banner.jpg)
相關專題：
又一個傳言變成現(xiàn)實，中國移動元老級員工寧宇正式宣布離職。
寧宇不是離職大軍中級別最高的，但卻是具有代表性的行業(yè)權威性。他的出走，算得上是運營商眾多離職事件中的里程碑。很多人都在扼腕嘆息，我卻覺得這其實是件好事：從企業(yè)看是人才流失，但放在行業(yè)看則是人盡其才。
人才流失將繼續(xù)加劇 企業(yè)人才或出現(xiàn)斷層
與運營商的業(yè)務變革速度相比，體制機制改革的進程相對遲緩。體制內(nèi)的大部分人被龐大的組織機構“體制化”了。越來越多人選擇保守，因為只有保守才不容易犯錯，殊不知當保守成為企業(yè)的主流，想象力會被扼殺，這勢必會阻礙企業(yè)的發(fā)展。
運營商真正應該反思的是——經(jīng)過多年的發(fā)展，員工隊伍的核心能力到底是什么？
運營商身邊往往圍繞著大量設備廠商和解決方案提供方。在規(guī)模迅速膨脹的日子里，運營商只有依靠大量的第三方支撐力量才能確保業(yè)務發(fā)展。從網(wǎng)絡的建設優(yōu)化到產(chǎn)品策劃和營銷推廣，甚至系統(tǒng)規(guī)劃、戰(zhàn)略對標和創(chuàng)新管理，第三方可以說無處不在。
因此運營商的員工長期處于甲方的“場”里，大家從“自己動手”逐漸變成“指揮別人”，本該掌握的技術、產(chǎn)品和營銷等實戰(zhàn)工作反而更多交由第三方完成。長此以往，員工核心能力大幅萎縮。
這樣造成的結果有兩個，一是員工個人能力長期處于低水平重復，自己缺乏成就感，成長極其緩慢；二是企業(yè)大量經(jīng)營決策事實上是掌控在第三方的手里，項目該不該啟動、該做多大往往是由廠商的人提建議，相當于把命運交給了別人。
運營商員工隊伍的能力“空心化”現(xiàn)象嚴重，并且一代一代的新員工在眾多第三方的“馴服”和越來越多的“規(guī)矩”中不斷迷失自我。這時出現(xiàn)了一個尷尬局面——“人才斷層”。
運營商里的人大抵可以按照“想走”、“能走”2個維度分為4類：第一種是想走且又能走的，他們當中絕大部分已經(jīng)離開；第二種是想走卻不能走的，他們整日吐槽卻沒有辦法跳槽，各種負能量爆棚；第三種是不想走也不能走的，“混”是他們的常態(tài)；第四種是能走卻不想走的，他們常常在理想與現(xiàn)實的邊緣痛苦掙扎，企圖改變點什么卻發(fā)現(xiàn)無能為力。
有人曾形容運營商像是“圍城”，在城里的人想出去看看外面的世界，而城外的人卻躍躍欲試想進城。
從早先成立虛擬運營商浩浩蕩蕩、到后來成立鐵塔公司的人心思動，再到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)熱潮中的暗流涌動，運營商隊伍似乎一直在經(jīng)歷著某種意義上的“考驗”，一次比一次更直接、更頻繁。
運營商該如何做？
員工離職本身并沒有對錯，只是選擇了不同的路。但作為企業(yè)有義務、更有責任掌握并滿足員工的合理訴求。運營商該如何控制和引導員工離職呢？
一是重建員工核心能力培養(yǎng)機制，讓想進步的員工切實體會到自己的進步。
二是建設“人才特區(qū)”，為有想法又難以在體制內(nèi)施展拳腳的人盡可能創(chuàng)造寬松的政策環(huán)境，真正做到讓想干事的人有機會、能干事的人有舞臺、干成事的人有地位。
三是重新評估現(xiàn)有激勵機制，在政策范圍內(nèi)盡量爭取更多的資源，同時提高激勵有效性，讓人力資源成本成為企業(yè)的催化劑、驅動力。
四是增強員工的情感維系，盡可能減小勞資對立。建立積極健康的企業(yè)文化、營造溫馨舒適的交流環(huán)境，讓企業(yè)成為員工的另一個家。
五是明確政策導向，拒絕“畫餅充饑”。無論是好消息還是壞消息，在特殊時期，大家需要的是明確的政策，而不是似是而非的解讀。
當然，知易行難。運營商要挽留員工，尤其是那些一起奮斗、一起成長的員工，并不是一件容易的事，還是要俯下身子、耐住性子，了解員工的真實狀態(tài)與訴求，才能提升員工的激情與干勁。
