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作者：IBM大中華區(qū)副總裁、電信與傳媒事業(yè)部總經(jīng)理 俞偉
編者按：在世界電信和信息社會日來臨之際，本刊特邀IBM大中華區(qū)副總裁、電信與傳媒事業(yè)部總經(jīng)理俞偉先生與我們分享關于電信運營業(yè)面臨三重競爭的最新觀點，探討運營商發(fā)力之道。后續(xù)，本刊還將邀請俞偉總經(jīng)理就運營商渠道優(yōu)化、做全國整合型企業(yè)等精彩話題進行深入溝通，歡迎關注。
每年“5·17”都是電信運營商市場能力比試的重要時間點，今年也不例外。
自去年國內(nèi)電信市場重組啟動至今，三家運營商已或多或少地理順了自己內(nèi)部融合問題。從今年初開始，主要精力已基本轉(zhuǎn)移到新的市場競爭中。而在這場運營業(yè)大變革發(fā)生的同時，憑借過去多年的積累，電信業(yè)其他領域也在向運營業(yè)的能力逼近。國內(nèi)電信運營業(yè)正在面臨越來越多的新挑戰(zhàn)。
第一重競爭：全業(yè)務競爭
事實上，在去年電信市場重組之前，國內(nèi)電信運營業(yè)并不存在充分的競爭，原中國電信掌握南方固網(wǎng)，原中國網(wǎng)通安守北方固網(wǎng)，中國移動獨大移動市場，局面基本處于平衡狀態(tài)。真正的競爭正是自重組始，全業(yè)務的形成使得每家運營商的傳統(tǒng)業(yè)務領域都不再安全。
僅以中國移動為例，這家全球網(wǎng)絡規(guī)模最大、在國內(nèi)市場領跑多年的強者突然感覺到了威脅。當某省移動分公司在分析自己與其他運營商的競爭優(yōu)劣勢時，發(fā)現(xiàn)同地區(qū)電信分公司的客戶經(jīng)理數(shù)量是自身的2倍多，自身在對集團客戶、政企客戶等大客戶的支撐組織保障、售前售中售后支撐、服務質(zhì)量管理等方面都稍落后于對方，而最終差距就體現(xiàn)在大客戶市場份額和信息化收入比重上了。
因此，隨著三家運營商真正的直面競爭開始，一個最重要的特點開始出現(xiàn)，即：電信業(yè)正由過去所謂的技術(shù)驅(qū)動，向技術(shù)加市場驅(qū)動轉(zhuǎn)變。這一點從近幾月三家運營商的動作就可看出：在運營商內(nèi)部，市場營銷部門幾乎是日以繼夜地忙碌，而且各地市場部門的主管，乃至省公司一把手會自己親自主持一些面向大企業(yè)客戶的會議。
不過電信運營業(yè)內(nèi)部的競爭壓力只是運營商目前面臨的第一重，也是比較直接的競爭。實際上，整個電信運營業(yè)現(xiàn)在都面臨著另外兩重壓力，而后者對于電信運營業(yè)的未來可能具有更深遠的影響。那就是內(nèi)容/服務提供商與運營商間的競爭及合作，以及終端設備廠商與運營商間的競爭及合作。
第二/三重競爭：內(nèi)容/服務提供商和終端廠商逼近
從傳統(tǒng)上說來，互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容/服務提供商、終端設備廠商都是運營商的緊密合作伙伴，但現(xiàn)在這種關系已經(jīng)演變成既合作又競爭。
第二重競爭來自于互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容/服務提供商：運營商提供整曲下載業(yè)務，單首歌曲下載收費；而同時，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站也在提供包月的歌曲在線收聽及下載業(yè)務，而且資費非常便宜。以騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)娛樂領域，以阿里巴巴為代表的電子商務領域，目前在其生態(tài)鏈里基本只將運營商看作一個通道，其收費也是與銀行直接發(fā)生關系。
第三重競爭來自于終端設備廠商：眾所周知的，蘋果開設網(wǎng)上應用商店；諾基亞在國外收購音樂公司、電子地圖公司，自己也對用戶提供相應服務�？梢哉f內(nèi)容/服務提供商、終端設備廠商都在跨過運營商，直接接觸用戶。雖然在這種競爭中也有合作，流量發(fā)生時也會給運營商帶來收入，但未來這種關系會以競爭為主抑或以合作為主，傳統(tǒng)運營業(yè)會受到多大威脅，我們不得而知。
這里的關鍵點在于，電信業(yè)是一個具有顛覆性、破壞性的創(chuàng)新平臺，它打破了很多現(xiàn)有行業(yè)的界限。比如全球受到很大影響的四大唱片公司，這些企業(yè)的領導者都是幾代做唱片的，非常熟悉這一領域。但是我們可以看到，整個唱片業(yè)的銷售收入從2007年的140億美元跌到2008年100億美元，下降速度非常之快。這些變化都是拜互聯(lián)網(wǎng)及終端設備的發(fā)展所賜。在電信業(yè)這個平臺上，類似的破壞性創(chuàng)新與發(fā)展層出不窮。這些是電信運營業(yè)的機會，但同時也是警醒：如果電信運營業(yè)未能跟隨把握這種創(chuàng)新，自身也可能被顛覆。
競爭的先手
在這三重競爭壓力之下，運營商該怎么做？對抗這些業(yè)內(nèi)業(yè)外競爭者，其核心競爭力在何處？
說到這，可能很多人會脫口而出：運營商掌握著中國乃至世界最廣大的用戶基礎。沒錯，最廣大的用戶基礎的確是運營商的資源，但卻還不能稱之為競爭力。只有當運營商充分關注客戶，準確把握住客戶的行為模式、客戶的需求、客戶的體驗，后者才能形成運營商的核心競爭力。這也正是我們前文所提及的市場驅(qū)動、客戶驅(qū)動。
每個國家、每個民族的消費者行為模式都是不同的。舉個最簡單的例子，在日本，小型的電信增值業(yè)務非常成功，但在美國小型增值業(yè)務卻基本沒有。這就是由兩國用戶不同的行為習慣決定的。在日本，東京人口占全國總?cè)丝诤艽蟊戎兀芏嗳耸蔷幼≡跂|京周邊而來東京中心工作，每日用于交通的時間在2～5小時，依靠的最重要的交通工具之一是地鐵。為了打發(fā)這段時光，人們需要在地鐵里有些消遣，于是這些小型業(yè)務發(fā)展起來了。而在美國，大城市附近居民每天用于交通的時間也在1～3小時，但他們大多開車去市區(qū)上班，不可能在途中擺弄手機，因此在美國廣播很受歡迎。
我們可以看出，找準用戶行為模式進而把握用戶需求非常重要。在這方面，我們顯然需要依靠IT技術(shù)的幫助——商業(yè)智能，如果按照以往的做法，自己“拍腦袋”開發(fā)出一個應用，到市場上去推廣，其命中率基本上很低；而如果能大規(guī)模掃描客戶群，找到每一個小群體的具體行為模式，根據(jù)這些行為模式量身打造應用，完全滿足客戶的各種需求，那么這一應用還未推出，我們就已經(jīng)可以判斷它會賺錢了。
在這方面，許多國外運營商已經(jīng)做得很多很好。比如印度電信運營商BhartiAirtel，其80%～90%的業(yè)務都是通過電子渠道處理的，IBM利用先進的大規(guī)模在線商業(yè)智能幫助他們進行用戶行為分析，這種分析可能最少只需要2～3小時就可出結(jié)果。如果一個用戶在閱讀體育新聞，Bharti可以馬上向他推送球賽信息；如果用戶在瀏覽汽車信息，Bharti就能及時向他推送車展信息。而當發(fā)現(xiàn)客戶有因使用體驗不佳可能會退出應用或轉(zhuǎn)網(wǎng)的跡象時，Bharti又可以馬上進行分析，并及時提供更合適的服務進行挽留。這完全形成一種最迅速的事件驅(qū)動模式，可以快速把握人群需求。
而在這種大規(guī)模在線商業(yè)智能的背后，則需要能穩(wěn)定支撐大量數(shù)據(jù)分析的軟件、科學設計的數(shù)學模型以及豐富的行業(yè)經(jīng)驗等三方面做基礎。在這一點上，沒有如IBM這樣多年的積累，恐怕并不容易達到。
總而言之，在目前及未來的競爭中，誰掌握了客戶的行為模式，誰就是先手，誰就有了非常強大的競爭能力。
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