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閆薇
11月29日，華為公司面向全球發(fā)布了云計(jì)算戰(zhàn)略及端到端的解決方案。伴隨著這一新戰(zhàn)略的出臺(tái)，華為公司將一改過去只做運(yùn)營商市場(chǎng)的歷史，將企業(yè)市場(chǎng)和個(gè)人用戶視為新的增長(zhǎng)點(diǎn)。此后，華為公司將不再單純地出售電信設(shè)備，也將面向企業(yè)用戶出售云計(jì)算解決方案，并將使個(gè)體網(wǎng)民通過網(wǎng)上支付的方式成為華為的新客戶。同時(shí)，華為將打破多年的封閉式系統(tǒng)格局，向開發(fā)者提供標(biāo)準(zhǔn)化接口，構(gòu)建開放式生態(tài)鏈。
這是華為公司成立22年后，首次提出客戶從專業(yè)化到多元化轉(zhuǎn)型。這也意味著，思科和谷歌這樣的網(wǎng)絡(luò)公司也將成為這家傳統(tǒng)電信設(shè)備商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
轉(zhuǎn)型
云計(jì)算的定義十分寬泛，更多的人總是把“云”概念和互聯(lián)網(wǎng)公司聯(lián)系在一起。雖然涉及云計(jì)算，但華為公司還堅(jiān)定地將自身定義為一家電信設(shè)備公司。云計(jì)算戰(zhàn)略的發(fā)布，使華為公司成為首家發(fā)布該產(chǎn)品的電信設(shè)備商。
華為的云計(jì)算戰(zhàn)略包括：構(gòu)建云計(jì)算平臺(tái)，促進(jìn)資源共享和環(huán)保；促進(jìn)各個(gè)行業(yè)應(yīng)用向云計(jì)算轉(zhuǎn)移；開放合作，構(gòu)建共贏生態(tài)鏈。
除了以往的電信運(yùn)營商客戶外，華為云產(chǎn)品主要針對(duì)企業(yè)用戶。而個(gè)人用戶則可以通過網(wǎng)上支付購買該公司提供的計(jì)算和存儲(chǔ)服務(wù)，與谷歌目前提供的海量GMAIL郵箱類似。
客戶結(jié)構(gòu)的變化使競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了改變。華為公司總裁任正非當(dāng)眾宣稱，“我們?cè)谠破脚_(tái)上要在不太長(zhǎng)的時(shí)間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上我們要追趕谷歌�！�
任正非的講話因?yàn)槌３ｎA(yù)言到通信公司未來的走向，而在通信和IT界具有廣泛的傳播價(jià)值。事實(shí)上，在華為公司內(nèi)部，企業(yè)的經(jīng)營理念正在發(fā)生變革。轉(zhuǎn)型規(guī)劃的決策對(duì)華為的管理團(tuán)隊(duì)來說充滿挑戰(zhàn)。“我們已經(jīng)走到了通信業(yè)的前沿，要決定下一步如何走，是十分艱難的問題�！比握钦f，“我們以前靠著西方公司領(lǐng)路，現(xiàn)在我們也要參與領(lǐng)路了，我們也要像西方公司一樣努力地對(duì)世界貢獻(xiàn)�！�
電信行業(yè)已經(jīng)駛過急速發(fā)展時(shí)代是華為轉(zhuǎn)型的外部因素，最大誘因來自華為內(nèi)部。華為公司高級(jí)副總裁徐直軍透露，“長(zhǎng)期來看，電信行業(yè)日子越來越難過，可能要面對(duì)全球電信行業(yè)進(jìn)入整體低增長(zhǎng)階段�！币虼�，華為公司需要尋找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
從2006年開始，華為即不再以訂單銷售額來衡量業(yè)績(jī)，而以實(shí)際收入取代之。兩者通常有30%的差距。今日的華為已經(jīng)不再需要虛胖的銷售額來粉飾業(yè)績(jī)。
華為公司已經(jīng)駛過急速發(fā)展時(shí)代，進(jìn)入穩(wěn)健增長(zhǎng)�；仡櫄v史，除了IT業(yè)寒冬的個(gè)別年份，十年來，華為保持著高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。2000年的收入增速一度達(dá)到83%。2006年到2008年的收入增幅分別在37%、41%以及34%。而進(jìn)入2009年，其增幅為19%。副總裁徐直軍透露，今年華為的增長(zhǎng)率將達(dá)到20%。明年也未必會(huì)超過20%。
失地重收
電信行業(yè)增幅放緩，是華為選擇進(jìn)入企業(yè)市場(chǎng)的重要原因。事實(shí)上，這并非華為第一次涉足企業(yè)市場(chǎng)。在華為的歷史中，先后被出售的華三和華為電氣，均涉及企業(yè)市場(chǎng)。
對(duì)此，徐直軍表示，由于華為并非上市公司，缺少一個(gè)重要的融資渠道，因此需要融資的時(shí)候不得已要壯士斷腕，“斷得很心疼，不過為華為進(jìn)一步發(fā)展贏得了資金支持。”
2001年10月，華為以7.5億美元將其旗下華為電氣出售給愛默生電器。彼時(shí)，正值2001年IT泡沫破滅時(shí)期，華為也瀕臨崩潰的邊緣，為了繼續(xù)生存下去，華為必須收縮戰(zhàn)線到電信網(wǎng)絡(luò)主營業(yè)務(wù)上，而放棄企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)。
同年，華為籌劃出售企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)未果，華為將企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)打包與3Com公司合資成立 “華為3Com”公司即 “華三公司”，華為控股51%。2005年，華為以2800萬美元出售2%的股權(quán)，放棄控股。2006年11月，華為將在H3C中的49%股權(quán)以8.8億美元出售給3Com，獲得了10億美元的商業(yè)回報(bào)。
這兩筆股權(quán)出售的共同特點(diǎn)在于全部要求對(duì)方支付現(xiàn)金�！爱�(dāng)時(shí)如果不斷腕，如何獲得資金呢？”徐直軍表示，“當(dāng)時(shí)華為的判斷是，企業(yè)市場(chǎng)還不成熟。現(xiàn)在，企業(yè)市場(chǎng)可以做了。個(gè)人市場(chǎng)也可以通過網(wǎng)上支付實(shí)現(xiàn)銷售�！�
華為也計(jì)劃一改過去封閉式的行事方式。任正非在發(fā)言中表示除了要一改過去封閉方式之外，還 “將要開放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏”。作為年收入兩三百億美元的通信企業(yè)，轉(zhuǎn)型的過程并非口號(hào)就可造就。徐直軍透露：“大公司說轉(zhuǎn)型談何容易。要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，一點(diǎn)點(diǎn)去接近、去改變�！�
之前通信企業(yè)為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，大多采取封閉式系統(tǒng)。任正非說，“‘蘋果皮’出現(xiàn)時(shí)，我也讓有關(guān)人向他們傳遞信息，最初得到的反映是負(fù)面的，看出華為過去形象是多么的惡劣�，F(xiàn)在我們要理解并支持他們�！�
一方面要在云業(yè)務(wù)上趕上谷歌，一方面華為已經(jīng)開始學(xué)習(xí)谷歌的開放式生態(tài)鏈。華為當(dāng)天表示，將向開發(fā)者提供標(biāo)準(zhǔn)化接口。任正非稱，將敞開懷抱歡迎小公司和個(gè)人融入到華為公司的未來戰(zhàn)略中。
