聯(lián)宇投資并購中興力維 看好大公司非核心業(yè)務(wù)

　　胡中彬

　　“從最初啟動(dòng)項(xiàng)目到完成交割只用了兩個(gè)月的時(shí)間，而盡職調(diào)查更是只用了短短三周�！泵鎸�(duì)新近完成的13億元并購中興力維交易案，聯(lián)宇投資基金合伙人曹宸綱頗感慨地告訴本報(bào)記者，“這次的時(shí)間不只是聯(lián)宇的紀(jì)錄，可能在所有主要并購型基金中，都是少見的�！�

　　毋庸置疑，并購正在成為PE行業(yè)里最熱門的動(dòng)向，并購活躍度出現(xiàn)了顯著的增長(zhǎng)。最新數(shù)據(jù)顯示，今年1月的并購交易數(shù)量創(chuàng)出了近一年的新高。

　　而對(duì)于并購的方式，無論是試圖與上市公司合作，還是尋找大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)作為合作方，PE們?cè)谥�力發(fā)掘著并購的可行性路徑。與此同時(shí)，也有PE機(jī)構(gòu)將并購的目光緊緊盯向了大型企業(yè)集團(tuán)的非核心業(yè)務(wù)，尋找著該類非核心業(yè)務(wù)剝離過程中出現(xiàn)的并購機(jī)會(huì)。這種國(guó)外屢見不鮮的投資案例也正在國(guó)內(nèi)上演，聯(lián)宇投資基金新近完成的13億元并購中興力維的交易便是最新的案例。

　　并購中興力維

　　去年12月28日，中興通訊發(fā)布公告稱，董事會(huì)已批準(zhǔn)向聯(lián)宇投資出售子公司中興力維81%的股權(quán)，出售股份中65%來自于中興通訊，價(jià)值10.368億元；16%股份來自于中興香港，價(jià)值2.552億元，交易總計(jì)12.92億元。這一大規(guī)模的并購交易此時(shí)已經(jīng)接近塵埃落定。

　　1月30日，聯(lián)宇投資基金合伙人曹宸綱告訴本報(bào)記者，兩天前剛剛?cè)�部將款�?xiàng)完成了支付，項(xiàng)目也正式完成了交割。

　　中興力維是中興通訊的子公司，中興力維的業(yè)務(wù)主要包括兩個(gè)板塊：一是監(jiān)測(cè)無線電通信基站和互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的動(dòng)力環(huán)境監(jiān)控(“動(dòng)環(huán)監(jiān)控”)系統(tǒng)，在該領(lǐng)域，中興力維目前在占據(jù)領(lǐng)先地位；二是視頻監(jiān)控系統(tǒng)，提供前端到后端的整體視頻監(jiān)控解決方案，為大規(guī)模的視頻監(jiān)控系統(tǒng)提供解決方案。

　　在聯(lián)宇基金看來，中興力維的這兩塊業(yè)務(wù)都是屬于未來仍然有高增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，而中興力維占有技術(shù)優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。能有機(jī)會(huì)介入這樣優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)源自于處于經(jīng)營(yíng)困境的中興通訊從去年起開始處置非核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。

　　“我們本來就很看好中興力維的業(yè)務(wù)及管理團(tuán)隊(duì)，在2009年的時(shí)候我們?cè)��?jīng)向中興通訊提出過并購中興力維的想法，但是當(dāng)時(shí)中興通訊還并不愿意將中興力維賣出去，所以未能成功�！辈苠肪V稱。

　　但正是這一動(dòng)向聯(lián)宇投資爭(zhēng)取到了參與此次出售中興力維交易的資格，2012年10月，中興通訊正式啟動(dòng)該交易。曾經(jīng)追逐未成的機(jī)會(huì)突然又出現(xiàn)在了聯(lián)宇投資的面前，此次使得聯(lián)宇投資珍惜萬分，更加志在必得。因而，在接到中興通訊方面的邀約后，聯(lián)宇基金迅速啟動(dòng)了一場(chǎng)重大的收購戰(zhàn)役，一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的并購大戰(zhàn)打響。

　　聯(lián)宇基金發(fā)動(dòng)了公司全部的力量，在短短幾天之內(nèi)內(nèi)部就建立了一個(gè)8人專案小組，全力沖刺這個(gè)項(xiàng)目，毫不猶疑。聯(lián)宇投資聘用了10家不同的外部機(jī)構(gòu)，有專家、顧問、會(huì)計(jì)師、律師、工程師等，總共超過50個(gè)人的多個(gè)團(tuán)隊(duì)在三周之內(nèi)幫助其完成了盡職調(diào)查。

　　實(shí)際上，在和聯(lián)宇投資同時(shí)啟動(dòng)的還有另外十余家投資機(jī)構(gòu)，中興通訊共向13家投資機(jī)構(gòu)發(fā)出了邀約，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，最初計(jì)劃能夠在去年年底前完成交易，時(shí)間緊迫，投資機(jī)構(gòu)們必須與時(shí)間賽跑。

　　在第一輪意向性溝通后，聯(lián)宇投資和另外共5—6家投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入到了較為深度的盡調(diào)和談判階段。“由于我們?cè)缜熬鸵恢睂?duì)中興力維有跟蹤，做過深入的研究，因此，我們對(duì)公司業(yè)務(wù)更了解，也因此在盡職調(diào)查中與中興通訊及中興力維溝通得更為充分一些，變相‘霸占’了中興力維管理層大部分的時(shí)間�！辈苠肪V稱。

　　最終的幸運(yùn)者正是聯(lián)宇投資。由于聯(lián)宇投資和項(xiàng)目方溝通更深入，再加上其購買股權(quán)的比重更高、給予的價(jià)格也更高，聯(lián)宇投資最終被接納。當(dāng)這場(chǎng)并購大戰(zhàn)終于水落石出時(shí)，曹宸綱才發(fā)現(xiàn)，這個(gè)項(xiàng)目實(shí)際上也創(chuàng)造了該基金所有并購案例中花費(fèi)時(shí)間最短的紀(jì)錄，從最初啟動(dòng)項(xiàng)目到完成交割只用了兩個(gè)月的時(shí)間，“我們以前最快時(shí)間的紀(jì)錄沒有短過兩個(gè)月的。這次的時(shí)間不只是聯(lián)宇的紀(jì)錄，可能在所有主要并購型基金中，都是少見的�！�

　　據(jù)悉，聯(lián)宇基金方面不排除將來讓中興力維單獨(dú)上市的可能，以此退出獲得收益。

　　大集團(tuán)非核心業(yè)務(wù)藍(lán)海

　　“中興力維在中興通訊的這棵大樹庇蔭之下，得以生存與發(fā)展。我們接過這個(gè)棒子之后，希望幫助中興立維可以更加茁壯與繁盛。加上中興通訊仍然是我們的股東，可以說力維是可以左右逢源了�！辈苠肪V稱。

　　中興通訊也在對(duì)外發(fā)布公告時(shí)稱，出售中興力維目的是為了滿足戰(zhàn)略發(fā)展需要并促進(jìn)主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　事實(shí)上，通過剝離非核心業(yè)務(wù)來提升效能在全球商業(yè)世界中有著許多經(jīng)典的案例。有著“全球第一CEO”之稱的杰克·韋爾奇，在執(zhí)掌美國(guó)通用電氣公司(GE)的近20年他通過將GE的非核心業(yè)務(wù)剝離出去，突出明確GE的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為此，他創(chuàng)造了大量的商業(yè)典故，一直引領(lǐng)著全球商業(yè)和企業(yè)管理領(lǐng)域的發(fā)展。

　　“事實(shí)上，在許多大型企業(yè)集團(tuán)下的一些非核心業(yè)務(wù)板塊往往會(huì)有‘孤臣孽子’的感覺，一些大型企業(yè)集團(tuán)鋪的戰(zhàn)線過長(zhǎng)，對(duì)一些非核心業(yè)務(wù)板塊重視程度不高，核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)不明顯�！辈苠肪V稱。

　　聯(lián)宇投資也發(fā)掘到了投資大型企業(yè)集團(tuán)非核心資產(chǎn)的并購機(jī)會(huì)，這也是為何在2009年時(shí)便提出有意并購中興力維的主要原因。

　　曹宸綱稱，購買大集團(tuán)的非核心業(yè)務(wù)一直是國(guó)外私募基金的重要業(yè)務(wù)之一。以前國(guó)內(nèi)這種機(jī)會(huì)不多，但是隨著市場(chǎng)逐步成熟，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)不斷專業(yè)化，講究專注主業(yè)的經(jīng)營(yíng)，這種交易未來是會(huì)逐步增加的。將來會(huì)有越來越多的國(guó)內(nèi)大集團(tuán)將非核心資產(chǎn)尋求剝離與套現(xiàn)的機(jī)會(huì)。

　　這樣的投資策略在國(guó)外顯得更加普遍，但國(guó)內(nèi)并購市場(chǎng)還不是很成熟，因此很多機(jī)會(huì)還沒有顯現(xiàn)。因此，在聯(lián)宇投資眼里，此次并購中興力維意義重大。

　　據(jù)悉，在聯(lián)宇投資所投資的20多個(gè)項(xiàng)目中，約有三分之一的項(xiàng)目是投資于大型企業(yè)集團(tuán)的非核心資產(chǎn)。聯(lián)宇投資在國(guó)外市場(chǎng)中已經(jīng)對(duì)這樣的并購模式輕車熟路，向萬都集團(tuán)購買萬都汽車零部件公司，向日產(chǎn)汽車購買Rhythm，向TI　(德州儀器) 購買Sensata，向BOC(英國(guó)氧氣公司)購買EDWARDS等項(xiàng)目都是聯(lián)宇投資的經(jīng)典之作。在國(guó)內(nèi)，除了此次并購了中興力維外，此前，聯(lián)宇投資也正是在這樣的投資思路下在2007年完成了向深圳上市的凱迪電力收購了凱迪環(huán)保。

　　“我們自己以前也是被摩根大通當(dāng)作非核心資產(chǎn)剝離出來的，我們十分了解剝離過程中帶來的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。”曹宸綱稱。

　　曹宸綱認(rèn)為，這樣的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在企業(yè)員工如何適應(yīng)新的股東方面。以前是大集團(tuán)的一個(gè)分部，享受大集團(tuán)的品牌知名度，剝離之后突然不再一樣了，大家都需要適應(yīng)這個(gè)轉(zhuǎn)變。其實(shí)這個(gè)挑戰(zhàn)并不難克服，重點(diǎn)是公司在剝離后自己要能堅(jiān)定地在既定的軌跡上穩(wěn)定邁進(jìn)，讓大家都看到前景是更好了。

　　但曹宸綱也坦陳，這樣的投資策略一定程度上而言也存有較大的不可控性。因?yàn)榧幢闶峭顿Y機(jī)構(gòu)有意購買，但對(duì)于很多大集團(tuán)而言，它并沒有將非核心業(yè)務(wù)賣出的十足動(dòng)力，因此，這樣機(jī)會(huì)的出現(xiàn)還需要一定的契機(jī)，這也是制約該類投資策略大規(guī)模復(fù)制、持續(xù)性開展的一大因素，聯(lián)宇投資則試圖通過廣撒網(wǎng)的策略來增加這樣的可能性。