加咨詢服務,為客戶提供電信運營的客戶化解決方案,幫助運營商增加營業(yè)收入和提升競爭力,甚至幫助客戶培訓和傳授管理經(jīng)驗,提高客戶的管理水平,以獲得客戶對華為的全面認可。這一層次實現(xiàn)的價值,使華為和客戶站在同一條戰(zhàn)線上,設身處地地為客戶創(chuàng)造價值,同時創(chuàng)造自我生存與發(fā)展的依據(jù)與源泉。



第三層次是為整個社會和社區(qū)奉獻自己的價值。這一層次的價值實現(xiàn),一是為祖國開發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權的核心通信技術,擺脫國家對外國技術和設備的依賴;二是為國家多繳納稅金,做全國電子百強的納稅冠軍;三是通過各種方式,每年出巨資捐助災區(qū)、希望小學和貧困大學生,回報社會,做模范企業(yè)公民。華為這些讓世人有目共睹的善舉,不僅是在盡一個企業(yè)公民的責任與義務,而且是在創(chuàng)造獲取政府、社會對企業(yè)認可與支持的依據(jù)與源泉。



(3)       打造學習型團隊。



構建學習型團隊歷來是華為最重視的一項工作,特別是董事長孫亞芳對此更加重視。在把市場工作交給其他常務副總裁之后,孫亞芳就主要分管兩方面的工作,一是人力資源,一是培訓中心(現(xiàn)在叫做“華為大學”,孫亞芳是第一任校長)。特別是針對中高級主管的培訓,她身體力行,只要有空,肯定參加,是一個名副其實的“培訓迷”和“學習迷”。在高新科技的通信行業(yè),技術更新速度之快、競爭之烈是其他行業(yè)無法比擬的。如果華為團隊學習能力不強,就會被市場所淘汰。經(jīng)過近20年的發(fā)展,華為已成為一個學習型組織。



要想成為華為營銷團隊的一員,就必須掌握以下知識:產(chǎn)品知識、專業(yè)知識、營銷理論知識、銷售技巧知識、溝通知識等。華為擁有一套完善的培訓機制,要求員工必須具備良好的學習能力,養(yǎng)成良好的學習習慣。在國際市場上更是如此,一個稱職的國際營銷人員,不僅要具備與國內市場人員同樣的技能,而且必須精通外國的語言與文化,通曉國際慣例,掌握國際貿易、國際融資、國際法律等各方面的知識與經(jīng)驗。為了應對挑戰(zhàn),華為人必須不斷地學習,努力提高自己的綜合素質,否則,在國際通信市場風云變幻、競爭日趨激烈的今天,華為怎能保證立于不敗之地?



(4)       崇尚創(chuàng)新意識。



近20年來,華為一直推崇創(chuàng)新且已經(jīng)形成了獨到的觀點:其一,不創(chuàng)新是華為最大的風險。目前,華為的研發(fā)能力與國外同行相比差距很大,必須比西方巨頭更加努力地去進行技術創(chuàng)新。目前平均每天10件專利的申報速度,也印證了華為對技術創(chuàng)新的重視。其二,華為創(chuàng)新的動力來自客戶的需求和競爭對手的優(yōu)秀,以及華為員工的頑強奮斗。這個觀點解決了華為創(chuàng)新動力來源的問題,為華為找到了開啟創(chuàng)新之門的鑰匙。其三,創(chuàng)新的內容不僅體現(xiàn)在技術上,而且還體現(xiàn)在管理上。華為引進的一系列與國際接軌的IPD、ISC流程與KPI體系,就是其實現(xiàn)管理創(chuàng)新的一個集中體現(xiàn)。其四,在創(chuàng)新的形式上,主張突出重點,集中力量打殲滅戰(zhàn),采用壓強原則,各個擊破。集中有限資源,為確保公司創(chuàng)新成功提供保障!坝兴鶠,有所不為”,是華為對待研發(fā)的基本原則。



(5)       遵循公平原則。



老板任正非曾經(jīng)說過:“華為企業(yè)文化是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系!薄拔覀兂缟欣卒h、焦裕祿精神,并在公司的價值評價及價值分配體系中有所體現(xiàn),絕不讓雷鋒、焦裕祿們吃虧,不讓雷鋒再穿破襪子,不讓焦裕祿再得肝炎,讓奉獻者得到合理的回報!

老板是這么講的,也是這么做的。華為員工的收入在深圳是最高的,在全國的同行中也是最高的,因為華為相信高收入是最大的激勵。華為員工在奉獻時不用瞻前顧后,因為華為的實踐告訴他,只要付出就一定會有回報。



“狼性”是華為企業(yè)文化、特別是市場文化的核心。而企業(yè)文化,是鍛造營銷團隊“狼性”的根本保障!皠賱t舉杯相慶,敗則拼死相救”的團隊精神,是靠企業(yè)文化以及與之相符的運行機制來保障的。

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